1、善用A B C治理模式,創造高績效治理廖志德在美國攻打伊拉克陰影的籠罩下,我們可預見未來企業所面對的環境將更加艱難,企業降低本錢的毛巾勢必擰的更緊,以期能從日益緊縮的企業預算中擠出利潤來,但是許多企業在組織減肥的過程中,由于采行了不適當的做法,使得本錢雖然有效的大幅降低,卻造成人心浮動、作業無效率、效勞品質降低、顧客流失、產品上市延后等負面效果,可說是得不償 失.過于短視、局部思考、進退失序是企業降低本錢常見的問題,政大會計系吳安妮教授語重心長的指出：“企業要減少內部浪費前必須對企業內部的本錢非常了解,才可得知哪些成本是浪費的,哪些本錢是應花的, 對于產品也不應僅考慮制造本錢,也應考量整個產品

2、的生命周期本錢及整條價值鏈的本錢皆須加以考量,故在未對企業內本錢做完整詳細的分析時, 不宜貿然采取削減本錢的行動,以免因小失大.在不景氣的沖擊之下,許多企業眼中只看到降低本錢,競爭手段也偏向于殺價的做法, 這是臺灣企業最大的缺失,不像英特爾及微軟等國際大廠,強調的是策略的獨特性,因此不會貿然采行殺價競爭.吳安妮憂心的表示：“臺灣企業花太少時間思考公司有何不同之處,只知復制別人的做法,不清楚自己的核心水平與競爭優勢,使得一窩蜂的現象極為盛行,當別人降兩元,我們就降三元,別人營業時間長一點,我也跟著延長營業時間,別人發行現金卡,我也發行現金 卡,相互間的抄襲是目前企業最大的瓶頸與盲點.由于不懂得靜

3、心思考自己的公司是靠什么生存的？使得我國企業降低本錢的腳步有點 紊亂,許多企業是以精簡人員及減少研發本錢來應對不景氣.這是一種短期思考的做法,由于現在是知識經濟的時代,累積智能資本是企業成功的關鍵要素,而智能資本當中又以人力資本為最重要,以裁員來降低人力本錢的公司,可能會迫使符合公司企業文化的員工離開, 當未來景氣上升的時候,公司可能會面臨無人可用的窘境,由于他們忽略了文化、 教育及溝通的本錢,因此導致公司永遠在培養新人,無法塑造出良好的文化.其實不景氣的時候不應該馬上削減人力,而是設法將員工的水平激發出來,以激活他們的潛在爆發力.企業另一個錯誤是延后研發的投資,由于不研發就無法創造差異化,沒

4、有差異化就只有落入殺價競爭、 利潤微薄的惡性循環.如能適時導入 ABC(Activity-Based Costing)將可以協助企業設定正確的策略方向,以確定應該走的是高品質、低本錢還是差異化策略？七年前中國信托開始導入ABC制度,為的就是要清楚了解哪一個產品與效勞具有優勢,希望透過正確信息的掌握,設定對的方向、 找到正確的通路、拋開沒有價值的產品、創造長期的利潤是他們的主要目的.推動ABC是掌握正確訊息的根底工程,有正確的制度才知道本錢如何降低,信息不對就胡亂降低本錢是危險的.作業根底治理制( ABM可分為兩局部,一為營運性的作業根底成 本治理,另一為策略性的作業根底本錢治理,營運T之ABM

5、強調效率,而策略性之ABM雖調效果,假設公司對于其策略不明確,而一味的削減本錢,那公司永遠都達不到其想要達成的目 標.以去商店買東西為例,你要去 7-11買東西,但你往萊爾富的方向走,不管你走得再怎 么快,或者是用跑的,但你永遠都到達不了7-11 ,由于你一開始的方向就錯了,抓不到方向,走到那里都是錯的.因此,為了防止在節流過程當中可能產生的問題與副作用,應與公司的策略結合, 可利用平衡計分卡(BSQ澄清公司策略,先找到公司要走的路,再來想如何提升效率,而非一 味的刪減本錢.例如現在有許多企業已經遷移至大陸,主要走的策略依然是專業代工的本錢領導,此時ABC正好可以協助臺商解決代工問題,對于在大

6、陸進行代工,其價值鏈要走多長能有正確的 評斷,有些企業會采行“垂直整合、全部自己做的策略,在未導入ABC之前,無法判斷這種模式是否正確,透過ABC分析后會發現其實模具制造不是自己的專長應該外包,“為何要全部自己做？這個問題是值得臺商深思的.于運用上,本錢領導策略可以采用營運性 ABM來治理,其效益在于提升效率、 降低本錢 及強化資產的利用率；差異化策略差異化那么運用策略性ABM來進行顧客、產品、效勞的管理,以減少對作業及資源的需求,提升企業之整體獲利性.除了介紹前瞻概念, 吳安妮也分享了其輔導推動 ABC的企業案例,其中一家制造廠,同 時接兩個顧客的訂單, 這兩張訂單的作業流程不同,甲訂單的流

7、程簡單, 正好是這家公司的核心水平,因此不容易出錯；乙訂單的流程長、不容易做,而且多兩個非該公司核心水平的 流程,所以經常出錯.比擬這兩張訂單,乙訂單長期是虧損的,此時 ABC可以協助我們判斷“這兩個流程是否應該外包？是否應該同時做這兩個訂單？另一個有趣的案例是甲、乙兩家兼具制造與制版的印刷廠,我們以ABC同時分析這兩家公司,發現這兩家公司擁有一樣的客戶、一樣的訂單,結果卻是一家賺錢、一家賠錢,之所 以造成這種令人訝異的情況,是由于甲廠商的制造水平不錯,但是制版人員卻是新手,因此常常做錯,被退貨的情況也時有所聞,所以它的本錢也相對的比擬高；乙印刷廠的制造水平雖然不厲害,但是這張訂單恰好不需要高

8、超的制造水平,制版局部反而是比擬困難的,而乙印刷廠的制版剛好是其核心水平所在,其制版人員相當強, 所以本錢低.此時甲印刷廠想要對客戶提升價格是不可能的,由于自己做不到,但是別人做的到,此時唯有降低本錢一途, 但是由于老板不知道公司核心水平的好壞,他開始降低制版的研發費用,以及制版人員的薪水,另一方面乙印刷廠的制版水平卻一直提升,使得彼此間的競爭優勢越拉越大.中國企業亂接單的習性是由于缺少策略思考及專業堅持,導入ABC正好可以解決這個盲點,首先我們要確認自己的核心水平適合接何種訂單,許多訂單之所以不賺錢就是由于與公司的核心水平不對位.接單錯誤的現象不僅僅發生于制造業,同時也發生于知識型效勞業,連

9、會計師事務所都曾經為了搶訂單,結果造成專業的價格戰,他們以低得非常離譜的審查費用(Audit Fee )來接單,其價格甚至于比大陸還低, 他們期望的是從客戶變大, 以及從其它效勞工程來賺錢, 但是由于不景氣的因素,使得前述的希望落空,因而導致連自己的經營都出現問題.從許多案例吳安妮發現：“臺灣許多企業都有忙接單、亂接單的問題,他們以為只要有訂單做就會賺錢,這種做法有局部的正確性,由于沒有現金,營運一定出問題,然而由于沒有正確的信息,導致盲目的接單,以為只要把事業做大就是好事,事實可能剛好相反, 這些公司就像是誤入森林的兔子,單子接的越多,虧的越多,也死的更快.由于不能從總本錢(Total Co

10、st of Ownership )的角度來思考,所接進來的訂單當中, 有的單子的付款條件從三個月延長為六個月,有的單子接了三個月客戶就跑了,這是由于接單的過程未能考慮客戶風險及潛力,也未能考慮客戶是否為未來的策略伙伴,由于思慮不周就產生額外的本錢,像前述的會計師事務所為了搶單子,就以繁重的工作來殺年輕小伙子的時間,結果過了不久人就跑掉了,為了培養新人可能必須耗用更多的本錢.為了短利有的公司會為了 Reputation去接知名企業的訂單,結果花了許多心血卻賺不到錢,其實為了面子 接單是相當耗本錢的,總有一天會撐不下去,甚至因而爆發企業危機.而 ABC$果能有效結合 CRM EPM ( Enter

11、prise Performance Management )、BSC (平衡計分卡)等治理制度,不但可以使企業決策更加精準,企業資源的運用也能導向更有價值的方向.當企業能夠確認自己的核心價值,就可以清楚了解自己應該扮演的角色,就不會急著把公司做大,結果反而失去焦點、 差異化和特色,每個企業應該有不同的商業模式,不能一味的抄襲,否那么很容易爆發經營上的危機,臺灣企業的問題就在于根本功不夠扎實,同時缺乏專業上的堅持,不斷地游走各方永遠走不好,如能堅持走自己的路,打造出小而美的公司型 態,絕比照一窩蜂的跟隨有價值.臺灣的參謀公司就有這種敝病,麥肯錫一個參謀案可能有幾千萬,臺灣的參謀那么最多幾百萬,

12、其原因就是臺灣的參謀公司不專精,不肯好好的做研究.對于CR麗言,ABC是根底工程,沒有做ABC是很難執行成功的,透過較為完善的分析, 企業能夠計算顧客的終身價值(Life Time Value),這使得經理人有水平大幅改善獲利率. 然而,判斷是好客戶或是壞客戶不能單從銷售收入來看,同時也要看花了多少效勞本錢,傳統的本錢治理制度是采取平均分攤的分式,使得企業看不清誰是獲利的客戶,誰是虧損的客戶,由于有些客戶雖然帶來較高的營收,卻幾乎動用了所有的人力,效勞這些客戶是虧錢的；有些客戶所帶來的營收雖然較低,但是由于所需的效勞相當少,反而是賺錢的.“區分獲利與虧損的客戶, 是否就代表公司可以把不賺錢的客

13、戶棄之不顧呢？這不一定 是適當的做法,由于爭取新客戶的本錢是爭取舊客戶的五倍,對于不賺錢的客戶應該改變與其交易的方式,或者是改善公司的作業流程,例如我們可以促使客戶善用網絡與公司進行交易,以減少人力負荷所帶來的本錢,把不賺錢的客戶變成賺錢.吳安妮特別提醒大家說.此外,ABC可以改變大家對本錢的概念,也可以透過績效獎酬的改變,讓各自為政的公 司、部門及個人目標與策略相連結.譬如汽車經銷商過去傳統的做法是,賣一輛車就發多少獎金給業務代表,即使銷售案沒有賺錢也給獎金,這樣的制度設計方式很可能鼓勵業務代表采取炒短線的做法,有的業務代表甚至會在短期間以虧本的價格賣出很多車子,并于獎金到手后馬上離職,結果

14、吃虧的當然是公司. 為了防止業務代表操控、 玩弄獎酬制度,企業應該 將獎金發放的時間拉長, 讓過于短期導向的獎酬轉變為長期,原先一接到案子就將全部獎金發給業務代表,現在改為局部獎金于幾個月后發,或者于年底再核算一次獎金,好將業務代表的行為導向對公司及個人有助益的方向.對于推動跨售活動不遺余力的金控公司而言,ABC也扮演著相當重要的引導角色,如果沒有好的制度,協助進行跨售的單位會有抬轎子的不均衡心態,尤其是傳統利潤中央把各自的績效切的很清楚, 會有抑制跨售的效果, 而傳統的轉拔計價如果沒有 ABC制度,就很可能 造成計算上的錯誤,如果能有正確的本錢信息,讓協助進行跨售的人也會有利潤,他們就會有意

15、愿協助進行銷售.作業根底本錢制可以透過本錢治理方式的改變,進而改變企業資源運用的效率及分配方式,在結合品質本錢、價值鏈分析、平衡計分卡、目標本錢、SCM制度之后,得以發揮整合性本錢系統之成效.為了帶動組織的高績效, 這樣的改變是必要的, 但是由于同時也會影響公司、部門及個人的績效評估,短期間可能會產生組織抗拒的現象.對此吳安妮建議：“在臺灣獎酬制度要慢慢調整,不一定要馬上與ABC連結,否那么員工可能不愿意支持.未來的獎酬將以部門的利 潤為主,個人的比重將降低,藉由團隊績效的強調,以強化組織的團隊合作,最后才是獎勵 表現好的員工,從共同的績效轉變為重視專業的個人績效.好的工具如果沒有好的觀念,推

16、動起來就會困難重重,憑感覺做決策,以及認為ABC很難做,是臺灣推動ABC的瓶頸.傳統企業通常相當依賴老板的直覺來經營,其實公司太依賴直覺是不好的,萬一老板生病就可能造成經營上的危機,公司要穩固的成長最好還是制度化,而導入ABC正是企業信息正確化的開始.“認為ABC很復雜,導入本錢相當昂貴是錯誤的觀念,這是某些參謀帶給大家的錯誤想法,許多企業可以先從核心作業開始進行,對于中小企業更無需動大刀,小公司用小方法,其實運用Excel計算即可,AB5是我們想象的那么難.吳安妮再次強調.最后,我們要特別強調的是,ABC的信息可運用于許多不同的決策上,其信息的使用范圍相當廣泛,對于創造企業的競爭優勢可說是不可或缺.AB5僅只是一項本錢分析的工具,它代表的是企業的整體變革, 你可運用ABC來分析你每日的日常生活,區分出有附加價值及無附加價值的活動,可幫助你進行時間的治理及活動、流程的分析.假設能將ABC的思維推廣到每一個員工身上,員工可了解公司的本錢是如何地發生、如何被使用、而又有如何的產出,讓員工具有相當的本錢意識,知道該資源消耗及作業流程的情 形,其即可利用ABC的觀念找出需要改善之處,由第一線員工直接提出需要改善之處,其效益最直接也最大.故公司假設有明確的策略,再將ABC之觀念深植人心,運用于企業的每一個 角落,那么高績效的治理自然形成.BOX降低本錢從