1、個(gè)人收集整理 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理期末復(fù)習(xí)綜合練習(xí)題一、判斷題 :1、企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體 , 其本身并不是法人 , 從而不具備獨(dú)立的法人資 格以及相應(yīng)的民事權(quán)。（X ）2、經(jīng)營者的薪金水平 , 主要取決于經(jīng)營者風(fēng)險(xiǎn)管理的成敗。（X ）3、由于經(jīng)營者及其知識(shí)產(chǎn)權(quán)完全融入了企業(yè)價(jià)值及其增值的創(chuàng)造過程 , 所以知識(shí)資本是與財(cái) 務(wù)資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要 素.（V ）4、強(qiáng)大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動(dòng)，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功 的基礎(chǔ)。（2）5、對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，核心競爭力要比核心控制力更重要 .（ X ）6、財(cái)務(wù)資本更主要的是為知識(shí)資本價(jià)值功能的 發(fā)

2、揮提供媒體和物質(zhì)基礎(chǔ)。（V ）7、無論是站在企業(yè)集團(tuán)整體的角度 , 還是成員 企業(yè)的立場(chǎng)，都必須以實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值與所有者 財(cái)富最大化作為財(cái)務(wù)的基本目標(biāo)。 （ V ）8、遵循激勵(lì)與約束的互動(dòng)原則 , 要求企業(yè)必須 以塑造約束機(jī)制為立足點(diǎn)，不斷強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制 的功能.（ X ）9、經(jīng)營者各項(xiàng)管理績效考核指標(biāo)值較之市場(chǎng)或 行業(yè)最好水平的比較劣勢(shì)越大，股東財(cái)務(wù)資本 要求的剩余貢獻(xiàn)分享比例就會(huì)越高。（ V）10、從風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)角度來看 , 財(cái)務(wù)資本面臨的風(fēng) 險(xiǎn)要比知識(shí)資本大得多 . （X ）11、判斷企業(yè)財(cái)務(wù)是否處于安全運(yùn)營狀態(tài) , 分析研究的著眼點(diǎn)是考察企業(yè)現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出 彼此間在時(shí)間、數(shù)量及其結(jié)構(gòu)上的

3、協(xié)調(diào)對(duì)稱程 度。（V ）12、同樣的產(chǎn)權(quán)比率，如果其中長期債務(wù)所占 比重較大， 企業(yè)實(shí)際的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)相對(duì)減少 .（V）13、企業(yè)集團(tuán)公司治理的宗旨在于謀求更大的、 持續(xù)性的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢(shì) .（ V ）14、公司治理面臨的一個(gè)首要基礎(chǔ)問題是產(chǎn)權(quán) 制度的安排。（ V ）15、在現(xiàn)代企業(yè)制度下，所有者、董事會(huì)、經(jīng) 營者構(gòu)成了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的三個(gè)基本層面。其 中居于核心地位的是所有者。 （ X ）勿做商業(yè)用途16、對(duì)母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與 確保對(duì)子公司的有效控制是一對(duì)矛盾。（ V ）17、母公司要對(duì)子公司實(shí)施有效的控制 , 就必須 采取絕對(duì)控股的方式。（ X ）18、就本質(zhì)而言 , 集權(quán)與分

4、權(quán)的差別主要在“權(quán) " 的集中或分散上。 （ X ）19、財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)就是通過設(shè)置并觀察一些敏感性財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化，而對(duì)企業(yè)集團(tuán)可能 或?qū)⒁媾R的財(cái)務(wù)危機(jī)事先進(jìn)行監(jiān)測(cè)預(yù)報(bào)的財(cái) 務(wù)分析系統(tǒng) .（ V）20、總部對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源實(shí)施一體化整合配置是財(cái)務(wù)集權(quán)制的特征 .（X ）21、薪酬計(jì)劃的立足點(diǎn)是 : 經(jīng)營者為企業(yè)取得了 稅后利潤, 它既能滿足持續(xù)再生產(chǎn)的需要， 又能 為擴(kuò)大再生產(chǎn)的提供保障。（X）22、財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團(tuán)各方面 所關(guān)注的首要問題。（ V ）23、股東與經(jīng)營者之間激勵(lì)不兼容以及由此而 導(dǎo)致的代理成本、道德風(fēng)險(xiǎn)、效率損失等，是 委托代理制面臨的一個(gè)核心問題。（

5、 V ）24、母公司制定集團(tuán)股利政策的宗旨是為了協(xié) 調(diào)處理好集團(tuán)內(nèi)部以及與外部各方面的利益關(guān) 系。（ X）25、在實(shí)際操作中，財(cái)務(wù)公司適用于集權(quán)體制 , 而財(cái)務(wù)中心適用于分權(quán)體制。（X ）26、企業(yè)應(yīng)否發(fā)放較多的現(xiàn)金股利，完全取決 于企業(yè)是否具有較強(qiáng)的現(xiàn)金融通能力。（ X ）27、財(cái)務(wù)主管委派制同時(shí)賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母 公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)決策的雙重 職能。 （ X ）28、對(duì)企業(yè)來講，滿足股利支付優(yōu)先于經(jīng)營活動(dòng)和納稅的現(xiàn)金需要。（X ）29、一般而言，低股利支付率較之高股利支付 率對(duì)企業(yè)更為有利。（X ）30、就企業(yè)集團(tuán)整體而言，多元化戰(zhàn)略與一元 化戰(zhàn)略并非是一對(duì)不可調(diào)和的矛盾。（V

6、 ）31、一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)以股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略為主導(dǎo) .（V ）32、融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè) 融資決策權(quán)力的劃分 . （ X ）個(gè)人收集整理33、我國現(xiàn)有財(cái)務(wù)公司屬于大型企業(yè)集團(tuán)的附 屬機(jī)構(gòu)，不具有獨(dú)立的法人資格和權(quán) 力。（X ）34、處于發(fā)展期的企業(yè)集團(tuán)，由于資本需求遠(yuǎn) 大于資本供給 , 所以首選的籌資方式是負(fù)債籌 資。（X ）35、是否完成企業(yè)集團(tuán)的融資目標(biāo)是對(duì)融資完成效果評(píng)價(jià)的依據(jù)。（X ）36、融資幫助是指管理總部利用集團(tuán)的資源一 體化整合優(yōu)勢(shì)與融通調(diào)劑便利而對(duì)管理總部或 成員企業(yè)的融資活動(dòng)提供支持的財(cái)務(wù)安排。（V ）37稅收籌劃作用于收益實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)與實(shí)現(xiàn)的過

7、 程。（ V ）38、標(biāo)準(zhǔn)式公司分立是指母公司將其在某子公 司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中 的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東 ,從而在 法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng) 營中分離出去。 （ V ）39、解散式公司分立是指將子公司的控制權(quán)移 交給它的股東，但原母公司還繼續(xù)存 在。（ X ）40、預(yù)算控制就是將企業(yè)集團(tuán)的決策管理目標(biāo) 及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的 內(nèi)部管理活動(dòng)或過程。 （ V ）41、實(shí)施預(yù)算控制有利于實(shí)現(xiàn)資源整合配置的 高效率，為風(fēng)險(xiǎn)抗御機(jī)能的提高奠定了強(qiáng)大的 基礎(chǔ)。 （V ）42、任何企業(yè)集團(tuán)，無論采取何種管理體制或 管理政策，子公司資本預(yù)算的決策

8、權(quán)都將掌握 于控股母公司手中。（V ）43、作為集團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)的母公司居于整個(gè) 預(yù)算組織的核心領(lǐng)導(dǎo)地位 .（V ）44、預(yù)算管理組織是指負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績考 核的組織機(jī)構(gòu) .（ V ）45、預(yù)算工作組是對(duì)集團(tuán)及各層次、各環(huán)節(jié)預(yù) 算組織的日?；顒?dòng)所實(shí)施的全面、系統(tǒng)的監(jiān)督 與控制活動(dòng) .（X）46、按照集團(tuán)不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)的 不同,在預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃的切入點(diǎn)上，也有著差異 的模式。（ V ）47、就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)所實(shí)施 的資本運(yùn)作同資本型企業(yè)集團(tuán)一樣，主要都是 基于資本保值與增值目的。勿做商業(yè)用途（X ）48、標(biāo)準(zhǔn)式的公司分立將導(dǎo)致被

9、分立出去的公司的股權(quán)和控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了原母公司及其股東 之外的第三者手中。（X ）49、對(duì)于資本型企業(yè)集團(tuán)，如何最大限度地實(shí) 現(xiàn)資本利得是母公司關(guān)注的核心點(diǎn) .（ V）50、就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)所實(shí)施 的資本運(yùn)作同資本型企業(yè)集團(tuán)一樣 ,主要都是 基于資本保值與增值目的。（ X ）51、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施公司分立必須爭取債權(quán)人和股東的支持。（ V ）52、嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)市場(chǎng)競爭優(yōu)勢(shì)的確立發(fā)揮著至關(guān)重要的作用， 因此,企業(yè) 集團(tuán)必須無限加大資金投入，提高產(chǎn)品的質(zhì)量 水平。（ X ）53、面對(duì)激烈的市場(chǎng)競爭 , 必須關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量 功能。因此 ,產(chǎn)品的質(zhì)量功能應(yīng)該越高越好。（X ）5

10、4、為適應(yīng)市場(chǎng)競爭，企業(yè)集團(tuán)必須選擇一個(gè) 完全隨機(jī)變動(dòng)的投資方式。（X）55、賣方融資是指作為主并方的企業(yè)集團(tuán)暫不 向目標(biāo)公司支付全額價(jià)款 ,而是作為對(duì)目標(biāo)公 司所有者的負(fù)債，承諾在未來一定期限內(nèi)分期、 分批支付并購價(jià)款的方式。 （ V ）56、從財(cái)務(wù)上來講 , 只要賬面收入大于賬面成本 即可確認(rèn)賬面收益，是實(shí)際的現(xiàn)金流入量與企 業(yè)集團(tuán)及其所有者的真實(shí)財(cái)富。（X ）57 是否繼續(xù)擁有對(duì)被分立或分拆出去的公司的 控制權(quán)，是公司分立與分拆上市的一個(gè)重要區(qū) 別。（V ）58、較之傳統(tǒng)的籌資概念 , 融資的著眼點(diǎn)在于為 企業(yè)集團(tuán)提供與創(chuàng)造出更多的可以運(yùn)用的“活 性”資金，而不僅僅是資金來源外延規(guī)模的增

11、 大。（V ）59、整個(gè)購并活動(dòng)成功的基本標(biāo)志是對(duì)目標(biāo)公司實(shí)現(xiàn)了接管，取得了控制權(quán)。（X）60、項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制是在項(xiàng)目責(zé)任人負(fù)責(zé)制基 礎(chǔ)上衍生發(fā)展而來的，其目的在于明確投資風(fēng) 險(xiǎn)與管理責(zé)任的主體 . （V ）61、主并公司實(shí)現(xiàn)了對(duì)目標(biāo)公司的接管后，接 下來的工作便是制定購并的一體化整合計(jì)劃 .個(gè)人收集整理62、稅法折舊政策的目標(biāo)在于統(tǒng)一對(duì)全社會(huì)財(cái) 務(wù)報(bào)告的口徑，體現(xiàn)對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)告信息的通用 性原則。（X ）63、集團(tuán)總部在選擇并利用會(huì)計(jì)折舊政策及稅 法折舊政策時(shí)，需要考慮的首要問題是怎樣更 有利于實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值最大化和納稅現(xiàn)金流出最 小化.（V ）64、企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部折舊政策不受會(huì)計(jì)和稅法 折舊政

12、策的約束，是企業(yè)集團(tuán)基于強(qiáng)化內(nèi)部管 理與控制功能而自行確定的。 （ V ）65、股權(quán)現(xiàn)金流量體現(xiàn)了普通股投資者對(duì)公司 營業(yè)現(xiàn)金流量的要求權(quán) .（ V ）66、就財(cái)務(wù)角度而言，主并公司最為關(guān)心的是 對(duì)目標(biāo)公司直接支付的購并價(jià)格的多少 .（ X ）67、反向經(jīng)營策略同專利戰(zhàn)略一樣屬于無形資 產(chǎn)的營造戰(zhàn)略。（X ）68、杠桿收購是指企業(yè)集團(tuán) （ 主并方）通過借款 方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再 以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收 購方式。 （ V ）69、站在戰(zhàn)略與策略不同的角度，并購目標(biāo)分 為兩種 : 一種是長遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)； 一種是支持 性的策略目標(biāo)。（V）70、維持性資本支出是

13、指當(dāng)年所發(fā)生的為使企 業(yè)未來現(xiàn)金流量能力至少保持當(dāng)前水平所必需 的各種資資本性支出。 （ V）71、對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，并購目標(biāo)公司的動(dòng)機(jī)是獲得更大的資本利得 . （X ）72、企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展空間是否需要向其他新的 領(lǐng)域拓展 , 是并購目標(biāo)規(guī)劃過程必須考慮的基 本因素之一 . （V ）73、企業(yè)集團(tuán)擁有的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)以及未來 發(fā)展趨勢(shì)，是購并目標(biāo)規(guī)劃過程必須考慮的基 本因素之一 . （V ）74、并購標(biāo)準(zhǔn)中最重要的是財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，即目標(biāo) 公司規(guī)模與價(jià)格水平。（X ）75、作為并購?fù)顿Y活動(dòng)的指引性方針，并購標(biāo) 準(zhǔn)一旦制定，必須嚴(yán)格遵循，絕不能改變。（X）76、無論是就效用性還是質(zhì)量性、風(fēng)險(xiǎn)性等方面

14、而言, 收益貼現(xiàn)模式是整個(gè)貼現(xiàn)式價(jià)值評(píng)估 模式中最為合理的一種。（ X ）勿做商業(yè)用途二、單項(xiàng)選擇題：1、企業(yè)集團(tuán)的組織形式是（C ）。 C .多 級(jí)法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體2、從謀求市場(chǎng)競爭優(yōu)勢(shì)角度而言 , （ C ） 指標(biāo)最具基礎(chǔ)性的決定意義。C.核心業(yè)務(wù)資產(chǎn) 銷售率3、在財(cái)務(wù)管理的主體特征上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為（D ）。D. 元中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu) 特征4、企業(yè)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理的著眼點(diǎn)是（C ） . C .企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與 財(cái)務(wù)政策5、股票期權(quán)的購買最適合用經(jīng)營者的 （ B ） 來支付. B.知識(shí)資本報(bào)酬6、（ A ）指標(biāo)值如果過低，預(yù)示著企業(yè) 可能處于過度經(jīng)營狀態(tài)。A.銷售營業(yè)現(xiàn)金流入

15、比率7、下列指標(biāo)中不屬于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)變異性監(jiān)測(cè)體系 的指標(biāo)是（C ）。C、實(shí)性資產(chǎn)負(fù)債率8、知識(shí)資本報(bào)酬水平的高低，取決于（C ）的大小。C.剩余貢獻(xiàn)9、企業(yè)集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須遵循“三 權(quán)”分立制衡原則，其中的“三權(quán) "指的是（ B ）。B. 決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)10、在財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)體系中，用于預(yù)報(bào)企 業(yè)集團(tuán)市場(chǎng)競爭優(yōu)劣態(tài)勢(shì)的指標(biāo)是 （ D ）。 D核心（主導(dǎo)）業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率11、在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基本層面中，居于核心地位的是（C ）。C .董事會(huì)12、競爭機(jī)制之所以能夠促使經(jīng)營者不斷提高 管理效率，首先是源于 （ B ）對(duì)經(jīng)營者的激 勵(lì)與約束。B .控制權(quán)利益13、在下列權(quán)

16、利中 , 母公司董事會(huì)一般不具有的 是（B ）。B.對(duì)母公司監(jiān)事會(huì)報(bào)告的審 核批準(zhǔn)權(quán)14、企業(yè)集團(tuán)在管理上采取分權(quán)制可能出現(xiàn)的 最突出的弊端是（D ） 0 D.子公司等成員企 業(yè)的管理目標(biāo)換位15、下列具有獨(dú)立法人地位的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是（ B ）0B 財(cái)務(wù)公司16、就投資者的經(jīng)驗(yàn)來講 ,（ C ）股利支付方式 通常被認(rèn)為是企業(yè)承認(rèn)自身處于財(cái)務(wù)困境的標(biāo) 志。C .股票合并個(gè)人收集整理17、實(shí)施財(cái)務(wù)控制的宗旨是 （ B ） 。 B 更 好地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的功能效應(yīng)18、用盈余公積金派發(fā)股利，若企業(yè)注冊(cè)資本 2000萬元,盈余公積金 600 萬元，那么，用盈余 公積金派發(fā)股利最高金額應(yīng)為（ A ）萬元。 A

17、10019、企業(yè)集團(tuán)融資政策最為核心的內(nèi)容 （ C）.C 融資決策制度安排20、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本 權(quán)利是（D ）。D.剩余索取權(quán)與剩余控 制權(quán)21、將每年股利的發(fā)放額固定在某一水平上 , 并 在較長時(shí)期內(nèi)保持不變的股利政策是 （ D ） 。D.定額股利政策22、中國企業(yè)實(shí)施并購面臨的最主要的陷阱是 （C ） C信息錯(cuò)誤23、在有關(guān)目標(biāo)公司現(xiàn)金價(jià)值評(píng)估的折現(xiàn)率選 擇上，應(yīng)遵循的基本原則是（D ）。D.配比原 則24、將企業(yè)集團(tuán)的決策管理目標(biāo)及其資源配置 規(guī)劃加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動(dòng) 或過程，稱為 （ B ）。 B 預(yù)算管理25、下列不屬于無形資產(chǎn)營造戰(zhàn)略的是（ A

18、 ）.A 基因置換戰(zhàn)略26、已知銷售利潤率 8%，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 400, 則 資產(chǎn)收益率為（ C ）。 C32%27、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及產(chǎn)品生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn) 是（D ） 0 D.確立質(zhì)量優(yōu)勢(shì)，適應(yīng)市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品 質(zhì)量、功能的要求28、在預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限劃分上，最為重要的影響因素是（ A ） .A 預(yù)算項(xiàng)目的重要性三、多項(xiàng)選擇題：1、財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)必須同時(shí)具備的基本特征 是（ BDE ）0A.重要性B 高度的敏感性 C 同一性D 先兆性E 危機(jī)誘源性2、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體的特征是（ ACD）0A.財(cái)務(wù)管理主體的多元性B 只能有一個(gè)財(cái)務(wù)管理主體，即母公司C. 有一個(gè)發(fā)揮中心作用的核心主 體D.體現(xiàn)為一

19、種一元中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)勿做商業(yè)用途E 只要是財(cái)務(wù)管理主體就要發(fā)揮核心作用3、企業(yè)集團(tuán)成敗的關(guān)鍵因素在于能否建立（ AE ）0A 強(qiáng)大的核心競爭力 B 嚴(yán)格的質(zhì)量管理體 制 C 強(qiáng)有力的集權(quán)管理線D 靈活高效的分權(quán)管理線 E 高效率的核 心控制力4、下列指標(biāo)值要求應(yīng)該大于 1 是（ ABD ） .A 營業(yè)現(xiàn)金流量比率B 營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率 C 實(shí)性資產(chǎn)負(fù)債率D 實(shí)性流動(dòng)比率E 非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率5、下列指標(biāo)中，反映了企業(yè)營運(yùn)效率高低的有（ CDE ）0A 實(shí)性流動(dòng)比率B 產(chǎn)權(quán)比率 C 核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率D 經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率E 核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)營業(yè)現(xiàn)金流入率6、下列能夠直接體現(xiàn)知

20、識(shí)資本權(quán)益特征的支付 方式有（ BC ）0A 現(xiàn)金支付方式B股票支付方式 C 股票期權(quán)支付方式D 實(shí)物支付方式E 債權(quán)支付方式7、按照投資者行使權(quán)力的情況，可將公司治理 結(jié)構(gòu)分為（ CD ）等基本模式0A 絕對(duì)管理模式 B 相對(duì)管理模式 C 外 部人模式 D 內(nèi)部人模式 E 家族或政府模 式8、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有（ AD) 0A 剩余索取權(quán)B 決策控制權(quán)C 日常經(jīng)營權(quán)D 剩余控制權(quán)E 日常使用權(quán)9、資本分配預(yù)算包括的基本內(nèi)容有（ ABCD ）0A 確定資本投資方式B 劃分資本預(yù)算單位C 確定資本分配標(biāo)準(zhǔn)D 選擇資本分配形式E 選定資本預(yù)算對(duì)象個(gè)人收集整理10、下列比例

21、是集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)的持股比 例（假設(shè)在任何成員企業(yè)里， 擁有 25%的股權(quán)即 可成為第一大股東），則其中與集團(tuán)公司可以 母子關(guān)系相稱的是（ CDE ）。AA0%B B10 CC30%D D51% E E10011、預(yù)算控制循環(huán)的系統(tǒng)化過程包括（ ABCDE） .A.目標(biāo)擬定與預(yù)算編 制B 責(zé)任落實(shí)與推動(dòng)實(shí)施C.業(yè)績報(bào)告與偏差診治D. 責(zé)任辨析與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)E .獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)與總結(jié)改進(jìn)12、財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)管理體制的重要組成部分,包括（ BCD） 。A.財(cái)務(wù)行為規(guī)范B 財(cái)務(wù)決策制度C.財(cái)務(wù)組織制度D .財(cái)務(wù)控制制度 E .財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)制度13、企業(yè)集團(tuán)發(fā)展期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施，主要應(yīng) 從（ ABCDE ）方

22、面考慮。A.合理測(cè)定集團(tuán)發(fā)展速度B .主動(dòng)謀取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，充分利用各種金融工具，積極融資C充分規(guī)劃投資項(xiàng)目D .積極推進(jìn)商業(yè)信用管理,為全面落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)E. 采用各種靈活的方式擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模14、56.企業(yè)集團(tuán)融資幫助的主要形式有 （ABCD）.A.上市包裝B .相互抵押擔(dān)保融資C .債務(wù)轉(zhuǎn)移D .債務(wù)重組E .產(chǎn)品融通調(diào)劑15、依據(jù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理暫行辦法 的規(guī)定，中國的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍 主要包括（ ABDE）.A.負(fù)債類業(yè)務(wù) B .資產(chǎn)類業(yè)務(wù)C .股票投資 業(yè)務(wù)D .中介服務(wù)類業(yè)務(wù)E .外匯業(yè)務(wù)16、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有（ AD）。A.剩余索取權(quán) B決

23、策控制權(quán)C.日常經(jīng) 營權(quán)D .剩余控制權(quán) E .日常使用權(quán)勿做商業(yè)用途17、為了貫徹MBO+劃的宗旨,MBO+劃在有關(guān) 股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須妥善解決的基本問題（ ABD ）。A. MBO殳的地位與行權(quán)規(guī)則B.國有股的處置 或安排C.認(rèn)購價(jià)格與認(rèn)購方式D. 消除對(duì)中層骨干人員的激勵(lì)不兼容矛盾E 融資來源18、相對(duì)于企業(yè)其他各項(xiàng)支出 , 納稅成本具有的 顯著特征是（ BE） 。A.廣泛性 B .完全的現(xiàn)金支付性C.可預(yù)測(cè) 性D .全面的風(fēng)險(xiǎn)性E.與收益變現(xiàn)程度的非對(duì)稱性19、稅收籌劃是指企業(yè)集團(tuán)基于法制規(guī)范，通 過對(duì)融、投資以及收益實(shí)現(xiàn)進(jìn)度、結(jié)構(gòu)等的合 理安排，達(dá)到（ CD ）目的的活動(dòng)。A.減少

24、納稅 B .增加納稅C.稅后利潤最大 化D .稅負(fù)相對(duì)最小化E.增加收入20、企業(yè)集團(tuán)整體股利政策的制定與決策過程，通常需要經(jīng)由的權(quán)力層面包括 （ ABE ）. A、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部 B、母公司董事會(huì) C、 集團(tuán)財(cái)務(wù)中心D、母公司監(jiān)事會(huì)E、母公司股東大會(huì)21、下列股利支付方式中，屬于類股利支付方 式的有（ ABE ）。A.股票回購 B .股票合并C.現(xiàn)金股 利D .股票股利E.增資配股22、經(jīng)營者薪酬計(jì)劃的基本內(nèi)容包括 ABCE.A.薪酬構(gòu)成B .計(jì)量依據(jù)C.支付標(biāo)準(zhǔn)D .審查程序E支付方式23、在經(jīng)營者的下列薪酬中，（ ABCD ） 與管理績效或公司效益不直接掛鉤。A.生活保障薪金B(yǎng) .職位級(jí)

25、差酬勞C管理分工辛苦酬勞D 主管業(yè)務(wù)重要性附加酬勞E. 知識(shí)資本報(bào)酬24、經(jīng)營者薪酬支付策略包括（ ABDE ）A.即期現(xiàn)金支付策略B.即期股票支付策略C.實(shí)物支付策略D.遞延支付策略E 期權(quán)支付策略25、在經(jīng)營者薪酬支付方式的確定上應(yīng)遵循 （ ABCD ） 。A 權(quán)益匹配原則 B 目標(biāo)導(dǎo)向原則 C 后勁 推動(dòng)原則 D 約束與激勵(lì)互動(dòng)原則 E 決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三權(quán)”分立原則26、下列指標(biāo)中，反映企業(yè)財(cái)務(wù)安全運(yùn)營狀態(tài) 的指標(biāo)有（ AE ）。個(gè)人收集整理A.營業(yè)現(xiàn)金流量比率B.核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率C.經(jīng)營性資產(chǎn)收益率 D.產(chǎn)權(quán)比率E.營業(yè)現(xiàn) 金流量納稅保障率27、下列指標(biāo)，屬于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)變異性監(jiān)測(cè)指

26、標(biāo) 的有（ BCD ）。A.資產(chǎn)負(fù)債率B .產(chǎn)權(quán)比率C.債務(wù)期限結(jié)構(gòu) 比率D .財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)E.實(shí)性流動(dòng)比率28、財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)必須同時(shí)具備的基本特 征是（ BDE）。A.重要性B .高度的敏感性C狀態(tài)性D .先兆性E.危機(jī)誘源性四、簡答題1、企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)及其基本特征是什么？ 企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實(shí)現(xiàn)資源聚集 整合優(yōu)勢(shì)和管理協(xié)同優(yōu)勢(shì) , 其基本特征也是由 此出發(fā)的，有如下四點(diǎn)：（1）企業(yè)集團(tuán)的最大優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)為資源聚集整合 性和管理協(xié)同性 ;（2）母公司、 子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間 必須遵循集團(tuán)的統(tǒng)一“規(guī)范 "，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性 運(yùn)行；（3）企業(yè)集團(tuán)整體與局部之間形成一種

27、利益的 依存互動(dòng)機(jī)制 ;（4）作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮 其主導(dǎo)功能， 任何企業(yè)若想取得成員資格 , 必須 承認(rèn)集團(tuán)的章程及制度，服從集團(tuán)整體利益最 大化的目標(biāo)。2、企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障是什么？ 企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障，也就是決定企業(yè)集 團(tuán)的成敗最關(guān)鍵的因素包括兩個(gè)方面：核心競 爭力與核心控制，其中核心競爭力的關(guān)鍵在于 卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造，核心 控制力最為本質(zhì)的是組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率與制 度體系的控制力度。企業(yè)集團(tuán)生命力（成功）的基礎(chǔ)保障可以形象 表示為：企業(yè)集團(tuán)生命力核心競爭力（戰(zhàn)略與板塊） 核心控制力（文化、組織與制度） 在以上的兩方面，核心競爭力決定著企業(yè)集團(tuán)

28、存亡發(fā)展的命運(yùn)，核心控制力則是核心競爭力 的源泉根基 , 二者依存互動(dòng) , 構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)生命 力的保障與成功的基礎(chǔ)。3、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征包含哪些方面，具 體內(nèi)容是什么？勿做商業(yè)用途 較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特 殊性緣于治理結(jié)構(gòu)的多級(jí)法人制?；谄髽I(yè)集 團(tuán)治理結(jié)構(gòu)背景 , 以總部（母公司）為主導(dǎo)的企 業(yè)集團(tuán) , 在財(cái)務(wù)管理主體、管理目標(biāo)、管理對(duì)象、 管理方式以及管理環(huán)境等方面體現(xiàn)著如下基本 特征:（1）在財(cái)務(wù)管理主體上 與多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù) 管理的主體上，呈現(xiàn)為一元中心下的多層級(jí)復(fù) 合結(jié)構(gòu)特征。在對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體的理解上應(yīng)把握四 個(gè)關(guān)鍵詞：多、層級(jí)、

29、一元中心、復(fù)合，同時(shí) 注意母子公司制與總分公司制的差異。（2 ）在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上 無論是站在集團(tuán)整體角度抑或個(gè)別成員企業(yè)立 場(chǎng)，都必須以實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值與所有者財(cái)富最大 化作為財(cái)務(wù)的基本目標(biāo)，但呈現(xiàn)為成員企業(yè)個(gè) 體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng) 合性 .總部在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的定位上，必須從集團(tuán)整 體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，對(duì)母公 司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司 以及其他成員企業(yè)相互間的利益沖突與財(cái)務(wù)目 標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在確保集團(tuán) 整體財(cái)務(wù)目標(biāo)最大化的前提下，實(shí)現(xiàn)成員企業(yè) 個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)的最大化，從而在整體與個(gè)體財(cái) 務(wù)目標(biāo)間形成一種依存互動(dòng)機(jī)制，避免管理目 標(biāo)逆向

30、選擇傾向。（3）在財(cái)務(wù)管理對(duì)象上一般意義上，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基本對(duì)象限 定為企業(yè)集團(tuán)資金或價(jià)值運(yùn)動(dòng)，體現(xiàn)為成員企 業(yè)獨(dú)立資金運(yùn)動(dòng)個(gè)體對(duì)集團(tuán)整體資金運(yùn)動(dòng)的一 體化高度統(tǒng)合， 并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng) . 但與單一法人 企業(yè)有著一定的差別，最大的不同在于： 第一、單一法人企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)在這一單一的 理財(cái)主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)，而企業(yè)集團(tuán)的資金 運(yùn)動(dòng)則涉及到多個(gè)理財(cái)主體及其不同的主體層 面，因而是一個(gè)極其復(fù)雜的復(fù)合式系統(tǒng)結(jié)構(gòu)體 系； 第二、企業(yè)集團(tuán)有著優(yōu)勢(shì)的財(cái)務(wù)資源支持 , 能夠 進(jìn)入更加廣泛的財(cái)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，并利用多種多 樣的融資、投資以及利潤分配的形式或手段， 并且有了更大的創(chuàng)新空間 .第三、企業(yè)集團(tuán)在總部的

31、統(tǒng)一運(yùn)籌和成員企業(yè) 的協(xié)同配合下，企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動(dòng)在整體上 的可調(diào)劑彈性會(huì)大大增加。個(gè)人收集整理 第四、由于企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動(dòng)是多個(gè)理財(cái)主 體各自資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)的一體化復(fù)合 , 因而在財(cái) 務(wù)關(guān)系上 , 較之單一法人企業(yè)所面臨的問題、 涉 及的利益相關(guān)者及其層級(jí)結(jié)構(gòu)、需要采取的財(cái) 務(wù)對(duì)策與財(cái)務(wù)手段或形式也就復(fù)雜得多。 （4 ）在財(cái)務(wù)管理方式上 企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方式上，體現(xiàn)為經(jīng)營管理 的全面預(yù)算化 . 就預(yù)算的運(yùn)作機(jī)理與基本宗旨而言，單一法人 制企業(yè)與企業(yè)集團(tuán)并無本質(zhì)的差異 . 只是由于 治理結(jié)構(gòu)、 財(cái)務(wù)主體及其責(zé)權(quán)利關(guān)系的復(fù)雜性， 特別是更為突出的目標(biāo)逆向選擇傾向，使得集 團(tuán)預(yù)算體系在內(nèi)容與結(jié)

32、構(gòu)上顯得更加復(fù)雜、控 制難度更大。不僅如此，面對(duì)多層級(jí)財(cái)務(wù)主體、 權(quán)責(zé)利關(guān)系、資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)、目標(biāo)逆向選擇等 復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu) , 要實(shí)現(xiàn)一體化管理戰(zhàn)略與管 理政策下的資源配置的規(guī)模效應(yīng)、管理協(xié)同效 應(yīng)、信息共享效應(yīng)，進(jìn)而謀求更大的、復(fù)合型 的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢(shì)等集團(tuán)組建的宗旨，自然對(duì)實(shí) 施預(yù)算控制的要求也就更為強(qiáng)烈和更加迫切。 在以預(yù)算為財(cái)務(wù)管理基本方式的企業(yè)集團(tuán)里， 運(yùn)作過程中通常需要遵循如下的基本程序： 首先由集團(tuán)總部以“投資中心”的身份，依據(jù) 整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性目標(biāo)，提出擬決 策方案的總體預(yù)算框架 ; 然后借助由上至下、 自 下而上的預(yù)算組織程序，從市場(chǎng)競爭強(qiáng)制以及 各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源有效支持

33、能力角度，對(duì)擬決策方 案進(jìn)行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、 溝通、協(xié)調(diào)。（5 ）在財(cái)務(wù)管理環(huán)境上 判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否擁有財(cái)務(wù)資源的環(huán)境優(yōu) 勢(shì)或優(yōu)勢(shì)的財(cái)務(wù)環(huán)境，主要地不在于當(dāng)前既有 的、靜態(tài)的、賬面（財(cái)務(wù)報(bào)表）意義的財(cái)務(wù)資 源規(guī)模的大小，而需從融資、投資、財(cái)務(wù)服務(wù) 與監(jiān)督能力等方面加以衡量： 第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資 利用的多種多樣的融資手段，在需要資金時(shí)以 較低的成本、 更高的質(zhì)量融入相應(yīng)數(shù)量的資金。 第二、是否擁有廣泛而通暢的投資通道、可資 利用的多種多樣的投資手段，并取得理想的收 益回報(bào)或達(dá)到預(yù)期的目的。 第三、在集團(tuán)內(nèi)部能否塑造一種高效率的財(cái)務(wù) 預(yù)算機(jī)制， 規(guī)范各

34、層階成員企業(yè)經(jīng)營理財(cái)行為， 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng) ,確立財(cái)務(wù)的服務(wù)意識(shí) , 積極 能動(dòng)地為經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的資金供應(yīng)、創(chuàng) 新性的價(jià)值咨詢論證和有用的決策信息支持。勿做商業(yè)用途4、公司治理結(jié)構(gòu)的含義及其基本內(nèi)容。 所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公 司財(cái)務(wù)資本所有者、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營者、 亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此 間權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決 策督導(dǎo)機(jī)制、激勵(lì)與約束機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、董 事/ 監(jiān)事問責(zé)制度等基本內(nèi)容。 在公司治理結(jié)構(gòu)中，財(cái)務(wù)資本所有者包括股東 及股東大會(huì)；董事會(huì)包括股東大會(huì)的常設(shè)權(quán)力 機(jī)構(gòu)；經(jīng)營者包括委托代理契約的受托方及知 識(shí)資本所有者 ; 亞

35、層次經(jīng)營者包括業(yè)務(wù)經(jīng)理、 財(cái) 務(wù)經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理等 ; 員工以及其他利益相關(guān)者 包括債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、政府或社會(huì)。5、企業(yè)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)的認(rèn)識(shí)與抉擇。（1）“權(quán)”的涵義及層次 就法人聯(lián)合體的企業(yè)集團(tuán)來說 , “權(quán)”主要是 決策管理權(quán) , 包括生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)（供應(yīng)與銷 售） 、財(cái)務(wù)權(quán) （ 融、投資與分配 ） 及人事權(quán)等。從 總體角度，上述權(quán)力大致可歸納為如下五個(gè)基 本層次: ?第一層次：集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與公司政策 （包括經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù) 標(biāo)準(zhǔn)等）及其制度保障體系的制定、解釋與調(diào) 整權(quán)，其中包括集團(tuán)管理體制的選擇與調(diào)整變 更權(quán)； ?第二層次：對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié) 構(gòu)產(chǎn)生直

36、接或潛在重大影響事宜的決策管理權(quán) 以及非常例外事項(xiàng)的處置權(quán) ;?第三層次：對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與公司政 策不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決 策管理權(quán) ;?第四層次 : 就集團(tuán)角度來看，屬于一般的、 日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)與人事權(quán)等 ; ?第五層次： 子公司等成員企業(yè)對(duì)于自身內(nèi)部職 能部門、責(zé)任單位以及下屬更低層階企業(yè)的管 理決策權(quán)。（2）集權(quán)與分權(quán)的認(rèn)識(shí)與抉擇 無論是集權(quán)抑或分權(quán)都是相對(duì)的。集權(quán)制并不 意味著母公司或管理總部統(tǒng)攬集團(tuán)及各成員企 業(yè)一切大小事務(wù)，而是將那些對(duì)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生 重大影響事宜的決策權(quán)集中于管理總部；同樣 也不能將分權(quán)制片面地理解為子公司或成員企 業(yè)擁有了所有的決策管

37、理權(quán) , 而只是說總部在 保持重大決策權(quán)的前提下，將其他事宜的決策 權(quán)更多地授予子公司等成員企業(yè)。個(gè)人收集整理 總結(jié)國內(nèi)外成功企業(yè)集團(tuán)的做法 , 無論實(shí)行的 是集權(quán)制抑或分權(quán)制 , 一、二層次的全部（甚至 第三層次的部分）權(quán)力都是獨(dú)攬于母公司或管 理總部的，并且這些權(quán)力具有凌駕于任何子公 司等成員企業(yè)之上的權(quán)威 , 以便在必要時(shí)加以 行使。因此 , 對(duì)于企業(yè)集團(tuán)集權(quán)或分權(quán)的討論， 只是囿于第三、四、五等權(quán)力層次，而非針對(duì) 權(quán)力結(jié)構(gòu)的所有層面。如果子公司等成員企業(yè) 在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至全部 的自主權(quán)，此時(shí)的集團(tuán)管理體制便體現(xiàn)為一種 分權(quán)特征；反之則屬于集權(quán)型。 集權(quán)制與分權(quán)制各有

38、利弊，無絕對(duì)的優(yōu)劣高下 之分.就國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的總體結(jié)構(gòu) 來看，大都趨向集權(quán)與分權(quán)相互糅和的模式。 集權(quán)制與分權(quán)制的抉擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)不同的 類型、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目標(biāo)等 .6、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的含義及其構(gòu)成 . 所謂企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指管理總部（母 公司）為界定企業(yè)集團(tuán)各方面財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé) 利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財(cái)行為所確 立的基本制度 ,簡稱財(cái)務(wù)體制， 包括財(cái)務(wù)組織制 度、財(cái)務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度三個(gè)主要方 面。（1）財(cái)務(wù)組織制度 財(cái)務(wù)組織制度需要解決的基本問題，一是財(cái)務(wù) 管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置 ; 二是各層級(jí)財(cái)務(wù)組織機(jī) 構(gòu)的職責(zé)定位；三是財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)人員的 設(shè)定

39、。（2）財(cái)務(wù)決策制度 財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團(tuán)各方面所關(guān) 注的首要問題，因?yàn)樗苯雨P(guān)系著各自的切身 利益，是整個(gè)財(cái)務(wù)管理體制的核心。因此，如 何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級(jí) 財(cái)務(wù)管理組織的財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限，成為財(cái)務(wù) 決策制度研究的基本點(diǎn)。（3）財(cái)務(wù)控制制度 財(cái)務(wù)控制制度是總部基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與管理 目標(biāo)，規(guī)范、監(jiān)控與督導(dǎo)各方面、各利益主體、 各層級(jí)財(cái)務(wù)管理組織的理財(cái)行為 , 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資 源配置的秩序性與高效率性而建立的財(cái)務(wù)控制 的制度體系，包括股權(quán)管理制度、投資管理制 度、籌資管理制度、現(xiàn)金流量管理制度、預(yù)算 管理制度、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度、績效考核與薪 酬管理制度、財(cái)務(wù)人員委派制

40、度等。7、簡述財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心的區(qū)別。 財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心的區(qū)別在于：勿做商業(yè)用途（1）財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立的法人地位 , 在母公司 控股的情況下，財(cái)務(wù)公司相當(dāng)于一個(gè)子公司。 （2 ）在法律沒有特別限制的前提下，財(cái)務(wù)公司 除了具有財(cái)務(wù)中心的基本職能外，還具有對(duì)外 融、投資的職能 .（3）在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下，財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè) 務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一 種隸屬關(guān)系， 而財(cái)務(wù)中心隸屬于母公司財(cái)務(wù)部8、簡述資本市場(chǎng)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的影響 表現(xiàn)在哪些方面？ 資本市場(chǎng)為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施提 供了前提，其影響主要表現(xiàn)在： 第一，資本市場(chǎng)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定，尤其是籌 資戰(zhàn)略的制定提供

41、了前提。 第二，資本市場(chǎng)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施提供依據(jù)。 第三，資本市場(chǎng)在某程度上是在向公司提供市 場(chǎng)信號(hào)，市場(chǎng)價(jià)格往往是引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn) 出部門或企業(yè)流動(dòng)的依據(jù)。 這種信號(hào)作用表明， 公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，離不開對(duì)市場(chǎng)信 號(hào)這一環(huán)境因素的分析 , 只有將資本市場(chǎng)作為 戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考慮，才能使公司的財(cái) 務(wù)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實(shí) .9、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的基本內(nèi)容是什 么？（ 1） 作為一種支持性戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位 的立足點(diǎn)是企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃。 所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀 求競爭優(yōu)勢(shì)并實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化目標(biāo)所確立 的企業(yè)集團(tuán)資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總 體思路、

42、基本方向與運(yùn)行軌跡 .（2）在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上，存在著多元 化與專業(yè)化兩種類型，二者在集團(tuán)架構(gòu)下要協(xié) 調(diào)統(tǒng)一。 無論是多元化抑或一元化，只不過是企業(yè)集團(tuán) 采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營策略，是企 業(yè)集團(tuán)基于各自所屬行業(yè)、技術(shù)與管理能力、 規(guī)模實(shí)力、發(fā)展階段及其目標(biāo)等一系列因素選 定的結(jié)果。就集團(tuán)整體而言，二者并非是一對(duì) 不可調(diào)和的矛盾。10、簡述初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù) 特征。初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征 主要有:（1）企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大，缺乏規(guī)模優(yōu) 勢(shì)，成本較高，風(fēng)險(xiǎn)承荷力差 ;個(gè)人收集整理（2）沒有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)的認(rèn)知不夠，市場(chǎng)份 額的確定缺乏依據(jù)與理性；（3

43、）在需要大規(guī)模擴(kuò)張時(shí)， 融資環(huán)境相對(duì)不利；（4）核心能力尚未形成 , 核心產(chǎn)品無法為集團(tuán) 提供大量的現(xiàn)金流；（5）管理水平還沒有提升到一個(gè)較高的層次， 管理的無序要求強(qiáng)化集權(quán)；（6 ）戰(zhàn)略管理處于較低層次，投資項(xiàng)目選擇顯 得無序，甚至可能出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。11、預(yù)算控制的含義及功能特征。 所謂預(yù)算控制或稱預(yù)算管理 , 就是將企業(yè)集團(tuán) 的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之 得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動(dòng)或過程。 預(yù)算控制的功能特征有戰(zhàn)略導(dǎo)向、風(fēng)險(xiǎn)自抗、 權(quán)利制衡、人性化控制四個(gè)方面。12、簡述預(yù)算組織設(shè)計(jì)的原則。（1）必須遵循集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的基本特征 ; （2 ）必須體現(xiàn)一體化戰(zhàn)略管理思想； （

44、3 ）必須體現(xiàn)“三權(quán)”分立制衡的內(nèi)控理念 ;（4）必須貫徹權(quán)責(zé)利明晰與相互對(duì)稱的組織原 則；（5）必須充分體現(xiàn)預(yù)算特有的財(cái)務(wù)屬性；（6）必須確立順勢(shì)調(diào)整的權(quán)變觀念。13、簡述投資政策及其內(nèi)容。 投資政策是總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī) 劃，而對(duì)集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及其管 理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部 分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量 標(biāo)準(zhǔn)、投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。14、簡述投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的涵義及內(nèi)容。 投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)集團(tuán)對(duì)其系列化的主導(dǎo) 產(chǎn)品規(guī)定的必須達(dá)到或具備的適應(yīng)市場(chǎng)競爭的 基本功能與素質(zhì)。其內(nèi)容主要有：（1）按照質(zhì)量標(biāo)

45、準(zhǔn)政策，要求集團(tuán)總部及其成 員公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中 , 凡是達(dá)不到質(zhì)量標(biāo) 準(zhǔn)的產(chǎn)品決不能購入、生產(chǎn)和流入市場(chǎng)。（2）對(duì)于期望成為成員企業(yè)或正在合作的企 業(yè)，如果其生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品不符合集團(tuán)規(guī)定的 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必須堅(jiān)決拒絕或中止合作 .（3）對(duì)于既有的成員企業(yè)，如果不能貫徹企業(yè) 集團(tuán)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) ,必須采取對(duì)策 ,或改造或重組 或切割或出售等 .（4）要使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得以落實(shí)，就必須在企業(yè)集 團(tuán)內(nèi)部建立嚴(yán)格的質(zhì)量保障制度與質(zhì)量監(jiān)督體 系, 實(shí)行質(zhì)量否決。勿做商業(yè)用途15、企業(yè)集團(tuán)無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略有哪些內(nèi) 容？ 企業(yè)集團(tuán)無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略大致有以下幾 種：（1）專利戰(zhàn)略 在企業(yè)集團(tuán)培育、創(chuàng)造、創(chuàng)新的過程中

46、 , 要切實(shí) 有效地維護(hù)自身的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專利技術(shù) , 使企 業(yè)集團(tuán)與競爭對(duì)手保持并擴(kuò)大競爭優(yōu)勢(shì)。（2）質(zhì)量信譽(yù)戰(zhàn)略 企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量和信譽(yù)的保障是企業(yè)集團(tuán)其 他層面與環(huán)節(jié)的前提 , 所以, 強(qiáng)化質(zhì)量信譽(yù)是企 業(yè)集團(tuán)無形資產(chǎn)營造的基礎(chǔ)和永恒的主題。（3）品牌戰(zhàn)略 名牌、形象是企業(yè)集團(tuán)競爭優(yōu)勢(shì)的主要源泉和 富有價(jià)值的戰(zhàn)略財(cái)富 .由品牌到名牌， 是特定企 業(yè)集團(tuán)科學(xué)技術(shù)、管理理念、企業(yè)文化、形象 信譽(yù)、運(yùn)籌策略以及服務(wù)質(zhì)量等多方面因素精 華的凝結(jié)與升華，是高品位、高質(zhì)量、高信譽(yù) 度、高知名度、高市場(chǎng)覆蓋率以及高經(jīng)濟(jì)效益 的集中體現(xiàn) .名牌的本質(zhì)在于以目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者群體的有效 需求為導(dǎo)向，以人才、技術(shù)

47、、信息、成本、資 源領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)為依托，以最恰當(dāng)?shù)墓δ苜|(zhì)量和價(jià) 格定位、獨(dú)特的經(jīng)營方式、高速度與效率、良 好的服務(wù)保障、豐富的文化內(nèi)涵等為紐帶而贏 得的一種社會(huì)的普遍認(rèn)可與信賴。離開了消費(fèi)者，沒有了市場(chǎng)，名牌也就無從談 及。16、企業(yè)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)有哪些？ 實(shí)施品牌戰(zhàn)略一個(gè)最大的誤區(qū)是品牌的過度延 伸，可能導(dǎo)致其市場(chǎng)占有份額、成本控制、利 潤增加等等的不利 , 使企業(yè)集團(tuán)陷入品牌延伸 的誤區(qū)。主要內(nèi)容有 :（1）損害原品牌的高品質(zhì)形象（ 2） 品牌個(gè)性淡 化（ 3） 心理沖突（ 4）蹺蹺板效應(yīng)17、企業(yè)集團(tuán)在并購的過程中需要解決的關(guān)鍵 問題是什么 ?企業(yè)集團(tuán)在并購的過程中，需要解決的關(guān)鍵問 題

48、包括六個(gè)方面：（1 ）并購目標(biāo)的規(guī)劃 ; （2）目標(biāo)公司的搜尋與 抉擇; （3）目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估； （4 ）并購的資 金融通；（5）并購一體化整合 ; （6）并購陷阱的防范。18、比較并購戰(zhàn)略目標(biāo)與策略目標(biāo) . 并購的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)施整個(gè)并購過程必須始終 遵循的基本思路與方向指引，具有長遠(yuǎn)性、戰(zhàn)個(gè)人收集整理 略性的特點(diǎn) ; 而并購策略目標(biāo)是緣于消除各種 隨機(jī)的、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素 的考慮，是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的階段性步驟或 技術(shù)性安排，具有短期性、階段性的特點(diǎn) . 二者的區(qū)別與聯(lián)系如下 :（1）戰(zhàn)略目標(biāo)抑或策略目標(biāo)，都是管理總部在 購并目標(biāo)制訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個(gè)有機(jī) 的、不可分割

49、的組成部分；（2 ）并購戰(zhàn)略目標(biāo)是制定策略目標(biāo)的基本依據(jù)， 策略目標(biāo)必須服從于戰(zhàn)略目標(biāo)的需要 ;（3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，對(duì) 并購目標(biāo)的進(jìn)行分類。19、比較資本型與產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)并購戰(zhàn)略目 標(biāo).對(duì)于資本型企業(yè)集團(tuán)，擬并購其它企業(yè)（目標(biāo) 公司）的動(dòng)機(jī)，常常是基于目標(biāo)公司的價(jià)格便 宜, 收購后經(jīng)過必要的包裝， 再整個(gè)地分拆出售 , 以期獲得更大的資本利得 . 對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言 , 并購目標(biāo)公司的著 眼點(diǎn),或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要 借此而跨入新的具有發(fā)展前途、能給集團(tuán) 帶來長期利益的朝陽行業(yè)，而更多的則是為了 收購后與企業(yè)集團(tuán)原有資源進(jìn)行“整合” 謀求更大的資源聚合優(yōu)勢(shì)

50、，以進(jìn)一步強(qiáng)化核心 能力, 拓展市場(chǎng)競爭空間， 推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目 標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn) .20、企業(yè)集團(tuán)并購中目標(biāo)公司搜尋與抉擇標(biāo)準(zhǔn) 的基本內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)在并購中目標(biāo)公司搜尋與抉擇的標(biāo)準(zhǔn) 有兩方面內(nèi)容 :一是戰(zhàn)略符合性標(biāo)準(zhǔn)，并購保障不單單指財(cái)務(wù) 的、數(shù)量的指標(biāo) , 更包括諸多的非財(cái)務(wù)的、數(shù)量 的指標(biāo), 要求目標(biāo)公司在生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等方 面必須與主并的企業(yè)集團(tuán)存在著廣泛的協(xié)同互 補(bǔ)性。二是財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，包括目標(biāo)公司的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)及其 并購價(jià)格上限，前者取決于主并企業(yè)的管理與 控制能力，后者與企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源的承荷 或支持能力密切相關(guān)。 在財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)方面 , 企業(yè)集 團(tuán)面臨的最大困難是以持續(xù)經(jīng)營的觀點(diǎn)、恰當(dāng)

51、的方法，對(duì)目標(biāo)公司的價(jià)值最初合理的估測(cè)。21、在運(yùn)用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行 評(píng)估時(shí)，必須解決的基本問題有哪些？ 在運(yùn)用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行評(píng)估 時(shí)，必須解決的基本問題有：勿做商業(yè)用途（1）明確的預(yù)測(cè)期內(nèi)現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)； （2）貼現(xiàn) 率的選擇；（ 3）明確的預(yù)測(cè)期的確定； （4 ）明 確的預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量的預(yù)測(cè)22、企業(yè)集團(tuán)并購的陷阱有哪些？ 企業(yè)集團(tuán)并購的陷阱主要包括以下三個(gè)方面 :（1）信息錯(cuò)誤陷阱 （2 ）經(jīng)營不善陷阱（ 3）法 律風(fēng)險(xiǎn)23、怎樣理解融資與傳統(tǒng)的籌資的區(qū)別 ? 傳統(tǒng)意義上的籌資主要是指通過增量的方式籌 措股權(quán)資本與債務(wù)資金，在結(jié)果上表現(xiàn)為表內(nèi) 資金來源總量的

52、增加。 較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資有著更為廣泛的內(nèi) 涵范疇，它除了包含著傳統(tǒng)的籌資特征，更主 要地體現(xiàn)為可運(yùn)用的“活性”資金的增加。這 種“活性 "表現(xiàn)在四個(gè)方面：（1）表內(nèi)可資運(yùn)用的資金來源總量增加；（2）存在著相當(dāng)數(shù)量的表外融資來源 ;（3）即便資金來源總量不變，但通過資產(chǎn)形式 的轉(zhuǎn)換, 可實(shí)現(xiàn)更多的購買力或支付能力 ;（4）在財(cái)務(wù)資源有限量的情況下，可以通過對(duì)機(jī)會(huì)成本項(xiàng)目的開發(fā)， 創(chuàng)造出新的資金來源。24、財(cái)務(wù)公司決策制度安排必須遵循哪些基本 原則？ 財(cái)務(wù)公司決策制度安排必須遵循的基本原則 為：（1）必須有助于集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資 政策的貫徹與實(shí)施；（2）必須符合與集團(tuán)管理

53、體制相適應(yīng)的管理決 策權(quán)力的科層結(jié)構(gòu)體系；（3）必須有助于調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)公司的積極性、創(chuàng)造 性與責(zé)任感；（4）必須有助于集團(tuán)整體的融資效率的不斷提 高。25、簡述納稅成本的基本特征。 較之企業(yè)的其他各項(xiàng)支出 , 納稅成本具有兩個(gè) 顯著的特征 :一是與收益變現(xiàn)程度的非對(duì)稱性 ; 二是完全的現(xiàn)金性。 按照稅法的規(guī)定，企業(yè)只要取得了賬面收入與 賬面利潤，就必須按照適用稅率計(jì)算交納增值 稅與所得稅，而不論這些賬面收入或利潤是否 已經(jīng)變現(xiàn)以及最終能否變現(xiàn)。這往往使得納稅 相對(duì)于賬面收益的變現(xiàn)形成一定的“預(yù)付”性 質(zhì)。而且在法制健全的國家，企業(yè)不可能期望有其 他任何的替代方式，而必須以完全的現(xiàn)金（包 括抵押變現(xiàn)

54、）方式依法履行納稅責(zé)任 .個(gè)人收集整理26、選擇剩余股利政策考慮的因素是什么？其 明顯缺陷有哪些？ 選擇剩余股利政策需要考慮的因素有：（1）取得或保持一個(gè)合理的資本結(jié)構(gòu)；（2）在社會(huì)融資難度較大情況下滿足集團(tuán)業(yè)務(wù) 增長對(duì)資金的需要；（3 ）在債務(wù)比率較高、利息負(fù)擔(dān)及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較 大（不宜再增加債務(wù)融資）情況下滿足投資規(guī) 模擴(kuò)大對(duì)增加資金的需要，并同時(shí)減少社會(huì)融 資的交易成本。采取剩余股利政策的缺陷有：（1）容易與股東，特別是那些非重要影響的大 眾股東對(duì)當(dāng)前報(bào)酬的偏好產(chǎn)生矛盾，可能因此 而難以在股東大會(huì)上獲得絕對(duì)多數(shù)的贊同票；（2）可能會(huì)因股利發(fā)放的波動(dòng)而給投資者留下 企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營狀況不穩(wěn)定的感覺

55、；（3）會(huì)因股利發(fā)放率過低而影響股價(jià)漲揚(yáng)，導(dǎo) 致市場(chǎng)價(jià)值被錯(cuò)誤低估，為他人廉價(jià)收購創(chuàng)造 可乘之機(jī)。27、簡述營業(yè)現(xiàn)金流量比率的涵義及功能。 營業(yè)現(xiàn)金流量比率是指營業(yè)現(xiàn)金流入量與營業(yè) 現(xiàn)金流出量的比值，公式為 : 營業(yè)現(xiàn)金流量比率 營業(yè)活動(dòng)的現(xiàn)金流量是企業(yè)集團(tuán)整體現(xiàn)金流量 的構(gòu)成主體，營業(yè)現(xiàn)金流入對(duì)相關(guān)流出的保障 程度,是整個(gè)現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)穩(wěn)健的前提基礎(chǔ)。 當(dāng)該比率大于 1 時(shí)，表明企業(yè)有良好的現(xiàn)金支 付保障能力 ; 如果該比率小于 1，則意味著企業(yè) 收益質(zhì)量低下，可能處于現(xiàn)金流入?yún)T乏，甚至 處于過度經(jīng)營的危險(xiǎn)狀態(tài) .28、簡述財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)應(yīng)具備的基本特征。 財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)必須同時(shí)具備三個(gè)基

56、本的特 征：?（1）必須具有高度的敏感性，即危機(jī)因素一旦萌生 , 能夠在指標(biāo)值上迅速反映出來；（2）一旦指標(biāo)值趨于惡化， 往往意味著危機(jī)可能 發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生，亦即應(yīng)當(dāng)屬于危機(jī)初步產(chǎn)生 時(shí)的先兆性指標(biāo) , 而非業(yè)已陷入嚴(yán)重危機(jī)狀態(tài) 時(shí)的結(jié)果性指標(biāo) .（3）就財(cái)務(wù)層面上看，誘發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)最為直接 的原因, 或是由于資源配置缺乏效率 , 或是由于 對(duì)競爭應(yīng)對(duì)不當(dāng)及功能乏力，由此而導(dǎo)致了企 業(yè)集團(tuán)競爭的劣勢(shì)地位，未來現(xiàn)金流入能力低 下; 或是企業(yè)集團(tuán)一味地追求銷售數(shù)額的增長 , 勿做商業(yè)用途 卻忽略了對(duì)銷售質(zhì)量 - 現(xiàn)金流入的有效 支持程度及其穩(wěn)定可靠性與時(shí)間分布結(jié)構(gòu)等的 關(guān)注，由此導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)陷入了過度經(jīng)營狀態(tài) 與現(xiàn)金支付能力匱乏的困境 . 這就要求企業(yè)集 團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)應(yīng)當(dāng)依托這一基點(diǎn)加以 把握。29、簡述產(chǎn)權(quán)比率的涵義及功能。 產(chǎn)權(quán)比率揭示了企業(yè) （ 債務(wù)人）負(fù)債與股權(quán)資本 的對(duì)應(yīng)關(guān)系（即負(fù)債 / 股權(quán)資本）以及可能的風(fēng) 險(xiǎn)態(tài)度與信用品質(zhì)的優(yōu)劣。 通過該指標(biāo)有助于對(duì)債權(quán)人權(quán)益的風(fēng)險(xiǎn)變異程 度進(jìn)行監(jiān)測(cè)。一般而言, 企業(yè)股權(quán)資本越是雄厚， 即產(chǎn)權(quán)比率 越低，其對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度也就越加謹(jǐn)慎，債權(quán)