1、中國家族企業可持續發展與制度變革一種企業人力資本崗位激勵思路企業內訓的全面評估方案培訓評估的重要意義培訓評估的方法及層次有效培訓評估的主要流程塑造戰略導向型企業文化XX公司企業文化案例一個上市公司的文化病變關于大型國有建筑集團公司組織機構設計 暨景城建筑集團公司組織機構變遷的思考中國家族企業可持續發展與制度變革北京管理咨詢有限公司 總經理 何 洋家族企業（Family Enterprise）是指為一個家族所有并控制的企業。從廣義講是指由家族成員所擁有的企業，強調的是家族對企業的所有權；從狹義講則指企業不僅為家族成員所擁有，并且為其所控制。據資料顯示，世界上大約80%的企業與家族有關。在美國和歐

2、洲，早期的工業化是隨著家族企業的興起而發展起來的，當時的企業基本上都是家族式經營。即使在當代，世界各國的家族企業仍然是企業群體中數量最為龐大的部分，也是各國經濟中最為活躍的成分。在美國家族企業也是經濟的主導力量：75%以上的企業屬于家族企業；上市公司中由家族控制的超過40%；家族企業占國民生產總值的40%；在財富500強企業中有超過1/3的企業可以被看作是家族企業；世界上最成功的一些企業就是從家族企業發展而來的，而且有的仍為創業的家族或是后來繼承的家族控制著，如強生、福特、洛克菲勒、沃爾瑪、杜邦、寶潔、摩托羅拉、惠普、迪斯尼等等。然而，據美國一所家族企業學院的研究顯示，約有70%的家族企業未能

3、傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業在第4代及以后還在經營。麥肯錫咨詢公司研究結論是：家族企業中只有15%能延續三代以上。由此，“富不過三代”似乎是家族企業的宿命。一、 中國家族企業可持續發展面臨的問題中國的家族企業產生于近代社會，其間由于重大歷史事件的影響曾產生了某種程度的間斷。比較一致的看法是，現階段中國家族企業產生于 1978年改革開放之后。中國20多年改革開放培育和造就了一支浩浩蕩蕩的民營企業大軍。它們中的絕大多是家族企業，從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團起家，逐步發展壯大，已經成為我國經濟的一個重要組成部分。然而，中國家族企業的發展還處在幼稚期，絕大多數還處在第一代創

4、業階段，不可避免地存在著許多成長中的問題和“各領風騷三五年”的現象。愛多垮臺、巨人倒下、三株風波等知名案例，引起了理論界和眾多私營企業家的深思。中國家族企業的前途何在，如何實現家族企業的可持續發展，哪些問題制約了家族企業的可持續發展，應該怎樣解決等等，都成為理論界和家族企業老板們非常關心的問題。幾年來，通過對我國大量具備家族企業特征的民營企業的研究，并通過為一些家族企業提供管理咨詢服務的實踐，我們對中國家族企業發展現階段所面臨的主要問題和現狀有了一定的認識。例如，在企業戰略方面，有的家族企業根本沒有戰略，滿足于小富即安的夫妻店；或因創業者知識水平所限，難以逾越專業化管理和規模化經營的門檻，致使

5、企業發展緩慢，雖可維持但難以長大；要么有的家族企業剛剛初具規模卻采取盲目的發展戰略，如不切實際的多元化，導致企業夭折等。在企業文化方面，家族企業老板個人的喜好和特征常常體現為企業文化特征，創始人個人的價值觀成為企業文化的主體部分。家族企業文化受家族血緣關系及家族自身文化影響，在企業創辦初期會起到積極的作用，如家族成員能在資金、經驗和感情等方面互相支持，有很強的家族凝聚力。但是隨著企業的擴大，非家族成員的進入，這種家族文化的不利一面將會顯現，如家族成員間的產權不清晰、利益分配不均，“族外人”對企業缺乏責任和忠誠，企業產權制度及治理結構不能適應企業規模化和專業化發展等問題。總之，隨著家族企業的成長

6、，將不可避免地面臨種種問題，如企業傳承問題、產權制度問題、治理結構問題、組織結構問題、人才結構問題、和企業文化等方方面面的問題。本文將著重討論家族企業的制度安排問題，以及要實現企業的可持續發展必須面對的制度變革。二、 家族企業的產權制度特征及其利弊家族企業產權制度的主要特征是，股權高度集中在家族或企業主個人手中。根據中國家族企業研究課題組2001年對廣東、湖北、四川的44家家族企業的調查數據看家族企業的股權結構。家族企業的發起方式發起方式企業數占被調查企業比重%資金來源兄弟聯手818家族內部夫妻聯手1125家族內部個人獨創2455家族內部父子合作12家族內部從上表可以看出，家族企業中個人獨創和

7、夫妻聯手兩種發起形式占所有企業的80%，說明中國家族企業中以一家為主體的家族企業占絕大多數。另據郭朝先、陳斗仁先生對中國私營企業股權結構的典型調查分析數據，我們得出如下結果。私人股東結構及持股構成業主同姓兄弟異姓兄弟技術人員管理人員股權比例66%14%3%3%3%人數12-32-3不定不定根據以上典型調查分析可以看出，家族成員持有的股份已經占到私營企業股份的83%，充分體現了家族控股的特征。在我們提供咨詢服務的一些家族企業當中，有的家族股份或業主個人股份甚至超過了95%。從上表還可以看出，家族企業的股權結構中，除企業主及其家族所占有股份的大部分外，技術人員、管理人員也占有一部份股份。這是企業主

8、為了適應企業規模的擴大和經營范圍的擴展及專業化管理，在企業股權結構方面采取的措施，對一些有能力的技術人員和管理人員給予股份贈與，使他們擁有企業的一部分股權，以留住人才。這也說明，家族企業已經開始認識到，要使企業長壽和可持續發展，過于集中的股權結構需要逐步進行社會化改革。家族企業的股權高度集中在家族手中會使企業具有無限擴張的動力。業主憑借自己的企業家人力資本權威，能夠在硬的預算約束下，靈活迅捷地根據市場情況調配生產要素，這種集中的股權結構在家族企業創業初期可以極大促進企業的發展，使家族股東真正體會到企業的利益和家族及個人的利益高度一致，以血緣關系為紐帶形成一致對外的內部向心力和凝聚力，使家族成員

9、愿意全心全意地投入到企業的生產經營活動中去，并為家族和自己的最大利益去努力工作，從而取得創業成功。單一的產權結構也有其難以克服的弊端。首先，它容易導致家族及其成員對企業的干預。就像國有企業產權結構單一擺脫不了政府對企業的干預一樣，家族企業產權結構過于集中也必然導致家族對企業經營的干預。他們往往把產權關系與血緣關系聯系起來，以血緣關系來建立企業的內部管理，導致企業無法擺脫家族血緣關系的干預，造成企業的經營困境。其次，單一的產權結構是家族企業獲得企業發展資金的途徑受到限制，不利于企業規模的擴大。家族企業特別是中小規模的家族企業的資金來源主要依賴于家族內部，往往無法提供企業進一步發展所需要的巨額資金

10、。家族企業產權的高度集中阻礙了企業實現向現代企業制度的轉變，不利于吸引作為人力資本的優秀技術人才和管理人才，成為企業可持續發展的巨大障礙。因此，對于初建和規模不大的家族企業來說，單一的產權結構有利于企業的發展。但是對于那些定位于不斷擴大企業規模和拓展經營范圍的家族企業來說，在企業發展到一定規模后必須走開放產權使之社會化的道路。三、 家族企業的治理結構特征及其利弊家族企業產權結構的單一反映在治理結構上的特征是，所有權和經營權合一。和家族企業產權高度集中的情況相類似，家族企業所有權與經營權的合一在其發展初期是必然的和有利于企業發展的。首先，它保證了經營主體有充分的經營自主權，做出的決策能更靈活的適

11、應市場變化。其次，家族成員之間彼此信任感很強，幾乎不存在任何委托代理關系所產生的監督成本和代理成本問題。這對創業初期的家族企業來說是非常有利的。然而，隨著企業規模和經營范圍的擴大，所有權與經營權集中的弊端就會出現，表現為所有者不堪管理重負和決策失誤等等。此外，企業的傳承也會出現問題。一般而言，家族企業的繼承總是在家族內部進行，這就需要家族成員中有善于經營的人員，企業才能存活，否則企業生存就會面臨威脅。這也是目前我國家族企業中大型的長壽公司為數還很少的重要原因之一。在市場經濟條件下，市場的不確定性給企業帶來很大的經營風險，這時能夠預測市場變化、具有創新精神的企業家對企業的發展具有至關重要的作用。

12、而企業家的來源僅僅限于家族內部，對企業的發展極為不利。此時采取所有權與經營權分離的策略，逐步把經營權交給懂經營、會管理的職業經理人員，實現資本與管理的分工合作，將會極大的提高企業的管理運作效率，有利于企業的長期可持續發展。四、 家族企業的生命周期與制度變革1978年改革開放以來在中國崛起的一批新興家族企業，經歷了大約10年的飛速發展時期，到90年代大多數銷聲匿跡；而在90年代成長起來的企業，到90年代末大多數也已日薄西山，例如巨人、飛龍、三株、愛多等等。然而，也有一些家族企業渡過了這一危險期，存活了下來，取得了巨大的發展，有些成為上市公司，例如正泰集團、太太藥業、格蘭士、天通股份、希望股份等等

13、。這種狀況是否說明了中國家族企業有一個10年左右的“壽命危險期”。因此，我們必須思考中國家族企業壽命與企業成長的關系，從而找到一些中國家族企業可持續發展的對策。西方學者對家族企業的生命過程作過深入地研究，有多種理論體系，著名的有美國艾迪思研究所伊查克 艾迪思(Ichak Adizes)博士的企業生命周期理論和哈佛大學拉瑞葛雷納教授的企業成長五階段模型等。其中艾迪思的企業生命周期理論影響較大并被廣泛接受。見下圖：該理論主要從企業生命周期的各個階段分析了企業成長與老化的本質及特征。艾迪思把企業生命周期形象地比作人的成長與老化過程，認為企業的生命周期包括三個階段十個時期：成長階段，包括孕育期、嬰兒期

14、、學步期，青春期；成熟階段，包括盛年期、穩定期；老化階段，包括貴族期、內耗期或官僚化早期、官僚期和死亡期。每個階段的特點都非常鮮明，并且都面臨著死亡的威脅。根據上圖我們可以看到：孕育期，凡是希望創辦企業的人都擁有雄心勃勃的創業計劃。一旦他們對風險做出承諾，一個企業就誕生了。但是很多雄心勃勃的人總是不能做出最后的承諾（只是空想），致使企業流產。企業誕生了，進入嬰兒期，此時企業缺乏規章制度，創始人在經營管理上大權獨攬，唱“獨角戲”，并且常常出差錯，因而控制力很弱，往往頭疼醫頭腳疼醫腳，也就是根據危機進行管理。但這還不是嬰兒期企業存在的主要問題。這時資金不足才是關鍵，因為一旦企業失去資金的支持，嬰兒

15、期企業將難逃夭折的命運。學步期是企業迅速成長的階段。創始人這時相信他們做什么都是對的，因為他把所有的事情都看作機會，這常常會種下禍根。他們更愿意按照人而不是職能組織企業。創始人仍然是決策的中心人物。但是學步期的企業控制力很弱成為主要矛盾。表現在三個方面，一是缺乏戰略眼光容易被眼前的機會所驅使；二是缺乏一種系統化的制度，如果說嬰兒期是根據危機進行管理，在學步期管理則成為企業的危機；三是仍然以家族成員為管理主體，缺乏一種科學化的授權體系。那些未能建立管理、領導制度的學步期企業將會掉入“創始人家族陷阱”。 青春期是企業成長最快的階段，規模效益開始出現，市場開拓能力也迅速加強，市場份額擴大，產品品牌和

16、企業的名聲已為世人所知曉。在這個階段，公司采取新格局。創始人雇請職業管理人員，并逐步實現授權管理、制度化和規范化管理。這個時期對企業創始人是個極大的考驗。青春期過渡順利的家族企業產權結構可能發生了變化，股權開始出現多元化或社會化，創始人逐漸從管理層淡化，經營工作逐步由職業經理人承擔。但是這一切并非易事。往往是創始人自己仍然參與很多管理工作，與管理層發生矛盾；創始人、管理層和董事會之間發生矛盾，家族成員之間發生矛盾，以及老人和新人之間沖突不斷。這些矛盾和沖突成為這一時期企業的主要問題。如果處理不當，企業內部可能發生政變，由職業經理人全面接管，創始人被迫出局（離異），要么職業經理人被趕走（企業倒退

17、到學步階段），要么家族成員之間反目為仇，家庭破裂等等。企業渡過青春期，終于進入盛年期和穩定期，這是企業生命周期中最理想的狀態。在這一階段的企業得以擺脫了創始人的影響而獲再生，并不斷走向成熟。在青春期，創始人在經歷了多次的危機后，開始學會了授權。職業型的企業家也開始步入企業。企業也從以量取勝轉向以質取勝，從苦干轉向巧干。在盛年期，企業的靈活性和可控性達到平衡，出現了一些企業運作的理想化特征：企業的制度和組織結構完善；企業者的創造力、開拓精神得到制度化保障；企業非常重視顧客需求、注意顧客滿意度；計劃能夠得到不折不扣地執行；企業對未來趨勢的判斷能力突出；企業完全能夠承受增長所帶來的壓力；企業開始分化

18、出新的事業和組織。產權社會化管理職業化夭折,早衰,死亡產權單一家族化管理制度變革半職業化管理嬰兒期企業壽命短長小大學步期青春期盛年期穩定期企業規模家族企業危機、沖突多發期家族企業成長與制度變革根據艾迪思的理論，與世界上著名的百年以上家族企業相比，如瑞士的勞力士（Lolex）公司和和美國的杜邦公司（年齡都超過200歲）、美國的通用汽車公司和西方電氣公司（也都100多歲），中國相對比較長壽的家族企業只能算剛剛度過學步期進入青春期，而絕大多數還處在嬰兒期和學步期的初級階段。企業在青春期之前（包括青春期），是威脅和危機最多、變革最劇烈、死亡率最高的時期。這也是我國一些剛剛進入規模化經營，產權制度和治理

19、結構面臨變革的家族企業是否能夠健康成長的關鍵時刻。在企業的學步期的后半階段，隨著企業規模擴大，創始人就要有意識的建立科學的授權體系，逐步吸納職業管理人員進行專業化管理，為產權制度和治理結構變革的順利實現打下基礎。企業的青春期是實現這些變革的關鍵時期，是企業迅速發展與管理規范化、企業創始人與職業經理人、創始人與家族成員、職業經理人與家族成員等各種矛盾最為復雜、沖突最為激烈的時期。處理不當或矛盾激化，就會出現企業早衰、倒退、分裂以至死亡等惡果。在青春期，企業除了要避免多元化陷阱和盲目投資等經營上的失誤外，產權制度和治理結構的轉型是順利渡過青春期實現企業更大發展的關鍵所在。五、 家族企業制度變革我國

20、的家族企業要順利渡過危險和危機四伏的學步期和青春期以適應現代市場經濟的需要，就必須從自身的生存和發展出發，從壯大自身的力量、強化自身的競爭力著眼，進行制度變革和創新，走股份制和公司制的道路。這是我國家族企業的發展趨勢和長遠發展方向。家族企業的股份化、公司化的重要意義在于：有利于較快集中資金，向產權主體多元化發展；有利于選擇合理的經營方式；有利于克服企業決策的隨意性，增強規范性；有利于產權明晰，完善資產管理機制。1產權社會化和多元化家族企業的股份化、公司化應采取的主要措施是產權的社會化。前面已經談過家族企業產權單一在企業初期的優勢及其隨著企業發展到一定規模后的局限性。因此產權社會化是實現家族企業

21、可持續發展的一條必然途徑。所有權讓渡是產權社會化主要措施。以日本松下電器公司為例，公司的發展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程，從企業之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業的發展突破了個人和家族的局限，保證企業的持續穩定發展。再例如，溫州正泰集團是我國我國著名的民營企業也是家族企業，在企業規模和發展速度上位于全國民營企業前茅。總裁南存輝為了企業的健康可持續發展，“自剪羽翼”不斷稀釋自己家族所占股份，是具有戰略眼光的制度變革和創新。經過1980年代的艱苦創業，到1991年正泰公司正式成立，南存輝兄弟及其他家族親友的股份占

22、企業股權的100%，其中南存輝個人占60%。此后，正泰開始了快速擴張時期。至1994年正泰集團組建時，成員企業已達38家，股東近40名。此時，南存輝個人股份在集團中的比例下降到40%。1998年，南存輝股權又一次大幅度稀釋。南存輝兄弟股份降至28%，其他三位家族成員創業股東分別為107%不等的股份。通過稀釋股權，正泰基本上一直走在健康的發展道路上。2兩權適當分離建立有效的激勵與約束機制企業發展到一定規模，經營權交由專門的管理專家進行管理也是企業發展的必然選擇。國外已有許多家族企業通過所有權與經營權分離獲得可持續發展，成為百年老店的例證，例如杜邦、福特、松下等著名公司。所有權與經營權分離之后，企

23、業能否成功，能否長久地發展，歸根結底是人才問題。董事會和高層管理人員應適當引進家族成員以外的優秀人才，家族與外部管理人之間建立起委托代理關系。由此也就引發了現代企業制度所產生的職業經理人的道德風險、逆向選擇、所有者和經營者信息不對稱以及委托代理成本高等問題。因此，如何構建委托人與代理人之間的契約關系，建立有效激勵及約束機制，以促使代理人的行為選擇能使委托人的利益得到保證，是家族企業所有權與經營權分離之后必須解決的問題。要降低代理成本，就需要形成對經營者有效的激勵與約束機制。在討論對經營者的激勵與約束機制時，我們不能不注意到當今理論界和企業界都已逐步接受的一個理論，即人力資本理論。著名經濟學家魏

24、杰教授在這方面曾做出非常精辟的論述。“企業治理結構的內容已從界定企業所有者與經營者的相互關系，轉向界定貨幣資本與人力資本的相互關系。所謂貨幣資本，就是指出資人的資本，也就是說，無論出資人以土地出資，還是以資產出資，或者是以貨幣出資，最后都被統稱為貨幣資本。所謂人力資本，就是指人作為資本而存在，具有資本的功能。人力資本則主要是指兩種人，一種人叫技術創新者，另外一種人叫職業經理人。也有人把職業經理人叫企業家，企業家只不過是職業經理人的優秀者而已。在現代經濟條件下，技術創新者和職業經理人這兩種人已作為人力資本而存在。”根據魏杰教授的理論，對職業經理人人力資本的激勵與約束主要采取如下方式：一是對人力資

25、本的經濟利益激勵。主要包括五個方面的內容：崗位工資、年終獎、期股期權、職務消費、福利補貼；二是對人力資本的權利與地位激勵。也就是對人力資本的地位和權利作了重新的界定，主要是提高了人力資本在企業經營活動中的地位，增大了人力資本在經營活動中的權力。這種對人力資本的權利與地位的激勵，在企業中產生了三種與之相匹配的制度，即國外比較流行的首席執行官（CEO制）及與之配套的小董事會制、獨立董事制等。3管理層持股中國20多年的家族企業發展歷程，大體上經歷了家族創業、家族化管理、專業化管理到建立現代企業制度等幾個重要階段，這也是一個企業規模不斷擴大，企業組織不斷完善，企業產權逐漸明晰的過程。在這個過程中，為調

26、動專業人才和職業經理人在家族企業工作的積極性，先后采取了工效掛鉤制、承包制、重獎制、年薪制等一系列激勵措施。這雖在一定程度上刺激了專業管理人才和職業經理人的積極性，但仍存在管理層行為短期化、負盈容易負虧難、激勵不足和約束不夠等諸多問題。通過近年來的實踐，專家們認為，在各種激勵制度中，股權激勵應該是保證職業經理人和企業各自利益統一的最為有效的措施，被稱為企業留住人才的“金手銬”。家族企業在用人上存在著缺陷，也可以稱為“人才陷阱”。一是，處在初創期的家族企業，由于資本積累有限，創始人又急于擴張，采取的多為高積累底分配政策，而求職者多抱有，“撈一把”和對薪酬較高的期望值，因此雙方的愿望都難以實現。二

27、是，處于二次創業的家族企業雖然擁有較為雄厚的資本，薪酬水平也較可觀，但也難以較長時間地留住人才，更難以保證各種人才全心全意地為企業工作。其結果是人才的工作滿意度低而流失率高，各自的利益都不能得到滿足。為了有效解決“人才陷阱”問題，我國一些家族企業大膽借鑒國際上先進經驗并作了一些有益的嘗試，實施管理層持股，對職業經理人進行有效的股權激勵。例如深圳華為推行“勞者有其股”，使一大批年輕的博士、碩士為華為努力工作。在一些上市的家族企業，管理層收購也在興起，例如粵美的、深圳方大等企業都在實施管理層持股。管理層持股的股權結構使經營者自身的利益與公司股東的利益緊緊聯系在一起，將追求自身價值最大化與追求企業利

28、潤最大化劃上了等號，人力資本得到最大限度地優化配置。管理層持股的方式 職業經理人及技術骨干或技術創新者持股是承認人力資本產權價值的重要體現，也是實現產權多元化和社會化的有效措施，可采取如下方式實現：管理干股。管理干股在一些特殊情況下如公司創建時或改變業務時使用，對某些任職較長的管理層也可采用。贈與經理人員干股，在一個指定期間內，經理人員不得支配這些股票。一旦限制期滿，經理人員沒有離開公司，則可以自由處理這些股票。如在指定期限內自動離職、辭退由公司無償收回。在指定期限內，可享有分紅權，但一般沒有表決權。直接持股。公司根據業績考核將股票以較低價格售與管理人員，持股者享有分紅權和配股權，沒有表決權，

29、既定時限后才能轉讓或出售變現，有些公司規定離退休時才能變現，有些公司規定在持股后510年內分期變現。績效股。在股票贈與基礎上進行了改進，為了獲得一定數額的免費股票，管理層不僅要在公司工作滿一段時間，而且在期滿后，公司在某個或數個業績指標增長達到一定比例時才能獲得免費股票。 期 股。在實干于風險抵押經營的基礎上，管理層（群體）以一定的資產抵押和現金取得在約定期限、以約定價格購買公司股份的自由權利，期股享有分紅權，將來以期股分紅所得逐步實現認股。 虛擬股票。虛擬股票一般在上市公司中運用，是根據考核給予經營者或技術人員一種“虛擬的”股票，虛擬股票發放不會影響公司的總資本和所有權結構，持有者沒有所有權

30、，但可以享有分紅權和股票價格上升帶來的收益。 股票增值權。持有股票增值權的管理層可以以現金或股票或二者兼有的形式獲取期權差價收益。股票增值權的一般形式是，允許經理人員以現金形式獲取期權差價收益，而不需行使期權，因此又稱之為現金增值權。 延期支付。計劃將管理層的部分獎金折算為股票數量存于專門賬戶；在任期內不能出售，在任期結束或退休時可以依據股份價值兌現。 限制股票。將限制股票贈送或以超低價售予管理層；當每股凈資產等指標上升到某一目標價位時，管理層可以轉讓股票以獲利。 管理層收購。是指公司的管理人員通過收購本公司而成為股東。管理層收購擴大了管理層的股權參與度，收購后管理層持股比例通常可達 30%以

31、上，管理者的自身利益與公司利益更緊密地聯系在一起；另外，管理層收購也能享受稅收優惠。 管理層持股的的相關問題對于已改制的家族企業，家族企業的股份可部分退出讓職業經理人購買；對于還是獨資的家族企業，可將企業改制與推行管理層持股相結合，根據企業的總資產或凈資產等有關具體情況，合理確定股本總額和管理層持股數額和比例。實際操作過程中，會遇到一些相關的困難和問題，例如人力資本的定價問題，職業經理人績效評估以確定其如何持股和持股比例；再例如家族企業股權過大，管理層承受能力有限，買不起相應數額的股份，持股工作難度大。為此，首先應該對資產進行重新評估，消除虛夸部分；其次，應該本著激勵的目的，在不損害原有股東利

32、益的前提下向管理層持股提供優惠和便利；同時，必須開辟多種購股通道，如采用以下幾種方式： 贈與干股。從企業資產增值中切出一塊作為干股，用于多年任職并有突出貢獻的管理層； 打折購股。認股金額以一定折扣計算，適用于有突出貢獻的管理層的； 資產租賃。適用于子公司，通過向母公司租賃資產經營而降低總股份規模； 分期付款。根據認股人資信采取靈活的付款方式。六、 小 結家族企業的可持續發展不可避免的還涉及到企業的傳承、企業文化、政府政策環境、中國入世后在新的國際經濟環境下如何發展等問題。本文只對可能是中國家族企業發展到生命周期的現階段學步期向青春期轉化以及青春期階段，企業內部所面臨的或是急需解決的制度問題，特

33、別是對產權制度和治理結構相關的問題和一般規律進行初步探討。結論是，中國的家族企業，曾經和正在其特定的社會經濟環境中遵循著自身的生存規律衍生和發展，能夠適應新的環境而進入二次創業的企業正在經歷“青春期成長的煩惱”。要實現企業的穩定可持續發展，他們必須正確面對“成長的煩惱”和接受變革。參考書目：1 Managing Corporate Lifecycle/Ichak Adizes, Prentice Hall, 19992 制度安排企業存亡診斷書/魏杰，中國發展出版社，3 中國家族企業現狀、問題與對策/姚賢濤、王連娟，企業管理出版社，4 中國家族企業研究/甘德安等，中國社會科學出版社，5 打造新型

34、家族企業/盛珂，中國職工出版社，6 家族企業經營管理/郭躍進，經濟管理出版社，2003一種企業人力資本崗位激勵思路捷盟咨詢公司企業人力資源發展核心的問題是對企業不同層次、不同類型的人根據其忠誠度、實際能力、工作業績和承擔的企業責任，分別進行制度安排，而不是對所有的人使用一樣的制度，特別是激勵和約束制度。有些人就是要強激勵，同時進行強約束；有些人只需要一般激勵和一般約束，關鍵是看這個人對企業的發展具有什么樣的影響和作用。企業的人力資本就是企業中必須強激勵，同時也必須強約束的重要人力資源。要較好地解決一個企業人力資本的激勵問題，必須從目標確定、目標考核、獎金提取、崗位分配等幾個方面系統的解決。一、

35、目標確定目標的確定，特別是經濟目標的確定常常成為實施目標管理的瓶頸，企業的決策者為此很苦惱。目標確定時，往往是總部與各公司在目標制定上討價還價，為此可以采用總部與各公司聯合確定目標基數法，由總部和各公司一起來確定各公司的目標值。在確定目標基數時，充分尊重各公司對未來的預期（自報目標數），并結合總部對目標的規劃（要求目標數），采用算術平均法（或加權平均法）確定目標基數。即目標基數=（公司自報目標數+總部要求目標數）/2 （算術平均法）或：目標基數=公司自報目標數*權重1+總部要求目標數*權重2 其中：權重1+權重2=100% （加權平均法）考核時，完成目標基數，以目標基數乘以完成目標獎勵系數作為

36、完成目標獎勵；超額完成目標基數，以實際完成數與目標基數的正差額乘以超額獎勵系數作為超基數獎勵；未完成目標基數，以實際完成數與目標基數的負差額乘以扣減系數作為未完成目標扣減。同時，根據各公司自報目標數與實際完成數比較，以實際完成數與自報目標數的正差額乘以少報懲罰系數作為少報罰金；以實際完成數與自報目標數的負差額乘以多報獎勵系數作為多報獎勵，最后上述各項求和，確定對各公司的獎勵基金。即獎勵基金=完成目標獎勵+超基數獎勵+未完成目標扣減+少報罰金+多報獎勵二、目標考核以生產性公司為例，根據企業組織結構中功能定位的不同，可將企業組織分為利潤中心（各子公司）目標考核和成本中心（各非獨立法人生產公司）目標

37、考核。1利潤中心（各子公司）目標考核考核指標一般可分為銷售管理、新產品開發與技術管理、質量管理、生產管理、財務成本管理、基礎管理、人力資源管理和企業文化建設等大項，它們在整個考核中分別占不同的權重。各大項中又分為幾項具體指標，在每一大項中各指標又分別占不同的權重。目標考核得分=（某大項中各項具體指標得分*權重1）*權重2另外，對完成目標的對策與措施進行檢查，根據檢查結果進行扣減分；設立利潤、質量、安全三個否決項，三個指標中某一項超過一定值，該指標所屬的某一大項考核分為0。最后根據目標考核得分、對策與措施檢查扣減分、指標否決情況對各公司進行綜合評定，得出目標考核綜合評分。2成本中心（各非獨立法人

38、生產公司）目標考核考核指標一般可分為質量管理、技術管理、生產管理（如生產安全、交貨期等）、成本管理和企業文化建設等大項，它們在整個考核中分別占不同的權重。各大項中又分為幾項具體指標，在每一大項中各指標分別占不同的權重。目標考核得分=（某大項中各項具體指標得分*權重1）*權重2另外，對完成目標的對策與措施進行檢查，根據檢查結果進行扣減分；設立成本、質量、安全三個否決項，三個指標中某一項超過一定值，該生產公司綜合考核分為0。最后根據目標考核得分、對策與措施檢查扣減分、指標否決情況對各公司進行綜合評定，得出目標考核綜合評分。三、崗位激勵獎金的提取設：S公司自報目標數D總部要求目標數P目標基數（P=（

39、S+D）/2）A期末實際完成數高報獎勵比例低報懲罰比例超額提成比例為完成目標值獎勵比例未完成目標值懲罰比例（）M公司獎勵基金總額N公司負激勵總額K公司考核系數（K=公司考核得分/100）1完成或超額完成目標基數（1）自報目標數高于目標基數MP*+（AP）*（SA）*K（2）自報目標數低于目標基數MP*+（AP）*（AS）*K2未完成目標基數（1）自報目標數高于目標基數N（PA）*（SA）*K（2）自報目標數低于目標基數N（PA）*（SA）*K四、人力資本崗位系數的確定1總部高管和職能部門將職能部門根據其重要度、復雜度、對人員素質的要求度等分為A、B、C類，各類給定一個系數（部門系數），再在職能

40、部門內部將各處室根據其重要度、復雜度、對人員素質的要求度等為A、B、C類，確定相應的處室系數，則各崗位系數=部門系數*處室系數*崗位基礎系數2生產公司根據全員勞動生產率增加值、人員規模、資產規模、產品結構、產品生命周期等因素，各因素給定一個權重，并根據區間給定一個系數，各因素系數加權之和即為該生產公司的難度系數。生產公司各職能部門如總部職能部門一樣，劃分A、B、C類，確定部門系數和處室系數，則各崗位系數=公司的難度系數*部門系數*處室系數*崗位基礎系數五、人力資本崗位激勵1正激勵（激勵獎金分配）為在強調效率的同時，兼顧公平，提取總裁調劑基金（=公司獎勵基金總額*總裁調劑基金提取比例）后，用于人

41、力資本崗位分配。各崗位激勵薪酬額=公司獎勵基金總額*（1總裁調劑基金提取比例）*崗位分配系數公司所有參與分配崗位的分配系數之和其中：分配系數=崗位系數*個人綜合考評系數2負激勵（實行崗位扣減）各崗位負崗位激勵薪酬額=公司負激勵總額*崗位負激勵系數公司所有參與負激勵崗位的負激勵系數之和其中：負激勵系數=崗位系數個人綜合考評系數崗位負激勵從參與負激勵崗位人員的年薪未分配部分中進行扣減，直至扣減完全部未分配年薪部分。在新經濟時代，知識不僅僅是與土地、人力及資本這些傳統資源并存的另一類資源，而且是當今唯一有意義的一種資源。彼得.杜拉克企業內訓的全面評估方案捷盟咨詢公司 培訓部經理 徐劍中國加入WTO，

42、企業面對的市場競爭也就更加激烈，許多企業開始認識到培訓對提高企業市場競爭力的重要作用，于是乎紛紛加強內部培訓！但是，如何去評估培訓的效果，如何評估培訓是否有價值，歷來是培訓組織者較為關心和頭痛的事情。的確，當問及受訓員工的感覺時，他們的反應通常都是“效果不錯”或者“收獲頗多”，但“不錯”究竟到什么程度？“頗多”是什么意思？卻并非人人心中有數。許多培訓活動似乎僅僅是為公司裝點了門面，并未取得實質性效果。許多企業的一把手已經將培訓看成是一項對未來的投資，他們就更加關注培訓的實際效果了！那么作為一名主管，如何評估培訓的效果？如何總結經驗將企業內部的培訓活動開展得更好呢？以下我們將逐步分析企業培訓主管

43、應該如何進行全面的培訓評估！企業的培訓主管在進行培訓評估之前，首先必須明確進行培訓評估的重要意義，只有端正了進行評估的態度，才能夠切實地將培訓評估正確地開展下去。培訓評估的重要意義1許多企業已經將培訓看成是一項對未來的投資，那么就應該考察這種投資是否起到作用？也就是說培訓是否真正起到作用了？無論對培訓的組織部門還是業務部門經理，投資培訓的決策層都應該明確回答這個問題。否則，就會產生盲目投資的行為，不利于企業的發展，也不利于培訓負責人組織下一個培訓項目的立項和審批。2同時，作為培訓負責部門應全面掌握并控制培訓的質量，對不合格的培訓，應該及時找到失誤的地方進行糾正，逐步提高員工對培訓項目以及組織培

44、訓部門的滿意度。同時總結工作中成功的亮點，本著不斷改進培訓質量的原則，把培訓工作越辦越好。3對參加者的知識、技能、態度的接受與更新能力，綜合素質與潛在發展能力的評價。參與評估的學員和經理等應以對自己、對同事、對教員、對企業負責任的態度，正確認識評估的重要性，客觀地、實事求是地進行評估。4評估是為了改進培訓質量、提高培訓效果、降低培訓成本。針對評估結果，重要的是要采取相應的糾偏措施并不斷跟蹤，而不是評過就完事了。培訓評估的方法及層次在評估培訓效果方面，當前對培訓評估進行系統總結的模型占主導地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式”的四層次模型（詳見表1），這種評估工具較為實用，它不僅要求

45、觀察學員的反應和檢查學員的學習結果，而且強調衡量培訓前后的表現和公司經營業績的變化。柯氏將評估活動分為四個級別，對培訓效果進行評估。對于培訓評估，總的規則是：一級評估：觀察學員的反應；二級評估：檢查學員的學習結果；三級評估：衡量培訓前后的工作表現；四級評估：衡量公司經營業績的變化。表1 Kirkpatrick培訓四級評估模型評估級別主要內容可以訊問的問題衡量方法一級評估：反應層評估觀察學員的反應l 受訓者喜歡該培訓課程么?l 課程對自身有用否？l 對培訓講師及培訓設施等有何意見？l 課堂反應是否積極主動？問卷、評估調查表填寫，評估訪談哦二級評估：學習層評估檢查學員的學習結果l 受訓者在培訓項目

46、中學到了什么?l 培訓前后，受訓者知識及技能方面有多大程度的提高？評估調查表填寫，筆試、績效考試，案例研究三級評估：行為層評估衡量培訓前后的工作表現l 受訓者在學習的基礎上有沒有改變行為?l 受訓者在工作中是否用到培訓所學到的知識？由上級、同事、客戶、下屬進行績效考核、測試、觀察和績效記錄四級評估：結果層評估衡量公司經營業績的變化l 行為的改變對組織的影響是不是積極的?l 組織是否因為培訓而經營的更順心更好？考察事故率、生產率、流動率、士氣一級評估需要注意學員的反應。因為無論教師怎樣認真細致地備課，只要學員對某些課題不感興趣,他們就不會認真地進行學習；反應層評估是指受訓人員對培訓項目的看法，包

47、括對材料、老師、設施、方法和內容等等的看法。反應層評估的主要方法是問卷調查。問卷調查是在培訓項目結束時，收集受訓人員對于培訓項目的效果和有用性的反應，受訓人員的反應對于重新設計或繼續培訓項目至關重要。反應問卷調查易于實施，通常只需要幾分鐘的時間。如果設計適當的話，反應問卷調查也很容易分析、制表和總結。問卷調查的缺點是其數據是主觀的，并且是建立在受訓人員在測試時的意見和情感之上的。個人意見的偏差有可能夸大評定分數，而且，在培訓課程結束前的最后一節課，受訓人員對課程的判斷很容易受到經驗豐富的培訓協調員或培訓機構的領導者富有鼓動性的總結發言的影響，加之有些受訓人員為了照顧情面，所有這一切均可能在評估

48、時減弱受訓人員原先對該課程不好的印象，從而影響評估結果的有效性。二級評估需要檢查學員所學的東西。這種檢查可能以考卷形式進行,也可能是實際操作；學習層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓人員對原理、事實、技術和技能的掌握程度。學習層評估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。培訓組織者可以通過筆試、績效考核等方法來了解受訓人員在培訓前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。筆試是了解知識掌握程度的最直接的方法，而對一些技術工作，例如工廠里面的車工、鉗工等，則可以通過績效考核來掌握他們技術的提高。另外，強調對學習效果的評價，也有利于增強受訓人員的學習動機。三級評估試圖衡量學

49、員工作表現的變化。這是為了記錄學員是否真正掌握了課程內容并運用到了工作中去，如果他們沒有深究學以致用,那么就說明培訓對每個參加的人而言都是一種浪費；行為層的評估往往發生在培訓結束后的一段時間，由上級、同事或客戶觀察受訓人員的行為在培訓前后是否有差別，他們是否在工作中運用了培訓中學到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前后行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這種評價方法要求人力資源部門建立與職能部門的良好關系，以便不斷獲得員工的行為信息。培訓的目的，就是要改變員工工作中的不正確操作或提高他們的工作效果，因此，如果培訓的結果是員工的行為并沒有發生太大的變化，這也

50、說明過去的培訓是無效的。四級評估要衡量培訓是否有助公司業績的提高。如果一門課程達到了讓員工改變工作態度的目的,那么就需要考察這種改變是否對提高公司的經營業績起到了應有的作用。結果層的評估上升到組織的高度，即組織是否因為培訓而經營得更好了?這可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產率、員工流動率、質量、員工士氣以及企業對客戶的服務等。通過對這樣一些組織指標的分析，企業能夠了解培訓帶來的收益。例如人力資源開發人員可以分析比較事故率，以及事故率的下降有多大程度歸因于培訓，從而確定培訓對組織整體的貢獻。結語企業從事培訓評估的人員雖然也希望能夠得到投入產出的效果，然而企業經理和培訓師因為缺乏有效的工具卻很

51、少能對培訓進行系統的評估。在評估某種培訓活動對組織績效的影響時，投入產出的比率所得到的數值并不是那么有把握。當前培訓活動的評估缺乏科學上可靠且有效的證據，并且有相當多的評估不能被該企業的組織文化所接受。當人們再次審視培訓的目的一希望受訓者可以將培訓的內容運用到實際工作中去。企業的培訓主管必須重視培訓的全面評估，只有這樣才能夠將企業的培訓正確順利地開展下去，才能夠更好的提高企業培訓部門的工作滿意度，才能夠真正發揮企業在培訓方面投入的資金、人力和物力的作用。培訓和培養是任何意義上的人力資源管理的活動中心如果沒有把培訓看作是實現經營計劃的重要組成部分，那就很難說這樣的公司承擔了人力資源管理的責任。E

52、WART KEEP有效培訓評估的主要流程捷盟咨詢公司培訓部經理 徐劍科學的培訓評估對于了解投資的效果，界定培訓對組織的貢獻，證明員工培訓所做出的成績，非常重要。目前企業培訓存在的最大問題在于無法保證有限的培訓投入產生出理想的培訓效果，培訓的效果難以評估。由于人們較為重視的是培訓資金投入的問題或者如何改善培訓的方法和技術問題，許多企業沒有將精力放在培訓的評估工作上，沒有認識到培訓評估工作的重要性。大多數的企業并沒有建立完善的培訓效果評估體系，對培訓效果進行測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓過后的一個簡單的考試，事后不再做跟蹤調查。這樣一來，并不能起到考評培訓效果的作用，在培訓上的巨大投入

53、并沒有收到預期的回報。我們可以這樣說，培訓評估是培訓活動長期有效開展的重要保證措施，而遵循良好的評估流程也是有效進行培訓評估的重要保證措施。目前許多企業在重視培訓的同時也紛紛開始進行培訓評估，但是絕大部分培訓評估都會出現以下幾種主要的錯誤：多數的企業已經認識到了有效的培訓評估需求，但對培訓評估的投入還不夠；或者不知道從何處著手進行評估，將評估這一塊閑置。培訓評估不全面也是常見的問題。多數的培訓評估僅僅對培訓課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到培訓學員的工作行為、態度的改變、工作績效的改善、能力的提高和為企業帶來的效益上來，評估工作只是在最初級的層次上。許多企業每次培訓活動的評估情況缺乏

54、系統的紀錄，評估所用的方法、測試的內容、學員完成情況、測試的結果都能夠完整記錄在案的企業不多；即使有關培訓的內容都有所記錄，但這些記錄缺乏專業的管理，溝通培訓項目結果撰寫培訓評估報告調整培訓項目統計分析原始資料選擇評估衡量方法確定培訓評估層次構建培訓評估數據庫全面考慮評估活動選定評估對象評估培訓前的準備界定評估目的培訓需求分析有效培訓評估主要工作流程大多是零散的、無序的，沒有建立一個培訓信息系統。這些都不便于對培訓的效果進行有效的分析，不便于下一步培訓工作的開展。同時，還有很多企業重視培訓評估，但是其評估卻與實際工作脫節。培訓效果的檢驗僅僅局限于培訓過程中，沒有在實際的工作中進行，造成了培訓與

55、實際生產服務脫節。遵循良好的培訓評估流程是順利有效進行培訓評估活動的關鍵！一般說來，有效的培訓評估應該包括如右圖所示十二個基本步驟：1、培訓需求分析進行培訓需求分析是培訓項目設計的第一步，也是培訓評估的第一步。如果說對沒有充分需求分析的培訓項目進行評估，那么評估的結果多半是令人失望的。對許多的管理層來說，培訓工作“既重要又茫然”，根本的問題在于企業對自身的培訓需求不明確但又意識到培訓的重要性。企業對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得企業培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。很多企業只是當企業在管理上出現了較大的問題、經營業績不好的情況下才臨時安排培訓工作，僅僅滿足短期需求和眼前利益。對于培訓

56、需求的制定，一些企業完全由員工本人提出培訓的要求，培訓主管部門簡單予以同意或反對；一些企業培訓主管不進行需求分析，只憑經驗和模仿他人而機械地制定本企業的培訓計劃，或者按照前一年的計劃來制定，不根據實際情況制定今年的計劃；有的企業對培訓需求的界定甚至只根據老總的一句話。總之，企業沒有將本企業發展目標和員工的生涯設計相結合來仔細設計和主動加強對員工的培訓。培訓前不進行細致深入的需求分析，對課程及設施不進行合理的設計，以至于培訓需求不明確、某些企業的培訓變成一種救火式、應急式、毫無規矩、偶然的工作。不管一個培訓項目是由什么原因引起的，培訓主管都應該通過培訓需求分析來決定具體的知識、技能、態度的缺陷。

57、培訓需求分析中所使用的最典型的方法有訪談法、調研法和問卷調查法。調查的對象主要集中在未來的受訓人員和他們的上司，同時，還要對工作效率低的管理機構及員工所在的環境實施調查，從而確定環境是否也對工作效率有所影響。2、界定評估目的在培訓項目實施之前，人力資源開發人員就必須把培訓評估的目的明確下來。多數情況下，培訓評估的實施有助于對培訓項目的前景做出決定，對培訓系統的某些部分進行修訂，或是對培訓項目進行整體修改，使其更加符合企業的需要。例如，培訓材料是否體現企業的價值觀念，培訓師能否完整地將知識和信息傳遞給受訓人員等。重要的是，培訓評估的目的將影響數據收集的方法和所要收集的數據類型。3、評估需要培訓前的準備有效培訓是多方積極參加的結果，有效的培訓評估主要參加對象有：企業領導、培訓主管、受訓員工、培訓講師、培訓機構等等。培訓主管要想充分有效地開展培訓評估活動，那么最好能夠對受訓部門和受訓員工進行以下三方面的培訓前準備：在參加