1、1縱向一體化傳統(tǒng)的管理模式是“縱向一體化”管理模式。“縱向一體化”：也叫垂直一體化，指核心企業(yè)把設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造、裝配、銷(xiāo)售和計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人事、設(shè) 備維修等都看作是自己必不可少的業(yè)務(wù)工作。推行“縱向一體化”的目的：加強(qiáng)核心企業(yè)對(duì)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷(xiāo)和銷(xiāo)售全過(guò)程的控制，使企業(yè) 能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng)，從而達(dá)到增加各業(yè)務(wù)活動(dòng)階段的利潤(rùn)。“縱向一體化”管理模式的主要弊端：企業(yè)大而全、小而全；供、產(chǎn)、銷(xiāo)系統(tǒng)沒(méi)有形成有效的“鏈”，往往各自為政； 制造、供應(yīng)、經(jīng)銷(xiāo)商間缺乏信任與戰(zhàn)略合作，往往從短期效益岀發(fā)。具體為：增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)；承擔(dān)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)；迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)；在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)

2、域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。2、橫向一體化鑒于“縱向一體化”管理模式的種種弊端，20世紀(jì)80年代后期“橫向一體化”思想開(kāi)始興起。“橫向一體化”又稱(chēng)水平一體化”或整合一體化”，就是利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，本企業(yè)只 抓最核心的東西、產(chǎn)品方向和市場(chǎng)。制造商這樣做的目的顯然是追求低成本、高質(zhì)量，最終目的是提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力。“橫向一體化”形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷(xiāo)商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”。鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)必須達(dá)到同步、協(xié)調(diào)運(yùn)行，才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益。于是便產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理（SCM ）。全球制造鏈及由此產(chǎn)生的供應(yīng)鏈管理是“橫向一體化”管理思想的一個(gè)典型代表。

3、3、 供應(yīng)鏈：是圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流， 物流，資金流的控制，從采購(gòu) 原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以 及最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到 消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商，制造商，分銷(xiāo)商， 零售商，直到最終用 戶(hù)連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式 。4、 依據(jù)相對(duì)于顧客需求的執(zhí)行順序，供應(yīng)鏈上的所有流程可分為兩類(lèi)：推動(dòng)流程和拉動(dòng)流程。對(duì)顧客訂單 的反應(yīng)啟動(dòng)拉動(dòng)流程；對(duì)顧客訂購(gòu)預(yù)期的反應(yīng)啟動(dòng)推動(dòng)流程。5、供應(yīng)鏈管理的定義： 是用系統(tǒng)的觀點(diǎn)對(duì)供應(yīng)鏈中的物流、信息流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，對(duì)成本流進(jìn)行分解與控制，并使供應(yīng)鏈中成員獲得相應(yīng)利益的一種管理理念。6、客戶(hù)管理：在 SCM中，客戶(hù)管理 是SCM的起點(diǎn)，供應(yīng)鏈

4、源于客戶(hù)需求，同時(shí)也終于客戶(hù)需求，因此 SCM是以滿(mǎn)足客戶(hù)需求為核心運(yùn)作的。由于客戶(hù)需求千變?nèi)f化，而且存在個(gè)性差異，因此真實(shí)、準(zhǔn)確的客 戶(hù)管理是企業(yè)SCM的重中之重。7、供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)：與傳統(tǒng)的管理方法相比較：以客戶(hù)為中心；伙伴之間的密切合作、共享利益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；集成化管理；物 流的一體化管理。與物流管理相比較：供應(yīng)鏈管理的互動(dòng)特性；供應(yīng)鏈管理成為物流的高級(jí)形態(tài)；供應(yīng)鏈管理決策的發(fā)展； 供應(yīng)鏈管理的協(xié)商機(jī)制；供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)組織外部一體化；供應(yīng)鏈管理對(duì)共同價(jià)值的依賴(lài)性；供應(yīng)鏈管理 是“外源”整合組織；供應(yīng)鏈管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的響應(yīng)系統(tǒng)。8、業(yè)務(wù)外包：所謂業(yè)務(wù)外包，是企業(yè)通過(guò)與外部其他企業(yè)或非自然人

5、簽訂契約，將一些傳統(tǒng)上由公司內(nèi) 部員工負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)或機(jī)能外包給專(zhuān)業(yè)、高效的服務(wù)提供商的經(jīng)營(yíng)形式。9、業(yè)務(wù)外包的原因：分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；加速重構(gòu)優(yōu)勢(shì)的形式；剝離企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)；使用企業(yè)不 擁有的資源；降低和控制成本，節(jié)約資本資金。10、業(yè)務(wù)外包的問(wèn)題：增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性；可能影響職工的穩(wěn)定；不能正確選擇合適的業(yè)務(wù)外包； 未能選擇好合作伙伴。11、業(yè)務(wù)外包的主要方式：研發(fā)外包；生產(chǎn)外包；物流外包；腦力資源外包；應(yīng)用服務(wù)外包。12、 傳統(tǒng)戰(zhàn)略計(jì)劃（規(guī)劃）的關(guān)注點(diǎn) 一一是企業(yè)。供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的關(guān)注重點(diǎn)一一不是企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)本身給企業(yè)增加的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是產(chǎn)品或服務(wù)在企業(yè)內(nèi)部和整個(gè)供應(yīng)

6、鏈中運(yùn)動(dòng)的流程所創(chuàng)造的市場(chǎng)價(jià)值給企業(yè)增加的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。關(guān)注重點(diǎn)從內(nèi)向能力轉(zhuǎn)向?qū)⒆约旱哪芰εc供應(yīng)鏈成員中的生產(chǎn)資源和創(chuàng)新知識(shí)整合起來(lái)。13、 供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃 包括三個(gè)既相互區(qū)分又相互聯(lián)系的部分：第一個(gè)方面是定義企業(yè)的目的；第二個(gè) 方面是明確企業(yè)的戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)任務(wù)；第三個(gè)方面是形成公司的核心運(yùn)作策略。14、只要運(yùn)用集成化管理思想，從系統(tǒng)的觀點(diǎn)岀發(fā)，改進(jìn)服務(wù)、縮短時(shí)間、提高品質(zhì)與減少庫(kù)存、降低成 本是可以兼得的。15、集成化SCM的核心是三個(gè)回路:作業(yè)回路：由顧客化需求一集成化計(jì)劃一業(yè)務(wù)流程重組一面向?qū)ο筮^(guò)程控制組成第一個(gè)控制回路。 策略回路：由顧客化策略一信息共享一調(diào)整適應(yīng)性一創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)組成第二

7、個(gè)回路。性能評(píng)價(jià)回路：在作業(yè)回路的每個(gè)作業(yè)形成各自相應(yīng)的作業(yè)性能評(píng)價(jià)與提高回路。15、 公司競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略由公司目標(biāo)顧客的需求特點(diǎn)來(lái)決定。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目的是：提供能滿(mǎn)足顧客需求的產(chǎn)品 和服務(wù)。16、戰(zhàn)略匹配是指競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略擁有相同的目標(biāo)。即競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)用來(lái)滿(mǎn)足的顧客優(yōu)先目標(biāo)與供 應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨在建立的供應(yīng)鏈能力目標(biāo)之間相互協(xié)調(diào)一致。一家成功的公司的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是相互 匹配的。17、戰(zhàn)略層面的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容包括：供應(yīng)鏈的成員和合作伙伴選擇；網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；供應(yīng)鏈運(yùn)行 基本規(guī)則。18、供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)模型包括了：供應(yīng)鏈成員；供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)及類(lèi)型；供應(yīng)鏈的流程鏈接19、 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)主要有

8、三種：鏈狀結(jié)構(gòu)；網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)；核心企業(yè)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)20、 供應(yīng)鏈的方向。物流、信息流、資金流、作業(yè)流和價(jià)值流是供應(yīng)鏈上的五類(lèi)資源流，它們流動(dòng)的方向 可以表示岀供應(yīng)鏈增值運(yùn)動(dòng)的方向。一般來(lái)說(shuō)，物流的方向都是從供應(yīng)商流向生產(chǎn)制造商，經(jīng)分銷(xiāo)商最后到達(dá)消費(fèi)者。21、敏捷供應(yīng)鏈：在競(jìng)爭(zhēng)、合作、動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境中，由若干供方、需方等實(shí)體（自主、半自主或者是從屬）構(gòu)成的快速響應(yīng)環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)供需網(wǎng)絡(luò)。敏捷供應(yīng)鏈?zhǔn)怯梢粋€(gè)個(gè)虛擬企業(yè)構(gòu)成的。22、供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的選擇也就是供應(yīng)鏈合作企業(yè)的選擇。企業(yè)之間的合作關(guān)系可分為重要合作伙伴關(guān)系和次 要合作伙伴關(guān)系。重要合作關(guān)系的伙作參與方都是少而精的。目前國(guó)內(nèi)常用的節(jié)點(diǎn)選擇方法有：直觀

9、判斷法；成本法 一一ABC法（總成本法）；兩階段的伙伴選擇過(guò)程 模型；層次分析法。23、供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)策略基于客戶(hù)需求的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略：（一）辨別產(chǎn)品是功能性的還是革新性的；（二）功能性產(chǎn)品的有效供給；（三）革新性產(chǎn)品的反應(yīng)性供給。有效性供應(yīng)鏈流程適于功能性產(chǎn)品，反應(yīng)性供應(yīng)鏈流程適于革新性產(chǎn)品。基于成本核算的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略：供應(yīng)鏈成本主要包括：物料成本運(yùn)輸成本；其他變動(dòng)成本；勞動(dòng)成本； 設(shè)備成本24、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系：在供應(yīng)鏈內(nèi)部?jī)蓚€(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的成員之間形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證實(shí) 現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)或效益。也就是供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系。建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)，也是

10、集成化供應(yīng)鏈管理的核心。25、伙伴關(guān)系的形成是很多因素起作用的結(jié)果，其主要作用的是以下三個(gè)最基本的驅(qū)動(dòng)力：核心競(jìng)爭(zhēng)力； 不斷變化的顧客期望；外包戰(zhàn)略。其中，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)保持和發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，顧客期 望的不斷變化的伙伴關(guān)系得以產(chǎn)生的外部壓力，伙伴關(guān)系可以說(shuō)是外包含義的延伸和深化。26、外包戰(zhàn)略的好處：在成本、質(zhì)量、柔性、專(zhuān)業(yè)、核心競(jìng)爭(zhēng)力等方面都有其長(zhǎng)處。27、生產(chǎn)制造型企業(yè)的庫(kù)存分類(lèi)：第一類(lèi)是在制品庫(kù)存，包括車(chē)間在制品、半成品和毛坯；第二類(lèi)是外購(gòu) 物料庫(kù)存，包括原材料、標(biāo)準(zhǔn)件和零配件；第三類(lèi)是成品庫(kù)存，它是企業(yè)生產(chǎn)的最終產(chǎn)品庫(kù)存。形成 第一類(lèi)庫(kù)存的主要原因是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)和控制系

11、統(tǒng)的不足造成的，形成第二類(lèi)和第三類(lèi)庫(kù)存的主要 原因就是由于供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的合作存在缺陷而造成的。28、 供應(yīng)鏈合作關(guān)系的發(fā)展：根本變化是以產(chǎn)品/物流為核心轉(zhuǎn)向以集成/合作為核心。傳統(tǒng)關(guān)系：以傳統(tǒng)的產(chǎn)品買(mǎi)賣(mài)為特征短期合同關(guān)系。買(mǎi)賣(mài)關(guān)系是基于價(jià)格的關(guān)系， 物流關(guān)系：以加強(qiáng)基于產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的物流關(guān)系為特征 合作伙伴關(guān)系：強(qiáng)調(diào)基于時(shí)間和基于價(jià)值的供應(yīng)鏈管理。 網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系：信息技術(shù)高度發(fā)展以及在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的高度集成，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的合作關(guān)系最 終集成為網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系。29、選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的必要性和原則 基本考慮：合作伙伴必須擁有各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力； 擁有相同的價(jià)值觀和戰(zhàn)略思想。 原則：工

12、藝與技術(shù)的連貫性；企業(yè)的業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)狀況；有效的交流和信息共享；合作伙伴不要求過(guò)多，而 在于少而精。29、供應(yīng)鏈合作伙伴選擇方法與步驟： 直觀判斷法；招標(biāo)法；協(xié)商選擇法；采購(gòu)成本比較法；層次分析法； 神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法。 90 頁(yè)30、供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的步驟 合作伙伴的粗篩選：從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)檢驗(yàn)是否需要建立供應(yīng)商合作關(guān)系，以及建立哪個(gè)層次的供應(yīng)商合作關(guān)系。 合作伙伴的細(xì)篩選：確定挑選合作伙伴的準(zhǔn)則，評(píng)估潛在的候選企業(yè)。 合作伙伴的確認(rèn)：正式建立合作伙伴關(guān)系 合作伙伴的跟蹤評(píng)價(jià)：維持和精煉合作伙伴關(guān)系，包括增強(qiáng)彼此間的合作關(guān)系或解除合作伙伴關(guān)系。 30、流程：流程強(qiáng)調(diào)的是工作任務(wù)如何在組織中得以完

13、成。31、流程有兩個(gè)重要的特征：一是面向顧客，包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客。二是跨越職能部門(mén)、分 支機(jī)構(gòu)或子單位的既有邊界。 業(yè)務(wù)流程的定義： 以達(dá)成特殊業(yè)務(wù)成果為目標(biāo)的一系列有邏輯相關(guān)性的任務(wù)。32、業(yè)務(wù)流程重組定義 ：從根本上考慮和徹底地設(shè)計(jì)企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵 指標(biāo)上取得顯著的提高。BPR 的核心面向顧客滿(mǎn)意度的作業(yè)流程。 BPR 是從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不 是個(gè)別最優(yōu)。企業(yè)的作業(yè)流程可分為：核心流程 包括物流作業(yè)活動(dòng)、管理活動(dòng)、信息系統(tǒng)。支持流程 包括企業(yè) 基礎(chǔ)設(shè)施、人員、培訓(xùn)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、資金等。BPR 實(shí)質(zhì)面向顧客和信息技術(shù)。 BPR

14、 是圍繞顧客的意愿開(kāi)展的；在 BPR 由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中， IT 起了一種良好的催化劑的作用。實(shí)施 BPR 不是單純的技術(shù)問(wèn)題， 更是一種思維方式的轉(zhuǎn)變。 BPR 的基本內(nèi)涵是以作業(yè)為中心， 擺脫傳統(tǒng)束 縛。核心是 “過(guò)程 ”、觀點(diǎn)是 “再造觀點(diǎn) ”33、流程是由一系列將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)組成的。活動(dòng)與流程的描述：活動(dòng)時(shí)是流程的基本要素。活動(dòng)=輸入，處理規(guī)則，資源，輸出 。業(yè)務(wù)活動(dòng)按性質(zhì)可分為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理活動(dòng)。動(dòng)作是單個(gè)或 特定的運(yùn)動(dòng)或其方式。作業(yè)是通過(guò)某些活動(dòng)或工作方式而形成的一定結(jié)果。由相互獨(dú)立的相關(guān)活動(dòng)所共同 形成的結(jié)果就是流程。34、供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化（1）傳統(tǒng)物流

15、管理組織結(jié)構(gòu)：按職能專(zhuān)業(yè)部門(mén)分工的組織形式，部門(mén)劃分主要表現(xiàn)為按專(zhuān)業(yè)分割。沒(méi)有出 現(xiàn)獨(dú)立的物流管理功能，也沒(méi)有獨(dú)立的物流管理職能部門(mén)。（2）簡(jiǎn)單功能集合的物流組織形式： 當(dāng)人們初步認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)分割和分散化的組織使企業(yè)反應(yīng)遲鈍之后，即 開(kāi)始了對(duì)組織功能的合并和集合的嘗試。對(duì)少數(shù)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了功能整合，但大多數(shù)的部門(mén)并未改變，組 織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。（3） 物流功能獨(dú)立的組織形式：物流在企業(yè)中的地位提高，物流管理的重要性受到了進(jìn)一步重視，20 世 紀(jì) 60 年代末、 70 年代初，出現(xiàn)了物流管理功能獨(dú)立的組織形式。隨著市場(chǎng)需求量逐漸加大，企業(yè)為了更 快地、成本更低地做出反

16、應(yīng)，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心。（4）一體化物流組織形式： 一體化物流組織， 試圖在一個(gè)高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下， 統(tǒng)一所有的物流功能和運(yùn)作， 目的是對(duì)所有原材料和制成品的運(yùn)輸和存儲(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。這已是供應(yīng)鏈管理的 基本形態(tài)。（5）從功能一體化向過(guò)程重構(gòu)轉(zhuǎn)移： BPR 提出后， 供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化逐漸從過(guò)去的注重功能集合 轉(zhuǎn)向注重過(guò)程（或稱(chēng)流程）的重構(gòu)上來(lái)。35、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個(gè)問(wèn)題 從整體上把握工作流程的重新設(shè)計(jì)；確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項(xiàng)目；分析和評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程；選擇合 適的信息技術(shù)手段；設(shè)計(jì)和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)；取得合作伙伴的支持和配

17、合。36、供應(yīng)鏈管理下采購(gòu)的特點(diǎn)一、從為庫(kù)存采購(gòu)向?yàn)橛唵尾少?gòu)轉(zhuǎn)變：在傳統(tǒng)采購(gòu)模式中，采購(gòu)的目的就是為了補(bǔ)充庫(kù)存，采購(gòu)過(guò)程缺乏 主動(dòng)性。在 SCM 模式下，采購(gòu)活動(dòng)是以訂單驅(qū)動(dòng)方式進(jìn)行的。二、從采購(gòu)管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變：外部采購(gòu)管理就是將采購(gòu)活動(dòng)滲透到供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品質(zhì)量 控制過(guò)程。外部資源管理是實(shí)現(xiàn) SCM 上述思想的一個(gè)重要步驟 企業(yè)集成。三、從一般買(mǎi)賣(mài)關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變： 在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中， 供應(yīng)商之間是一種簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系； 在 SCM 模式下，這種關(guān)系轉(zhuǎn)變成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。四、從買(mǎi)方主動(dòng)型向賣(mài)方主動(dòng)型轉(zhuǎn)變37、即時(shí)采購(gòu)管理的原理 即時(shí)制生產(chǎn)的基本思想是： “徹底杜絕

18、浪費(fèi)” ，“只在需要的時(shí)間、按需要的量、生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品 ”。 即時(shí)制采購(gòu)的基本思想是： 在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、 恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、 以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、 恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲?6R。 供應(yīng)商的選擇、質(zhì)量控制是即時(shí)制的核心。38、即時(shí)制采購(gòu)帶來(lái)的問(wèn)題及其解決辦法 小批量采購(gòu)帶來(lái)的問(wèn)題及其解決： 小批量采購(gòu)必然增加運(yùn)輸次數(shù)和運(yùn)輸成本。解決方法： 1.使供應(yīng)商在地理位置上靠近制造商2.供應(yīng)商在制造商附近建臨時(shí)倉(cāng)庫(kù)3.有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的承包運(yùn)輸商或第三方物流企業(yè)負(fù)責(zé)送貨，按照事先達(dá)成的協(xié)議，搜集分布在不同地方的供應(yīng)商的下批量貨物，即 時(shí)按量送到制造商的生產(chǎn)線上 4. 讓一個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng)多種原材料和外購(gòu)件采用單源供應(yīng)帶來(lái)

19、的風(fēng)險(xiǎn)： 供應(yīng)商有可能因意外原因中斷交貨；單源供應(yīng)使企業(yè)不能得到競(jìng)爭(zhēng)性的采購(gòu)價(jià) 格，對(duì)供應(yīng)商的依賴(lài)過(guò)大等。因此，必須建立與供應(yīng)商長(zhǎng)期互利合作的新型伙伴關(guān)系。39、即時(shí)制采購(gòu)實(shí)施步驟：A、創(chuàng)建即時(shí)制采購(gòu)團(tuán)隊(duì)：專(zhuān)業(yè)采購(gòu)人員的三個(gè)責(zé)任：尋找貨源、商定價(jià)格、發(fā)展與供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系并不斷改進(jìn)。B、分析現(xiàn)狀、確定供應(yīng)商。C設(shè)定目標(biāo)。D制定實(shí)施計(jì)劃：將固定訂單改為開(kāi)口訂單。E、改進(jìn)行動(dòng)實(shí)施：改進(jìn)實(shí)施的主要環(huán)節(jié)是將原來(lái)的獨(dú)立開(kāi)具固定訂單改成滾動(dòng)下單，并將訂單預(yù)測(cè)結(jié)合起來(lái)。績(jī)效衡量。40、選擇供應(yīng)商的主要指標(biāo) 供應(yīng)商選擇的短期標(biāo)準(zhǔn) ： 商品質(zhì)量合適、成本低、交貨及時(shí)、整體服務(wù)水平好、履行合同的承諾與能力。供應(yīng)商

20、選擇的長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn) ： 供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況是否穩(wěn)定、供應(yīng)商內(nèi)部組織與管理是否良好、供應(yīng)商人員狀況是否穩(wěn)定。41、 供應(yīng)商績(jī)效考核的指標(biāo)體系：質(zhì)量指標(biāo)、供應(yīng)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、支持配合與服務(wù)指標(biāo)。42、 供應(yīng)鏈生產(chǎn)管理決策環(huán)境下的特點(diǎn)：決策信息多源化、決策模式群體性、信息反饋機(jī)制多樣性、計(jì)劃 運(yùn)行環(huán)境不確定性、動(dòng)態(tài)性43、 制造企業(yè)傳統(tǒng)上采用 MRP H或JIT進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃的組織和控制。MRP H是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資源制定未來(lái)生產(chǎn)計(jì)劃，一般按經(jīng)濟(jì)批量來(lái)組織生產(chǎn)，有各種庫(kù)存存在。 JIT 是根據(jù)落實(shí)的訂單、按照總裝備 部件裝 備一一零件加工的反工藝路線次序安排生產(chǎn)。核心是追求庫(kù)存量最小。后來(lái)，結(jié)合MRP H與JI

21、T優(yōu)點(diǎn)的生產(chǎn)管理模式得到了廣泛應(yīng)用，并以此為基礎(chǔ)提出了 Internet/Intranet 平臺(tái)上面向供應(yīng)鏈生產(chǎn)組織計(jì)劃模式。44、供應(yīng)鏈環(huán)境下物流管理的特點(diǎn)： 信息 -共享；過(guò)程 同步；合作 互利；交貨 準(zhǔn)時(shí)；響應(yīng) 敏捷； 服務(wù)一滿(mǎn)意。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境的物流系統(tǒng)，需求信息和反饋信息不是逐級(jí)傳遞的，而是網(wǎng)絡(luò)式傳遞的，避免了信息失 真。在供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流系統(tǒng)有三種信息在系統(tǒng)中運(yùn)行：需求信息；供應(yīng)信息；共享信息。合作性與協(xié) 調(diào)性是供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重點(diǎn)。45、影響運(yùn)輸決策的因素影響承運(yùn)人決策的因素（必須考慮的成本）：與運(yùn)輸工具相關(guān)的成本；固定運(yùn)營(yíng)成本；與運(yùn)距有關(guān)的成本；與運(yùn)量有關(guān)的成本；運(yùn)營(yíng)成本；

22、其它因素托運(yùn)人決策時(shí)必須考慮的成本：運(yùn)輸成本；庫(kù)存成本；設(shè)施成本；作業(yè)成本；）服務(wù)水平成本；其它因素托運(yùn)人決策的三項(xiàng)內(nèi)容： 運(yùn)輸網(wǎng)設(shè)計(jì)；運(yùn)輸工具選擇；對(duì)不同客戶(hù)采取不同的運(yùn)輸方式。46、不同運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)缺點(diǎn)比較網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)直接運(yùn)輸無(wú)需中間倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存水平高（由于貨物批量大）簡(jiǎn)單的協(xié)作巨大的接收費(fèi)用利有送奶線路的直接運(yùn)送小批量貨物較低的運(yùn)輸成本 較低的庫(kù)存水平協(xié)調(diào)的復(fù)雜性加大所有貨物通過(guò)配送中心庫(kù)存的運(yùn)送通過(guò)聯(lián)合降低了進(jìn)貨運(yùn)輸成本增加了庫(kù)存成本增加了配送中心的處理費(fèi)用所有貨物通過(guò)配送中心對(duì)接運(yùn)送必備庫(kù)存水平很低通過(guò)聯(lián)合降低了運(yùn)輸成本協(xié)調(diào)的復(fù)雜性加大通過(guò)配送中心利用送奶線路的運(yùn)送小批量貨物有較低的

23、送貨成本協(xié)調(diào)的復(fù)雜性進(jìn)一步加大量身定做的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)運(yùn)輸選擇與單個(gè)產(chǎn)品和商店的需求十 分匹配協(xié)調(diào)的復(fù)雜性最大47、需求變異加速放大原理原理的基本思想：當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來(lái)自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象，達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時(shí)，其獲得的需 求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷(xiāo)商和零售商的需求變異 系數(shù)大得多。48、 供應(yīng)鏈上的庫(kù)存有兩種：生產(chǎn)制造過(guò)程中的庫(kù)存；物流過(guò)程中的庫(kù)存供應(yīng)鏈上的不確定性表現(xiàn)形式：銜接不確定性；運(yùn)作不確定性供應(yīng)鏈的不確定性的來(lái)源：供應(yīng)商的不確定性一一表現(xiàn)在提前

24、期的不確定性，訂貨量的不確定性等。生產(chǎn)者不確定性一一主要緣于制造商本身的生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性、機(jī)器的故障、計(jì)劃執(zhí)行的偏差等。顧客不確定 性一一其原因主要有需求預(yù)測(cè)的偏差，購(gòu)買(mǎi)力的波動(dòng)，從眾心理和個(gè)性特征等。供應(yīng)鏈的不確定性的原因：需求預(yù)測(cè)水平造成的不確定性；決策信息的可獲得性、透明性、可靠性；決策過(guò)程的影響，特別是決策人心理的影響49、VMI定義：通過(guò)信息共享，由供應(yīng)鏈上的上游企業(yè)根據(jù)下游企業(yè)的銷(xiāo)售信息和庫(kù)存量，主動(dòng)對(duì)下游企業(yè)的庫(kù)存進(jìn)行管理和控制的管理模式。VMI的主要思想是供應(yīng)商在用戶(hù)的允許下設(shè)立庫(kù)存，確定庫(kù)存水平和補(bǔ)給策略，擁有庫(kù)存控制權(quán)。50、聯(lián)合庫(kù)存管理（Joint Managed Inv

25、entory，JMI）是一種在VMI的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的上下游企業(yè)權(quán)利責(zé)任平衡和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的庫(kù)存管理模式。JMI是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫(kù)存運(yùn)做模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。JMI強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中各個(gè)節(jié)點(diǎn)同時(shí)參與，共同制定庫(kù)存計(jì)劃，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。JMI能夠給企業(yè)庫(kù)存管理所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)：信息優(yōu)勢(shì)、 成本優(yōu)勢(shì)、物流優(yōu)勢(shì)、戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)。51、 QR快速反應(yīng)的定義：是指在供應(yīng)鏈中，為了實(shí)現(xiàn) 共同的目標(biāo)，零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系， 利用EDI等信息技術(shù)，進(jìn)行銷(xiāo)售時(shí)點(diǎn)的信息交換以及訂貨補(bǔ)充等其他經(jīng)營(yíng)信息的交換，用多頻度小數(shù)量配 送方式連續(xù)補(bǔ)充商

26、品，以實(shí)現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫(kù)存，提高客戶(hù)服務(wù)水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈管理方法。52、ECR有效客戶(hù)反應(yīng)概念：ECR是由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)組成各方相互協(xié)調(diào)和合作，更好、更快并以更低的成本滿(mǎn)足消費(fèi)者需要為目的的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。ECR的戰(zhàn)略主要集中在以下4個(gè)領(lǐng)域：高效的店鋪空間安排，高效的商品補(bǔ)充，高效的促銷(xiāo)活動(dòng)和高效的新商品開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)投入。53、CPFR的特點(diǎn)：協(xié)同、規(guī)劃、預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨54、 CPFR是 Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存管理，也叫協(xié) 同規(guī)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨。是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫(kù)

27、存管理技術(shù)，它在降低銷(xiāo)售商的存貨量的同時(shí)，也增加了供應(yīng)商的銷(xiāo)售額。 CPFR的形成始于 沃爾瑪所推 動(dòng)的 CFAR CFAR( Collaborative Forecast And Replenishment )是利用Internet通過(guò)零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預(yù)測(cè)，并在此基礎(chǔ)上實(shí)行連續(xù)補(bǔ)貨的系統(tǒng)。后來(lái)，在沃爾瑪?shù)牟粩嗤苿?dòng)之下，基于信息共享的CFAR系統(tǒng)又正在向CPFR發(fā)展55、供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn)單個(gè)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)主要是基于部門(mén)職能的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)是基于業(yè)務(wù)流程的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。56、 供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)一般從以下三個(gè)方面考慮：一是內(nèi)部績(jī)效度量；二是外部績(jī)效

28、度量；三是供應(yīng)鏈綜 合績(jī)效度量供應(yīng)鏈復(fù)習(xí)要點(diǎn)1. 縱向一體化：傳統(tǒng)的管理模式。“大而全小而全” P72. 橫向一體化形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷(xiāo)商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”，由它形成了供應(yīng)鏈，產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理。P7-83. 供應(yīng)鏈的發(fā)展模式： 工業(yè)采購(gòu)者的采購(gòu)與供應(yīng)觀；商業(yè)采購(gòu)者的運(yùn)輸與物流觀；供應(yīng)鏈管理的集成觀。P104. 供應(yīng)鏈：生產(chǎn)與流通過(guò)程中，涉及將產(chǎn)品更新?lián)Q代或服務(wù)提供給最終客戶(hù)的上游或下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。P125. 供應(yīng)鏈的特征：復(fù)雜性；動(dòng)態(tài)性；交叉性；面向客戶(hù)需求。P126. 供應(yīng)鏈的基本類(lèi)型： 根據(jù)供應(yīng)鏈存在的穩(wěn)定性劃分：穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈；根據(jù)供應(yīng)鏈的容 量

29、與客戶(hù)需求的關(guān)系：平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈；根據(jù)供應(yīng)鏈的功能模式(物理功能和市場(chǎng)中介功能) 有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈。 P137. 供應(yīng)鏈的流程分析方法：環(huán)節(jié)法： 將供應(yīng)鏈流程分解為一系列的環(huán)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)用來(lái)連接供應(yīng)鏈中 兩個(gè)相繼出現(xiàn)的階段； 推/拉法： 根據(jù)其運(yùn)營(yíng)是響應(yīng)一個(gè)顧客訂購(gòu)還是預(yù)期多個(gè)顧客訂購(gòu)，將供應(yīng)鏈流程 分為兩大類(lèi)：拉動(dòng)流程和推動(dòng)流程。拉動(dòng)流程是由一個(gè)顧客訂購(gòu)啟動(dòng)的，而推動(dòng)流程則由多個(gè)顧客訂購(gòu)預(yù) 期引發(fā)并進(jìn)行的。 P168. 供應(yīng)鏈流程環(huán)節(jié)分析： 供應(yīng)鏈有 5 個(gè)階段，因此便有 4 個(gè)供應(yīng)鏈流程環(huán)節(jié)。供應(yīng)商（獲取環(huán)節(jié)）制造 商（生產(chǎn)環(huán)節(jié)）分銷(xiāo)商（補(bǔ)充庫(kù)存環(huán)節(jié)）零售商（顧客訂

30、購(gòu)環(huán)節(jié)）顧客。 P199. 供應(yīng)鏈的推 /拉分析： 依據(jù)相對(duì)于顧客的執(zhí)行順序， 供應(yīng)鏈上的所有流程可以分為兩類(lèi)： 推動(dòng)流程和拉 動(dòng)流程。對(duì)顧客訂單的反應(yīng)啟動(dòng)拉動(dòng)流程；對(duì)顧客訂購(gòu)的預(yù)期反應(yīng)啟動(dòng)推動(dòng)流程。 P2110. 供應(yīng)鏈的管理思想的體現(xiàn)： 信息管理（供應(yīng)鏈管理的主線） ；客戶(hù)管理（供應(yīng)鏈管理的起點(diǎn)） ；庫(kù)存管 理；關(guān)系管理。11. 供應(yīng)管理的特點(diǎn)： 與傳統(tǒng)的管理方法相比較：以客戶(hù)為中心；跨企業(yè)的貿(mào)易伙伴之間的密切合作、共 享利益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；集成化管理；供應(yīng)鏈管理是對(duì)物流的一體化管理。 P3512. 供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)： 總成本最低化；客戶(hù)最優(yōu)化；總庫(kù)存最小化；總周期最短化；物流質(zhì)量最優(yōu)化。P3

31、713. 業(yè)務(wù)外包的原因： 分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；加速重構(gòu)優(yōu)勢(shì)的形式；企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)職能；使用企業(yè) 不擁有的資源；降低控制成本。 P3914. 業(yè)務(wù)外包的主要方式： 研發(fā)外包； 生產(chǎn)外包； 物流外包； 腦力資源外包； 應(yīng)用服務(wù)外包。 P4015. 集成化供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)的步驟： 基礎(chǔ)建設(shè)階段； 職能集成階段；內(nèi)部供應(yīng)鏈集成階段；外部供應(yīng)鏈 集成階段；集成化供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟（供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢(shì)）階段。 P43-4716. 供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略 的關(guān)注的重點(diǎn)不是企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)本身給企業(yè)增加的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 而是產(chǎn)P53品或服務(wù)在企業(yè)內(nèi)部和整個(gè)供應(yīng)鏈中運(yùn)動(dòng)的流程所創(chuàng)造的市場(chǎng)價(jià)值給企業(yè)增加的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

32、。17. 戰(zhàn)略匹配： 指競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略擁有相同的目標(biāo)。也就是說(shuō)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)用來(lái)滿(mǎn)足的顧客優(yōu)先 目標(biāo)與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨在建立的供應(yīng)鏈能力目標(biāo)之間相互協(xié)調(diào)一致。 P5518. 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的內(nèi)容： 供應(yīng)鏈成員及合作伙伴選擇；網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；供應(yīng)鏈運(yùn)行基本規(guī)則。 P5619. 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的原則： 自上而下和自下而上相結(jié)合的設(shè)計(jì)原則； 簡(jiǎn)潔性原則； 集優(yōu)化原則； 協(xié)作性原則； 動(dòng)態(tài)性原則；創(chuàng)新原則；戰(zhàn)略性原則。 P5720. 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的步驟： 分析核心企業(yè)的現(xiàn)狀；分析核心企業(yè)所處的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；明確供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的目標(biāo)；分析組成供應(yīng)鏈的各類(lèi)資源要素；提出供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)框架；評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)方案的可行性；調(diào)整

33、新的供應(yīng)鏈；檢驗(yàn)已產(chǎn)生的供應(yīng)鏈；比較新舊供應(yīng)鏈；完成供應(yīng)鏈的運(yùn)行。 P5921. 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)： 柔性；穩(wěn)定；協(xié)調(diào)；簡(jiǎn)潔；集成。 P6122. 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)及類(lèi)型： 從節(jié)點(diǎn)企業(yè)與節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間關(guān)系的角度來(lái)考查，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)主要包括鏈 狀結(jié)構(gòu)、網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、核心企業(yè)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。 P6323. 供應(yīng)鏈的方向： 物流、信息流、資金流、作業(yè)流和價(jià)值流是供應(yīng)鏈上的五類(lèi)資源流，它們流動(dòng)的方向表示出供應(yīng)鏈增值運(yùn)動(dòng)的方向。一般來(lái)說(shuō)，物流的方向都是從供應(yīng)商流向生產(chǎn)制造商，再流向分銷(xiāo)商，最 后到達(dá)消費(fèi)者的。 P6424. 功能性產(chǎn)品： 需求穩(wěn)定可以預(yù)測(cè)，生命周期長(zhǎng)，低邊際利潤(rùn)。 革新性產(chǎn)品：高邊際利潤(rùn)率，不穩(wěn)

34、定 需求。 P71 ，詳細(xì)看書(shū)與圖表。25. 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系： 在供應(yīng)鏈內(nèi)部?jī)蓚€(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的成員之間形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證實(shí) 現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)或效益。 P7826. 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的驅(qū)動(dòng)力： 核心競(jìng)爭(zhēng)力（企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)保持和發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力） ； 不斷變 化的顧客期望（伙伴關(guān)系得以產(chǎn)生的外部壓力） ； 外包戰(zhàn)略（伙伴關(guān)系是外包含義的延伸和深化） 。 P7927. 核心競(jìng)爭(zhēng)力： 是企業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化的綜合優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)上的反應(yīng)，建立在企業(yè)核心資源的它是一組技能的組合。基礎(chǔ)之上。 核心競(jìng)爭(zhēng)力不是一種僅存在單個(gè)技術(shù)或一個(gè)小的生產(chǎn)單位的簡(jiǎn)單的技能，28. 供應(yīng)鏈發(fā)展的五個(gè)階段：

35、企業(yè)內(nèi)部功能部門(mén)組合； 企業(yè)內(nèi)部全面協(xié)作；企業(yè)同外部伙伴協(xié)作；企業(yè) 同合作伙伴之間的價(jià)值鏈協(xié)作；完全供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。 P8529. 供應(yīng)鏈合作關(guān)系的發(fā)展： 詳情請(qǐng)見(jiàn) P87 圖 4-1。30. 供應(yīng)鏈合作伙伴的必要性和原則： 合作伙伴的選擇是企業(yè)和供應(yīng)鏈提高業(yè)績(jī)的首要的和基本的問(wèn)題。P88 。原則及標(biāo)準(zhǔn)： 抽象地講，供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)有如下兩條：合作伙伴必須擁有各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力；擁 有相同的價(jià)值觀和戰(zhàn)略思想。 實(shí)際中，選擇供應(yīng)鏈伙伴可以從以下方面考察：工藝與技術(shù)的連貫性；企 業(yè)的業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)狀況；有效的交流和信息共享。 P8931. 供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的方法： 直觀判斷法；招標(biāo)法（訂購(gòu)數(shù)量大，合作伙伴競(jìng)

36、爭(zhēng)激烈。選用此法） ； 協(xié)商選擇法（采購(gòu)時(shí)間緊迫，投標(biāo)單位少，競(jìng)爭(zhēng)程度小，訂購(gòu)物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜，選用此法） ；采購(gòu) 成本比較法；層次分析法；神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法。 P9032. 流程的兩個(gè)重要特征： 一是面向顧客，包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客；二是跨越職能部門(mén)、分支 機(jī)構(gòu)或子單位的既有邊界。 P10433. 業(yè)務(wù)流程再造 （BPR） ： 是從根本上考慮和重新設(shè)計(jì)企業(yè)的流程，使成本、質(zhì)量、服務(wù)、和速度等關(guān)鍵 指標(biāo)取得顯著的調(diào)高。 P10434. BPR 包含的管理思想和基本內(nèi)涵： BPR 的核心是面向顧客滿(mǎn)意度的作業(yè)流程； BPR 面向顧客和信息 技術(shù)的實(shí)質(zhì)。 P10535. 企業(yè)的作業(yè)流程分為

37、： 核心流程；支持流程。 P10536. 系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則： 清除；簡(jiǎn)化；整合；自動(dòng)化。 P11037. 流程簡(jiǎn)化的主要方法： 成本導(dǎo)向的流程簡(jiǎn)化； 時(shí)間導(dǎo)向的流程簡(jiǎn)化； 重組性的流程簡(jiǎn)化。 P11138. 供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化 從功能一體化向過(guò)程重構(gòu)轉(zhuǎn)移。 P123123 ，這個(gè)不39. BPR就是拋開(kāi)現(xiàn)狀，在打破原來(lái)職能分工的基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)流程重新考慮管理模式。P是定義。40. BPR 指導(dǎo)下實(shí)施如下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略： 從整體上把握工作流程的重新設(shè)計(jì)； 確定首 要的流程重組項(xiàng)目（解釋?zhuān)浩髽I(yè)中各種各樣的作業(yè)流程，結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜。全面展開(kāi)勢(shì)必分散力量，難以取 得成功

38、。應(yīng)該選擇一些關(guān)鍵性的作業(yè)流程作為實(shí)施 BPR 的項(xiàng)目，以關(guān)鍵流程帶動(dòng)一般流程的重組。 ）； 分 析和評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程； 選擇合適的信息技術(shù)手段； 設(shè)計(jì)和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)； 取得合作伙伴的 支持和配合。 P12341. 供應(yīng)鏈管理采購(gòu)的特點(diǎn)： 從為庫(kù)存采購(gòu)向?yàn)橛唵尾少?gòu)的轉(zhuǎn)變； 從采購(gòu)管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變； 從 一般買(mǎi)賣(mài)關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。 P12942. 即時(shí)制采購(gòu)的原理： 即時(shí)制生產(chǎn)的基本思想是“徹底杜絕浪費(fèi)” ，“只在需要的時(shí)間，按需要的量，生產(chǎn)所 需要的產(chǎn)品”。即時(shí)制采購(gòu)是一種先進(jìn)的采購(gòu)模式，它的基本思想是：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng) 的數(shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈?/p>

39、品。 P133 供應(yīng)商的選擇、質(zhì)量控制是其核心內(nèi)容。43. 即時(shí)制采購(gòu)帶來(lái)的問(wèn)題及其解決辦法： 一. 小批量采購(gòu)帶來(lái)的問(wèn)題及其解決方法：?jiǎn)栴}：增加運(yùn)輸 次數(shù)和運(yùn)輸成本。解決方法：一是使供應(yīng)商在地理位置上靠近制造商；二是供應(yīng)商在制造商附近建立臨時(shí) 倉(cāng)庫(kù)；三是有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的承包運(yùn)輸商或第三物流企業(yè)負(fù)責(zé)送貨，按照事先達(dá)成的協(xié)議，搜集分布在不同地 方的而供應(yīng)商的小批量物料，即時(shí)按量送到制造商的生產(chǎn)線上；四是讓一個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng)多種原材料和 外購(gòu)件。二 . 采購(gòu)單源供應(yīng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)：供應(yīng)商有可能因意外原因中斷交貨；單源供應(yīng)使企業(yè)不能 得到競(jìng)爭(zhēng)性的采購(gòu)價(jià)格， 對(duì)供應(yīng)商的依賴(lài)過(guò)大等。 因此，必須與供應(yīng)商建

40、立長(zhǎng)期互利合作的新型伙伴關(guān)系。 但實(shí)際上，一些企業(yè)常采用同一原料或外購(gòu)件由兩個(gè)供應(yīng)商供貨的方法，其中一個(gè)供應(yīng)商為主，另一個(gè)供 應(yīng)商為輔。 P13644. 選擇供應(yīng)商的主要指標(biāo)： 一 供應(yīng)商選擇的短期標(biāo)準(zhǔn)：商品質(zhì)量合適；成本低；交貨及時(shí)；整體服務(wù) 水平好；履行合同的能力。 二 供應(yīng)商選擇的長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)：供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況是否穩(wěn)定；供應(yīng)商內(nèi)部組織45. 供應(yīng)商績(jī)效考核的指標(biāo)體系： 質(zhì)量指標(biāo)（來(lái)料批次合格率（最常用） 、來(lái)料抽檢缺陷率、來(lái)料在線報(bào) 廢率、來(lái)料免檢率） ；供應(yīng)指標(biāo)（準(zhǔn)時(shí)交貨率、交貨周期、訂單變化接受率） ；經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（價(jià)格水平、報(bào)價(jià) 是否及時(shí)、降低成本的態(tài)度及行動(dòng)，分享降價(jià)成果、付款） ；支持

41、和服務(wù)指標(biāo)（反應(yīng)表現(xiàn)、溝通表現(xiàn)、合作 態(tài)度、共同改進(jìn)、售貨服務(wù)、參與開(kāi)發(fā)、其他支持） 。注：括號(hào)內(nèi)的內(nèi)容只是幫助了解。 P14446. 運(yùn)輸決策的內(nèi)容及影響因素： 一 運(yùn)輸決策的內(nèi)容： 1 、運(yùn)輸方式：航空（最貴，最快） ；公路（較快、 較便宜，高度靈活） ；鐵路運(yùn)輸（大宗貨物廉價(jià)運(yùn)輸） ；水路運(yùn)輸（最慢，大宗海外貨運(yùn)） ；管道運(yùn)輸（石油， 天然氣）；電子運(yùn)輸（最新的） 。 2、路徑和網(wǎng)絡(luò)選擇； 3、內(nèi)部化還是依靠外部資源；反應(yīng)能力和盈利水平 的全面權(quán)衡。 二 影響運(yùn)輸決策的因素： 1、影響承運(yùn)人決策的因素：與運(yùn)輸工具相關(guān)的成本；固定運(yùn)輸成 本；與運(yùn)距相關(guān)的成本；與運(yùn)量相關(guān)的成本；運(yùn)營(yíng)成本。承運(yùn)人的決策還受到以下兩個(gè)因素的影響：一是 承運(yùn)人追求的目標(biāo)市場(chǎng)的反應(yīng)能力；二是市場(chǎng)能承受的價(jià)格。2 、影響托運(yùn)人決策的因素：運(yùn)輸、庫(kù)存、設(shè)施、作業(yè)、服務(wù)水平成本。 托運(yùn)人的決策還會(huì)受以下兩個(gè)因素的影響：它所需要滿(mǎn)足的客戶(hù)對(duì)反應(yīng)靈敏 度的要求和它從不同商品和服務(wù)中得到的利潤(rùn)。