1、快周轉開發模式一、定義快周轉指提高存貨周轉率，減少貨幣資金占用量，提升資金使用效率其本質是最大程度減少單位時間內項目股東資金的占用，或者說是使自有資金在單位時間內收益最大化。二、案例分析（一）快周轉案例分析1.萬科萬科“5986”，即拿地5個月開工、9個月實現銷售、第一次開盤去化率達到80%、產品結構60%為住宅產品。萬科的項目獲取后3天完成交底，交底60天后匯報方案，方案匯報后25天落實修改意見確定實施方案，實施方案確定后60天出全套施工圖，項目獲取后148天（5個月）出全套施工圖。（注：設計在方案確定后可視情況先出土方開挖、樁基、報建文本、總平圖，以滿足全套施工圖出圖前工程、報建先行啟動）

2、。全套施工圖出圖后4個月工程需達到預售形象，報建需取得預售證，項目群編排三級計劃時要關注開挖、樁基、總平及報建文本等前置資料時間。通過以上分析，可以算出萬科從土地獲取至取得預售證，合計用時9個月。2.泰禾集團泰禾90%的產品要做快周轉，最多7-8個月就要開盤銷售。拿到一塊新地后，項目的所有工作不僅需要前置，而且更要做好。拿地之前的市場分析調研、產品定位必須非常專業，包括設計、推廣、開發等方面必須已經有一套比較完善、熟練的程序，否則快周轉只是空談。“泰禾在拿地之前做足了功課，拿到地的時候，設計基本上已經完成了，所以才能保證拿地后7-8個月開盤。”3.海亮地產海亮地產2012年就旗幟鮮明提出快周轉

3、戰略，并要求全國各項目在開發速度上達到當地領先水平，對比傳統開發拿地開盤12個月周期，海亮要求在保證品質前提下將周期壓縮至6-8個月。更有甚者，海亮部分項目已經做到3個月開盤，比如海亮阜陽公司御府項目就書寫了拿地到開盤僅僅87天的神奇故事。從以下三個方面可窺一斑：（1）快周轉本質：資金的快周轉在海亮看來，快周轉的本質就在于資金的快周轉，核心是如何最大程度減少單位時間內項目股東資金的占用，或者說是使自有資金在單位時間內收益最大化。懂得快周轉核心本質后，海亮在項目土地選擇上就能“有的放矢”，而不像其他快周轉企業墨守成規的“只拿規模較小的地塊”，海亮拿地則是從資金周轉核心角度出發，認為即使地塊較大，

4、但只要能分期付款，單位時間內較少占用股東資金，海亮依舊可以拿規模較大的地塊。再比如，如果規模土地所在板塊屬于成長型區域，未來土地價格的漲幅會高于財務利息，那么該地塊也是可以去拿的。所以，快周轉關鍵在于讀懂本質。（2）快周轉指標：三大運營指標海亮認為評判一個項目是否做到快周轉，關鍵要看三個指標。一是整體的現金流回正時間，即整個項目的投資回收期；二是拿地到動工、預售的時間，這一點上，海亮目前要求住宅項目拿地到動工4個月，拿地到預售要在6-8個月以內；三是銷售去化速度，海亮要求項目開盤后30天內去化率不低于60%，90天內去化率不低于80%，項目入住去化率不低于98%。（3）快周轉特色：工作前置，以

5、預售為界，前段快周轉、后段高品質海亮快周轉的速度快得驚人，但海亮如何快而不亂？海亮快周轉并非僅僅追求項目開發從拿地到交房整體的“快”，而是以預售為界，前段求快，側重快周轉，后段求高品質，以質量為先。執行上，海亮在快周轉與高品質平衡上采取“分段聚焦、分時聚焦”的策略：即快周轉模式主要聚焦項目開發前半段（從拿地到預售階段），這個階段屬于股東自有資金占用的階段，大量的財務利息要求海亮必須加快開發速度；而開盤到交房階段的主體建設和客戶服務，這個階段海亮則更注重項目高品質打造。為了落實關聯的高品質戰略，海亮針對性推行了質量第三方檢查，工程驗房、客戶滿意度調查等質量舉措，并將業主最為關注的質量敏感點（如漏

6、水、空洞等）進行重點把控，現場工程師每天進行23輪質量巡檢、拍照。需要注意的是，即便是在拿地到預售階段的快周轉，海亮也是通過將定位、設計、招采等工作前置來實現的快速開發，而非冒質量風險一味壓縮工期。4.融創中國在拿地、開工、開盤環節上，融創中國實施“快”字訣，節節加快，爭取預售款提前回籠。孫宏斌創造的“并聯操作，四線對表”，即在拿地后，研發、開發、銷售、工程四個部門快速并行聯動，以最快的速度完成銷售，被業界同行視為預售款快速回籠的不二法門。融創對項目開發節點控制嚴格，一個項目在獲取階段即全面展開工作，拿地后7天內確定定位和規劃方案，30天內召開啟動會，從集團到區域公司高管組成評審團，對產品和品

7、質標準、目標成本、節奏安排及利潤、現金流、IRR等指標進行明確。5.萬達集團萬達長白山國際度假區，120萬平方米的建筑面積，包括九個酒店、亞洲最大的滑雪場，三個高爾夫球場、旅游小鎮等，26個月就建成開業，創造了神話。萬達青島東方影都原定2013年7月開工，當年完成30億銷售。但由于土地等方面原因，項目拿到預售證開盤時距離年底只有16天時間，短短16天內，超額完成任務萬達項目開發速度屢屢創造記錄，與以下兩點分不開：執行力與獨特的商業模式。萬達執行力強，一是說到做到。萬達所有項目，包括萬達廣場、酒店、百貨、影城等，在開工時就確定開業時間。二是算到拿到。萬達從事不動產15年來開發超過一百個項目，不管

8、是萬達廣場還是酒店，全部做到成本低于預算目標、凈利潤高于預算目標。此外萬達內部形成了執行力文化，建立執行管理模式，總部集權，垂直扁平，強化監督，建立了一支強大的審計隊伍，最終靠科技保障執行?！皠撔律虡I模式，讓你的模式具有唯一性、獨特性、不可復制性，讓別人來請你”。萬達如何使自己的計劃得到政府認可，可以按期或提前完成？很多年前，萬達就開始搞萬達廣場，一代、兩代，到第三代成為城市綜合體，產生很大影響力。很多政府為打造任期內的形象工程，要排隊到萬達集團爭取項目，項目落地后，報批報建等工作，政府部門一路綠燈，相關外部影響因素就會降到最低。另外，萬達拿到的土地完全是凈地。6.華夏幸?；鶚I華夏幸福基業公司

9、，采取“工業園+住宅配套”的開發模式，致力于成為全球產業新城的引領者，確立以產業新城為核心產品的業務模式。以“經濟發展、社會和諧、人民幸?！钡漠a業新城為核心產品，在“以人為本、創新驅動”的理念之下，創新升級“政府主導、企業運作、合作共贏”的市場化運作模式，通過環境創新、平臺創新、金融創新、產業創新等手段，構建生態綠色的城市底板，鑄就創新驅動的發展內核，打造產業集群集聚的抓手，建設以人為本的幸福城市載體。在探索并實現產業新城的經濟發展、城市發展和民生保障的同時，有效提升區域發展的綜合價值。7.世茂集團世茂集團從高端大戶型住宅、強調產品高利潤轉向剛需、剛改，放低利潤，強調周轉率和規模的快速增長。產

10、品研發中心專門研發了“快速周轉系列”產品標準，在2011年底對40多個項目中的30多個項目調整和修改了產品結構，把單一大戶型產品調整為大中小戶型產品并存。8.恒大地產恒大通過強有力、專業化的執行團隊，實現項目快速開發。為實現投資周期最短的目標，集團所有項目在土地獲取后后6個月內推出預售計劃，標準化營銷程序確保在收購土地后6-8個月內開始項目預售。恒大依靠集團化緊密型管理模式，確保在拿地后快速完成規劃設計、政府報建、施工組織、原材料供應等各項工作，以實現項目的快速開工建設；依靠標準化的規劃設計，迅速完成項目的定位和方案擬定及實施；通過全國統一招投標整合資源，迅速組織新項目施工，確保工程進度及質量

11、；通過實施標準化的工程管理、質量控制體系，保證工程質量； 并通過實施標準化的開盤模式，實現快速銷售的目標。恒大地產采取由精品戰略、快決策標準化、產品線組成的產品戰略。精品戰略：精品標準+環節精品+精裝修。制定“精品工程標準”6000余條，達不到精品標準的房屋絕不交付使用，將精品標準貫穿于設計、施工、監理、驗收等整個流程；采用過程化控制的“質量錘”制度，由專人嚴把質量關；標準指導人，過程控制人，從產品鏈各個環節保證項目品質；與國內外300多家相關行業龍頭企業建立合作聯盟，滿屋名牌，9A精裝，針對不同級別產品有明確的裝修標準，集團統一采購配送原材料，從源頭保證精裝品質快決策標準化：決策快、開發快、復制快。產品高度標準“恒大能做到昆明和沈陽的同一類型項目，路燈的型號、大門、門把手都是一樣的”標準化產品復制快，節省設計費，決策快，開發快，但本地化程度低。產品線清晰：產品線+產品組合+產品結構。按照產品定位劃分5大經典產品系列，產品組合：150多種標準戶型，按照不同項目需要進行組合，產品結構：傳統中端及中高端產品：高端產品：旅游度假產品=7:1:2。 9.龍湖地產龍湖地產構建產品標準體系，模塊標準化為基礎，通過組合和PBS，組成產品。模塊標準化