1、案例分析題解題思路與步驟一、案例分析的一般性特點（一）案例分析的種類1 .專題分析：不對案例作全面分析，而集中于案例的某一個方面或某一問題，某一備選方案作深入分析。如投資項目評價。2 .綜合分析：指出關鍵問題，作出判斷并推薦備選方案，同時用定量定性分析來支撐結論。如資本項目決策、業績評價。不同的案例分析有不同（二）案例分析的基本步驟3 .認真通讀案例是基礎拿到一篇案例，學生需要進行反復閱讀，才能對案例中的相關信息了然于胸。在閱讀的過程中，最好對案例中的背景、主要事實及問題、面臨的難題、利弊條件等內容進行一一記錄，以方便下一個步驟的進行。粗讀案例，獲得基本信息和對間題的基本概念，了解相關圖表里給

2、出的信息；再進行精讀，徹底了解案例中提供的數據、信息和事實。可能的話，還應進一步閱讀和查找老師推薦的相關資料或根據自己的判斷查找相關的信息來支持自己的分析。4 .根據案例的要求思考在對案例進行認真閱讀之后，找出問題的癥結所在，并對需要解決的問題進行概括，這一環節至關重要且具有一定的難度，需要讀者在詳細理解問題的基礎上，作出一些合理的假設，要能夠通過現象看本質。5 .歸納、概括問題，進行恰當的分析分析案例首先要站好角度（正確選擇分析主體），通過從不同的角度考慮問題，然后選用恰當的理論知識來分析案例。案例分析應注意從兩個基本角度出發：（ 1）當事者的角度。案例分析必須站到案例中的主要角色的立場上去

3、觀察和思考，設身處地地去體驗，與主角同命運。（ 2）全面綜合的角度。必須從全局出發，全面細致綜合地考慮問題。通過從不同的角度考慮問題，然后選用恰當的理論知識來分析案例。6 .對方案優選，提出相關建議為了找出案例中解決現有問題的最佳方案，就要把各個處理方案放在一起進行優劣對比，在經過反復衡量和比較后進行確定，闡述其理由，同時指出被淘汰方案的缺陷所在。最后，對方案的計劃實施提出建議。（ 三）進行案例分析應注意的問題1 .多看多做 熟能生巧充分利用題目所給的已知條件2 .分析到位簡明扼要對撰寫案例的方面分析報告要簡明扼要，一針見血，開門見山，要用一句話把案例分析的主要成果概括出來，并成為報告的主題。

4、3 .觀點明確自圓其說案例分析由于主觀性較強，在符合法律的框架下，仁者見仁，智者見智，即案例分析沒有固定的答案。二、具體案例解讀（1） 2005 年 1 月初， KK 產業經營型集團公司得悉一個確切消息：有甲工廠擬轉讓其全部股權，開價100萬元,采取現金支付方式。甲工廠提供的其他資料如下：截止 2004年12月31 日，賬面資產5000 萬元，銀行負債3000 萬元、其他應付款（累欠員工公司福利）500 萬元。甲工廠原系一家藥品生產企業，所稱轉讓原因是：廠房設備老化，產品缺乏銷路，連續數年虧損，拖欠全廠500 名員工近一年的工資福利500 萬元。問題：1在企業集團并購的過程中，需要解決的關鍵問

5、題有哪些？2結合本案例，指出若收購甲工廠，KK 集團公司可能遭遇的風險或陷阱。3對于產業經營型（主并）企業,并購的戰略目標何在？在目標公司搜尋與抉擇上應確立怎樣的標準？4單純從獲取資本利得的角度，你認為該工廠是否值得購買？為什么？要點提示：1在企業集團整個并購過程中，需要解決的關鍵問題有：）并購目標的規劃、目標公司的搜尋與抉擇、目標公司價值評估、并購的資金融通、并購一體化整合、并購陷阱的防范。2 就本案例而言，KK 集團公司收購甲工廠，可能遭遇的風險或陷阱主要來自于信息錯誤，包括所披露的財務與非財務數據資料的真實性與全面性，其中也包括是否存在或有負債等。3（1）并購戰略目標：對于產業型企業集團

6、而言，并購目標公司的著眼點，或者是基于戰略發展結構調整上的需要一藉此而跨入新的具有發展前途、能給集團帶來長期利益的朝陽行 業，而更多的則是為了收購后與企業集團原有資源進行整合”一謀求更大的資源聚合優勢，以進一步強化核心能力，拓展市場競爭空間，推動戰略發展結構目標的順利實現。（ 2）搜尋與抉擇標準：一是戰略符合性標準，即要求目標公司在生產、銷售、技術等方面必須與主并企業存在著廣泛的協同互補性。二是財務標準，包括目標公司的規模標準與價格上限，前者取決于主并企業的管理與控制能力，后者與主并企業的財務資源的承荷或支持能力密切相關。4從單純地獲取資本利得角度，甲工廠是否值得購買，判斷的標準是：甲企業變現

7、價值大于甲企業出價100 萬元。具體可從以下方面分析：（1）收購一家公司首先所得到的既非資產、也非股權，而必須首先背負著所有的負債,此外還包括員工的安置費甚至或有負債等。（2）對于所取得的資產,也必須對其質量,特別是變現能力加以慎重考察，因為并非所有的資產項目均具有實在的變現能力或變現價值，而變現能力的高低與賬面價值并無多大的關系。（ 3） 就本案例案中的甲工廠而言,表面上看來似乎很合算,存在著 1400（1500 100）萬元的賬面上的“資本利得 ”，但結合該企業出售的原因分析，由于其設備等均相當老化，5000 萬元賬面資產的變現價值勢必大打折扣,以至可能遠低于3500萬元的負債,加上須承擔

8、的員工安置費等,購買甲工廠所謂的 1400 萬元的 “資本利得”可能是一個根本不存在的“餡餅 ”而已，甚至甲工廠的價值為負值。（2） 2004 年 12 月，基于組建半年來面臨的困難局面，LK 集團召開了一次母子公司高層聯席會議，中心議題集中在三個方面：其一，針對半年來集團經營管理中存在的如下主要問題拿出總體解決方案：集團涉獵產業領域過于龐雜，相對于當前集團的管理與資金支持能力等深感力不從心，在諸產業領域的市場競爭中頻遭挫折；各子公司在經營決策與資金籌措及配置上諸侯割據，各自為政”，管理目標逆向選擇現象較為嚴重。其二，討論集團“初創期 ”所面臨的主要的經營風險與財務風險。其三，對“初創期 ”集

9、團發展的戰略側重點進行合理定位。各與會者雖然均具有良好的事業心、責任感與經營水平，但在集團管理方面則普遍缺乏相關的理論知識與管理經驗，會議未能針對上述議題做出切實的決議。最會大家一致同意征求資 深管理專家的意見。問題：1 .初創期的企業集團主要面臨怎樣的經營風險與財務風險？2 .針對初創期的企業集團，在相應的財務戰略上一般應如何進行定位？3 .作為被聘請的管理專家，針對LK 集團組建半年來存在的主要問題，你擬提出怎樣的解決方案？要點提示：4 .初創期的企業集團主要面臨如下方面的經營風險與財務風險：（ 1）缺乏規模優勢，成本高，風險承荷力差（ 2）融資環境相對不利（ 3）核心能力尚未形成，無法提

10、供大量現金流（ 4）管理無序要求集權（ 5）戰略管理層次較低，投資項目選擇顯得無序甚至經常失誤5 .初創期的企業集團一般應采取如下的財務戰略定位:1）股權資本型籌資戰略，控制資產負債率（ 2）一體化集權型投資戰略（ 3）嚴格項目預算、審批與資金控制（ 4）零股利政策6 .擬采取下列解決方案:（ 1）集中資源優勢實施專業化經營, 培育該專業化方面的核心競爭力,以期在該領域中取得市場競爭的優勢地位，為未來更大的發展奠定堅實的基礎，切忌因多領域同時介入而導致資源分散，并同時遭遇不同的市場壁壘與風險。（ 2）強化一體化集權型投資戰略，投資決策權高度集權于母公司，所有子公司不具有投資決策權；嚴格資本支出

11、預算控制，凡資本支出項目一律由母公司進行嚴格審批，并對資本實行 統一撥付方式。（ 3）強化實行一體化集權型籌資戰略,嚴格控制資產負債率，任何子公司均不具有對外負債權,而統一由母公司負責。（ 4）強化對資金的集中統一控制,做好資金收支平衡計劃,嚴格執行收支兩條線原則。（ 5）慎重對待現金性股利發放,一般應采取零股利政策，或通過股票股利方式進行。（3） VJ 是一家以承攬工程建設項目為主業的集團公司，下設10 個同業實體型控股子公司。 當前該集團存在的主要問題是：（ 1） 各子公司在經營決策與資源配置上基本上處于各自為政的狀態，在集團整體上缺乏一體化的統合機制；（ 2） 各子公司在銀行均彼此獨立自

12、行多戶頭開戶，有的子公司戶頭多達數十個，在集團整體上缺乏資金的一體化統合調配機制；（3）母公司對各子公司沒有嚴格而明確的績效考核與薪酬計劃，使得各子公司決策與管理的隨意性較強，積極性不高；對于所承攬外部工程建設項目的管理與監控，無論是母公司抑或子公司均處于無所適從的狀態，從而導致工程成本過高、損失浪費現象嚴重，經濟效益不理想。問題：假設你是VJ 的決策者，你擬采取哪些具體措施，以期能夠從根本上解決上述問題，并充分發揮集團的優勢，達成集團組建的宗旨？要點提示：1 .依據集團戰略發展結構，制定明確的集團一體化的財務戰略、財務政策與基本財務制度，實行集權型財務管理體制。2 .不斷培育集團核心能力,確

13、立“一元核心編造”下的多樣性的投資與經營戰略。3 .明確界定母子公司決策權結構，健全投資與融資決策程序，強化母公司對子公司投資與融資的決策、督導、監控機制，特別是信息報告制度。4 .推行全面預算管理，并嚴格實施資金集中統一控制，嚴格現金收支兩條線。5 .建立健全嚴格的績效考核體系與具有強大的激勵與約束效應的薪酬計劃，確立嚴責、重獎、重罰的獎罰原則。6 .嚴格工程項目的立項審批程序，強化工程項目支出預控制與決算考核，嚴格執行收支兩條線。（4） A 集團處于集團發展期，由于一直處在迅速的規模擴大過程，如何多渠道多方式地 融資，是企業集團發展中的一個重要課題。A 集團在這方面有其獨到的做法，為企業融

14、得了大量資金。其具體做法主要有以下幾方面：（ 1 ）企業職工工資存款。該集團的職工多為農民，家中有的能自己生產日常消費品，所以并不需要每月全額支付工資，所以就可讓職工把工資存在企業，除每月每人支付300 元基本生活費以外，其它全部存在企業。職工可按需靈活支取。實際上相當于一年職工工資總額的資金可供企業長期使用，僅此一項即可為公司提供穩定的資金1700 多萬元；（2）以集團母公司的商業信用或資產為擔保，使用其它企業資金。采購原材料貸款賒欠，可確保 3500 萬元資金長期歸企業經營使用；（ 3） 在搞基建和技改項目的時候，通過策劃有實力的企業和技術安裝隊伍貸款施工， 每年也可為公司提供1000 萬

15、元左右的資金。再加上采購設備時采取先賒后付款方式，也可為企業節省大量資金。（提示：該企業資產負債率為80% ）試分析：1 .與傳統籌資相比，融資的內涵是什么？2 .根據集團財務戰略理論，分析該采取的企業融資戰略是否恰當？3 .結合集團融資風險控制理論，分析規避融資風險的途徑。要點提示：4 .較之傳統的籌資概念，融資有著更為廣泛的內涵范疇。站在傳統的籌資角度，主要是指通過增量的方式籌措主權資本與債務資金，在結果上表現為表內資金來源總量的增加。而作為融資概念，除了包含著傳統的籌資特征，更主要地體現為可運用“活性 ”資金的增加。這種"活性" 表現在四個方面：一是表內可資運用的資金

16、來源總量增加；二是存在著相當數量的表外融資來源；三是即便資金來源總量不變，但通過資產形式的轉換，如應收帳款讓售、票據貼現等（資產由債權形式轉化為現金形式）可實現更多的購買力或支付能力；四是在財務資源有限量的情況下，通過對機會成本項目的開發，創造出新的資金來源。可見，較之傳統的籌資概念，融資的著眼點在于為企業集團提供與創造出更多的可以運用的"活性"資金，而不僅僅是資金來源外延規模的增大。5 .處于發展期的企業集團應當采取穩固發展型的財務戰略，要采取相對穩健型的籌資戰略。在企業集團的發展期，由于資本需求遠大于資本供給能力，而且負債籌資在此期間并非首選，因此，資本不足的矛盾要通過

17、以下途徑解決：一是股東追加股權資本投入，二是提高稅后 收益的留存比率。這兩條途徑都是股權資本型籌資戰略的重要體現。當這兩條途徑均不能解決企業發展所需資金時，再考慮采用負債融資方式，包括短期融資和長期融資，但債務規模必須適度，必須與集團的發展速度保持一定的協調，同時，必須考慮調度的統一，以控制債務規模。從該案例中可以看出，該企業集團采取的融資戰略并不恰當，雖然該企業集團用獨到的方式融得了大量資金，但企業資產負債率已高達80%，說明其債務規模控制得不是很好。在資本需求遠大于資本供給能力的時期，勢必導致高資本成本，會造成該企業集團的經營和財務風險。6 .融資風險緣于資本結構中負債因素的存在，融資風險

18、一旦發生，將給企業集團的安全性帶來不良的影響。因此，如何防范與規避可能的融資風險，也是企業集團融資管理的一項重要的內容。般來講，企業集團規避融資風險的途徑主要包括三個方面:（ 1）管理總部或母公司必須確立一個良好的資本結構，在負債總額、期限結構、資本成本等方面必須依托有效的現金支付能力，或者必須通過預算的方式安排好現金流入與流出的協調匹配關系；（ 2） 子公司及其他重要成員企業也應當保持一個良好的資本結構狀態，并同樣也應通過預算的方式安排好現金流入與現金流出的對稱關系；（ 3）當母公司、子公司或其他重要成員企業面臨財務危機時，管理總部或財務公司必須發揮內部資金融通調劑的功能，以保證集團整體財務

19、的安全性，必要時，財務公司還應當利用對外融資的功能，彌補集團內部現金的短缺。（ 10 分）（五）1991 年 4 月，珠海巨人新技術公司注冊成立，公司共15 人，注冊資金200 萬元，史玉柱任總經理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10 多個專家開發出M 6401 漢卡上市。11月， 公司員工增加到30 人， M 6401 漢卡銷售量躍居全國同類產品之首，獲純利達1000 萬元。1992年 7月，巨人公司實行戰略轉移，將管理機構和開發基地由深圳遷往珠海。9 月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19 億元。 史玉柱任總裁，公司員工發展到100人、12 月底。巨人集團主推的M 一 6

20、401 漢卡年銷售量2.8 萬套，銷售產值共1.6億元，實現純利3500 萬元。年發展速度達500。1993年1996年，因種種原因，巨人集團放棄了要做中國“IBM'的專業化發展之路，開始在房地產、生物工程和保健品等領域朝“多元化 ”方向快速發展。但是，多元化的快速發展使得巨人集團自身的弊端一下于暴露無遺。公司落后的管理制度和財務戰略上的重大失誤最終導致其財務狀況不良而陷入了破產的危機之中。要求：1 .運用企業集團核心競爭力與核心控制力的知識，分析巨人集團失敗的經驗與教訓。2 .運用一元“核心編造”下的投資多樣性戰略知識及投資政策知識，析巨人集團的重大失誤。要點提示：1 .一個企業集團成敗的最基本的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：以核心能力為依托的具有競爭優勢的產業發展線與高效率的管理控制線，即高級財務管理的兩條主線：核心競爭力+核心控制力。（ 1）核心競爭力決定著企業存亡發展的命運。（2）核心控制力是核心競爭力的源泉。現代的市場經濟的競爭，更深層次的是管理的競爭，“管理出效益”是一條經得起考驗的實踐的真理。強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構成了企業集團生命力的保障與成功的基