1、第二章 PACE產品及周期優化法的融合過程邁克爾E,麥克哥拉斯辛地L阿齊亞瑪目錄1.1.產品開發過程的七要素 2決策2.項目小組構成4.開發活動的結構 .5開發工具與技術.6產品戰略過程7.技術管理8.管道管理9.1.2. PACE系統結構91.3. PACE的獨特方面12產品優勢的唯一可持續源泉是優越的產品開發過程。以某項卓越設計、大 賜良機、對手的某個失策或某一次的幸運為基礎的優勢是不可能長久的。要長期地不斷地開發成功的產品，就不能依賴這些因素。低劣的開發過程將依靠這些因 素而取得的優勢在很短的時間內喪失殆盡， 而優越的過程則始終能夠發現最佳的 產品機遇，定義有競爭力的產品，并以更快的速度

2、把這些新產品投入市場。產品開發是一個過程。它主要將眼光放在顧客的需求和需要上，并把這種 需求和需要與公司的技術與技能結合起來， 然后把機遇轉化為產品。通常，對一 個公司開發的所有產品來說，其過程都是相似的。雖然產品各有不同，但項目小 組的構成、項目管理、決策、計劃、以及許多具體步驟的實施方法是一致的。事 實上，不同公司的產品開發過程也具有很大程度的相似性。這種相似性使得產品開發過程可以進行規范、定義和管理。與其它商業過 程一樣，你可以設計一個高水平的過程， 這樣，就不需要每個項目小組再制定自 己的過程。然后，就可以投資來改進過程，使所有項目都能從中受益。最好的實 踐經驗可以應用于許多公司，而產

3、品開發的總結構可根據每個公司的具體情況具 體分別予以制定。Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM)的產品及周期優化法(PACE) 是一個為產品開發制作的過程參考模式。它是經過檢驗的、以廣泛的經驗和對最 佳實例的理解為基礎的方法。PACE將產品開發中的關鍵因素綜合在一起，并解 決許多現有產品開發過程的缺陷。1.1. 產品開發過程的七要素產品開發過程可以分為七個相關要素，每一要素都有其常見的不足之處。PACE提供各種方法、技巧和手段，供你用來克服每一項要素的不足之處。 下文對這七個相關要素作了介紹，對一些常見的不足之處作了總結，并針對每一 個要素簡單介紹了

4、 PACE的解決辦法。在以后的章節里，再詳述PACE的每一要 素。決策所有的公司都有一個新產品決策過程，盡管他們有可能并沒有認識到這是 一個有明確定義的過程。在決策過程薄弱的公司，因優柔寡斷造成的延誤很普遍。例如，如果某個實際過程是順序性的，要求許多經理一一確認某產品設計 概念的優劣，那么，起動延誤就會發生。我們看到，許多良機的錯失，只是因為 產品先驅們不知道如何運作這種不正規的決策過程。我們曾經協助過的一家電腦公司有一個效率低下的決策過程，它是我們所見到的許多過程當中的典型。在這家公司里，項目評審己淪為一系列面向不同聽 眾的冗長的匯報。參加的人很多，提出的問題也很多，但這些匯報會并不是決策

5、會議。沒有在開發過程的適當時機給出項目評審以供決策之用， 也沒有拿出適當 的信息幫助決策。高層領導回避這些評審，同時，也沒有其它機制來強行做出適 時決策。而且，并非所有明確定義的決策過程都是有效的（有明確定義的決策過程也可能無效）。有些過程要么設計得很糟糕，要么實施不當。在這種情況下，一 個正正規規的過程實際上對產品開發構成了一個 管理障礙。這樣的決策過程不是 推進產品開發的鼓點，而是花費大量時間去做但收效甚微的工作。在我們的產品開發評審中，我們發現了因決策過程不當引發的下歹I問題：由于高層管理人員不知道應該由誰來做出決策或者需要什么樣的一致意見，所以他無意識地延遲決策或修訂決策。信息不足或細

6、節不清楚導致決策質量低劣。沒有及時解答正確合理的疑問。未定義決策控制點，以至在適當的重要階段又出現了評審工作。資源投入過多，以至無法按期完成任何事情。受權審批和設定優先順序的人沒有明確批準給產品開發項目的撥付資金。決策太遲一一經常是在產品已經設計出來之后。沒有用周期指導來證實項目進度表。高層領導沒有做出戰略決策，卻由開發人員在無奈中做出這種決策。在PACE過程中，新產品決策是通過階段評審過程實施的，這種階段評審 需要在開發過程中一些具體定義點上做出決策。 一個產品開發項目必須在預定時 間內達到明確定義的目標，才能獲準進入下一階段。產品審批委員會（PAC: Product Audit Commi

7、ttee）是指在一個部門或一個 公司內負責主要新產品決策的高層領導小組。PAC有權在開發周期內的具體決策 點通過給新產品撥付資金或修改新產品的途徑來批準或拒絕新產品。PAC負責通過產品開發活動實施公司的戰略，所以，具有資源分配權，以推進新產品的開發。PAC通過階段評審過程來做出決策和分配資源。沒有這樣一個過程，高層領導就幾乎不可能有效地引導新產品的開發。然而，只有一個評審過程（或有類 似的一個過程，如把關過程或階段開發過程）是不夠的。定義不清、實施不當， 或與開發過程中的其它必要要素不協調，都可能使評審過程效率低下。階段評審過程在產品開發中還扮演另一個重要角色。通過它， PAC可以直 接明了地

8、授權項目小組分階段地開發產品。 項目小組為產品制定詳細的建議，提 交產品開發計劃，并申請下一開發階段所需的資源。如果 PAC批準工作小組的 各項建議，它會賦予項目小組以權力、責任、以及實施小組計劃的下一階段所需 要的資源。項目小組構成在評審中，我們發現，大多數公司有正規的項目小組，但多數并不成功。 總的來說，這些項目小組的結構、角色和責任并沒有明確的定義。結果，溝通、 協調和決策便顯得效率低下、紛繁混亂。有這么一家很典型的公司，不計其數的經理們只在他們有空的時候或是有 什么特別原因使會議變得最優先的時候， 他們才參加產品開發小組的會議。由于 這種方法產生的效果差，所以公司嘗試用不同的方法來改變

9、這種狀況。 他們建立 了項目管理部門，負責監督進度和參與問題，以明確由誰去做什么以及事情做了 沒有。后來，每個部門都給每一個主要項目指定了自己部門的項目經理。但這些方法效果并不理想，只是增加了毫無價值的勞動，而這種勞動己經是太多了。許多公司建立了項目小組的組織形式，但大多數效果不佳。對不成功的案 例，我們發現了以下典型原因：如果項目小組和職能部門的責權不明確，將造成困惑。項目小組沒有實權去實現目標，所以效率低；有時候，他們只被賦予責任， 卻沒有相應的權力和資源。缺乏并行工程，一些職能和技能無法和諧地融入到項目小組的工作中去。項目領導工作效率低，這源于幾個因素：項目領導人沒有經驗；對項目領 導人

10、角色不明確；培訓不足；項目領導人更換頻繁；或者項目小組的組織有缺陷。項目小組缺乏項目實施所需的人手和技能，因而無法實現目標；各種資源 在項目小組問調來換去，對于資源該調撥給哪個項目小組沒有明確的決斷。由于沒有明確定義項目小組和職能部門之間的協作方法，兩者之間便有沖 突和困擾。小組成員任務分配造成的困擾使整個小組效率低下；比如說，小組成員把 自己看作職能部門的評估者或記錄者，而非真正地幫助進行實時決策。項目小組的構成是產品開發過程的一個關鍵要素。一個高效的項目小組能 極大地增進溝通、協調和決策。在評審初期，我們就發現許多廣為接受的項目小 組模式效率低下，而低下的原因與上文所述頗為相似。我們開發了

11、一個新的模式，這個模式既能發揮項目小組這種組織形式的最佳方面，又能克服上述缺陷。我們把它稱之為項目小組構成中的核心小組模式（ Core Team approach。核心小組是有權開發特定產品的一個小型跨部門項目小組。一個典型的核 心小組有五到八個成員，有權利也有責任管理所有與開發該特定產品相關的任 務。這些特定任務分配到核心小組的每個成員身上，每個成員都利用為該項目 服務的人員完成這些任務。小組成員們對指定給他們的工作進行引導，與職能部 門打交道，并作為核心小組的一員集體做出決策。PAC則在開發工作的每一階段 通過階段評審過程賦予核心小組人員責任和權力。每個核心小組都有一個指導和 引導小組工作

12、的領導人。小組在執行每一開發階段時遵守與 PAC簽訂的“合同”， 該合同規定出重大項目目標以及可變動的范圍。開發活動的結構開發活動是開發新產品的實質性工作。在 PACE中，結構化的開發過程明 確了應做什么開發上作，相應的先后次序，其間的關聯性，以及開發項目的標準 術語。在評審過程中，我們發現，開發活動的結構中有三種一般性的缺陷：1沒有任何明確的產品開發結構的公司，2 有具體過程手冊但并沒得到遵守的公司，以及 3有結構化的過程但并不能改進或加快開發進度的公司。對第一種情況來說，公司必須在產品開發過程中不斷地“重新發明車輪” ， 即重新定義產品開發過程。每一個項目小組都定義它要遵循的過程， 結果，

13、不同 的項目小組即使在執行相同的或相似的任務時， 開發方式也迥然不同。這種模式 延長了開發周期，整個公司的項目小組都易犯同樣的錯誤。對第二種情況來說，過程被文檔化了，但是并沒有得到執行。典型的情況 是，某個職員在程序手冊里定義開發過程， 然后把手冊散發出去，天真地期待著 每個人都會遵守它。結果當然是他們并不遵守，多數情況下，他們不遵守反而好 一點。項目小組又各自將自己的那一套流程搬了出來。對于第三種情況來說，開發過程已得到明確和遵守，可惜這個過程天生就 效率低下。令人吃驚的是，許多公司在規范過程時，只是簡單地將他們的現有做 法寫成文件，哪怕這個過程效果差。結果是把 問題制度化了。在評審開發過程

14、時，我們發現普遍存在著下列缺陷：無章可循的開發活動導致產品不斷更改。由于對必須完成什么樣的開發活動及何時完成有誤解，因而造成項項目計 劃不周、及準備不足。缺乏通用術語以及由此引起的理解問題，導致開發工作不理想。產品開發定義過于詳細，尤其是缺乏結構的定義，使得開發效率不高。每一步都有多個簽字蓋章的官僚過程延緩了開發工作。缺乏并行工程，因為它沒有被設計到結構化開發過程里。缺乏開發活動的周期時間指導，導致項目進度不準確，由于沒有將責任落實下來，導致未能不斷地改進產品開發過程。在PACE范圍內，核心小組用結構化開發過程開發產品，這將確保一致性并避免各小組創立各自的過程。一個通用的結構化過程也可以使用通

15、用的周期時 間指南并為持續改進打下基礎。按照PACE的方法，一個結構化開發過程包括幾個等級。在階段評審過程 所提供的框架中，一般有15到20個主要步驟來定義一個公司的產品開發過程， 每一步又分成10到30項任務，規定每一步如何在公司里得以實施。這些任務又 為每一步驟定義出標準周期時間，因此可以根據這些基本步驟編制進度表、預估 資源需求、制定計劃及進行管理。每一項任務還可進一步細分成各種各樣的開發活動。根據任務的性質，每 一步驟的開發活動數量從幾個到二十或四十個不等。總的來說，各步驟與任務永 遠適用于各種項目，但開發活動則因項目不同而不同。開發工具與技術各種設計技術，例如質量功能布置（QFD）、

16、裝配設計（DFA）和可制造性 設計（DFM）,能促進產品成功并達到相應的運作效率。然而，這些技術中沒有 哪一個能單獨地解決產品開發的所有問題。舉例來說，一個規模宏大、部門眾多的高科技公司選擇 QFD作為其最終的 解決方案。公司投入巨資來培訓全公司人員的設計技術。內部QFD專家和顧問也培養出來傳播其好處。九個月后，產品開發仍不見起色，項目小組也就解散了。 QFD技術受到不公正的指責，因為人們期望有一項技術能彌補所缺乏的整體綜 合方法。在過去的五年至十年中，許多新型自動設計工具己被開發出來，可以極大 地輔助產品開發過程。這些工具包括計算機輔助工程（ CAE）、面向對象的軟件 開發工具、產品數據管理

17、系統、模擬工具、以及用于項目計劃、進度和決策的工 具。同樣，也沒有單獨一種工具能提供一個完整解決辦法。每種工具可以更大 地提高工作過程生產率，但全部都需一個結構化的過程，這是一個先決條件。至 于這些技術和工具的使用，我們發現，許多公司犯有這樣或那樣的錯誤： 要么是 沒有使用正確的方法或工具，要么是使用效率不高，因為它們沒有整體產品開發 過程。特別是下列問題比較普遍：設計技術效率低下，因為不能與清晰的產品開發過程配合；人們期望某一種設計技術，如 QFD,能解決所有產品開發問題； 因為沒有使用恰當的設計技術，造成新型產品不可制造或不耐用； 因為沒有使用自動化工具，導致產品開發時間較之應花的時間要長

18、； 因為產品定義不斷變更，導致自動開發工具沒有產生預期效果。PACE過程沒有給新技術或新工具下定義。PACE關注的焦點是在整體產品開發過程這個環境中，適時地運用合適的技術或工具。PACE概述了一系列技術設計和自動開發工具，以及它們是怎樣適用于該過程的。產品戰略過程產品戰略是新產品開發的起點。通過產品戰略，公司得以定義要開發產品 的類型，如何區分自己與競爭對手的產品、如何能將新技術引入新產品以及開發 新產品的優先順序是什么。選擇開發的產品應與整個產品戰略保持一致，但情況往往不是這樣。產品 戰略常常沒有被定義或表述清楚，甚至在公司內部也沒有組織任何非正式的討 論。如果沒有一個清楚的產品戰略，開發人

19、員在提議新產品及執行開發項目時 就必須進行猜測，他們往往是通過反復試驗才得知哪些合適，哪些不合適。（試錯法）有時產品戰略與開發項目相離太遠，以致于前者是一紙厚望，對于實際選 擇的項目卻沒有任何作用。有一家公司，壓倒一切的戰略目標就是去開發多種新 產品。當再無其它指導，或在缺乏產品思想的評估框架和優先順序的設立框架的 情況下，許多項目是根據開發人員個人或其經理們的提議同步增長啟動的。盡管有的取得了技術上的成功，這些項目中的大多數永遠不可能完成， 或永遠不能商 品化。該公司的CEO告訴我們說，“如果我早知道他們都在做些什么， 我會盡早 制止他們。他們的大多數項目與我們的戰略并不一致。”我們的經驗表

20、明，產品戰略制定和交流的常見不足之處如下：公司將眼光過分集中于個體產品，而對產品平臺的重視不夠。公司里沒有人明確負責產品戰略。既然產品戰略沒有一個正式過程，它往往成為年度預算過程中的一項表面 工作。由于公司不能有效地評估其產品戰略機遇，開發出了平庸的產品。產品戰略過時，原因是將眼光集中在當前而非將來顧客的需要和市場潮流 上。由于產品戰略是內部驅動而非客戶驅動，因而造成產品不具競爭力；競爭 性分析膚淺，競爭定位不明確。由于沒有產品戰略眼光指導項目開發工作人員，所以實際產品開發與初衷 不符。與盛行的信念相反，最佳產品戰略并不是來自于令人眩目的革新念頭，也 不是從數百張具有圖表的市場分析報告中得來。

21、例如，數字設備公司只用三頁記 錄定義未來VAX平臺，就概述了計算機歷史上最成功的產品戰略之一。有效的產品戰略來自于一個嚴格的產品計劃定義過程，這些產品計劃的制定依據是對市 場交替變化、技術進步和競爭態勢所帶來的機遇的理解。在PACE內，產品戰略提供了一個框架，供 PAC在階段評審過程中決策和 設立優先順序之用，并同時為核心小組確立了指南，供其定義產品時使用。產品 戰略包括明確現有產品線的擴展機遇和新產品線的創造機遇。因為每個公司都有自己的商業戰略作法、機構建設、產業及競爭地位，所 以具體的產品戰略因公司的不同而有所不同， 雖然如此，但產品戰略仍可作為一 個過程來管理。PACE產品戰略要素對這一

22、過程進行了定義。 技術管理技術管理是整個產品開發過程的組成部分，技術管理的作用是發現應用新 技術的機會，并且促進技術開發項目從而擴大公司的核心競爭能力和使多種產品 受益。我們己經覺察到一些技術型公司并沒有積極管理他們潛在的技術，一些公 司變得將注意力放在產品開發上，以至于最后他們只把技術開發當作產品開發工 作中的一個次要項目。我們也曾看到一些面臨困境的開發項目， 跌入技術難題之 中，原因在于公司沒有意識到他們缺乏那些開發產品所需要的最基本的技術知 識。產品開發依賴于技術，無論這技術是內部開發的、還是別人許可使用的、 亦或是從公司外部獲得的。要想及時地利用那些可用的技術，就必須了解當前和 未來的

23、核心技術，因為技術的開發和技術聯盟的建立需要時間。要達到這一點， 不應強行要求正在搞產品開發的項目小組去創造或獲取這些必要的核心技術。項目開發的風險大小是由其不可避免的、 最具風險的因素決定的。假如該因素是核 心技術開發，則其不確定性和潛在的延誤是不可估量的。例如某家公司不懂技術管理，它的研發部門致力于各種技術的開發，具有 用期”從現在起持續三到十年”。然而，大多數這樣的研發工作沒有充分利用公 司現有的技術基礎。結果，它的核心技術到期后，沒有其它的核心技術來替代。 研發經費的短缺使得一些關乎產品線的核心技術過時了， 面對市場份額的節節丟 失，公司不得不大量投資以便迎頭趕上。在評審產品開發的過程

24、中，我們發現了以下常見的技術管理上的缺陷：由于技術上出現的意外，使產品開發延遲。假如當初技術準備充分，這些 意外本來是可以避免的。由于公司沒有給現在或將來的核心技術進行投資而導致技術效能下降。由于技術開發沒有從產品開發中脫離出來， 造成了不必要的開發周期延長。由于對技術風險控制不足而引起項目失敗。PACE內的技術管理要素定義了技術開發過程，以及由技術向產品開發的轉 換。它澄清了產品開發和技術開發兩者的區別， 并定義了它們與產品戰略的聯系。 管道管理最后，當公司消除了產品開發中以項目為基礎的各個方面的不足之處后， 它就明顯需要一個更好的管理模式， 來管理所有產品開發項目。隨著各個項目對 有限資源

25、的競爭趨于明朗化，管道管理就成為下一個首選對象。我們發現下面幾個問題可由管道管理來解決：低效的資源調度系統常常導致資源調撥過度，從而延遲了開發項目。作“救火”決策時未考慮到項目的優先順序。職能部門預算與項目資源分配不一致。項目技能要求與部門資源不一致。產品開發決策沒有考慮到公司的增長、產品組合、或長/短期側重點等目 標。這些問題存在于所有產品開發項目，也應在所有項目中得到很好的處理。 PACE管道管理要素解決這些問題的方法是給項目優先次序的確定和跨項目資源 管理提供一種框架，并且將職能部門能力和項目要求協調起來。1.2. PACE系統結構PACE是一個用于產品開發過程的目標，也是一幅藍圖，或是

26、一個參考模式。 它為產品開發所下的定義是：PACE是一個綜合過程，在這個過程中，子過程， 組織結構，開發活動，技術以及工具共同運作在一個單一的總體框架中。PACE的系統結構可以看作是七個互相關聯的要素，它們組合在一起，即用于項目管理， 也用了跨項目管理。如圖1-2所示，四個項目管理要素（階段評審過程，核心小 組，結構化開發過程，開發工具和技術）形成了 PACE的基礎，這些要素對于每 一個產品開發項目都是必要的，掌握這些要素可以使一個公司對縮短產品投放市 場的時間，準確安排項目完成的時間進度，提高 R&D作效率，減少對個進入市 場的產品的投資。我們將這些要素的實施等同于第十章所述的產品開

27、發過程演變 中的第二階段。雖然這些要素可以分別進行描述，但只有在整個過程的框架內才會有效。 任何一個要素的成功都依賴于整個產品開發過程中的其它要素。例如，核心小組只有得到真正授權時，才能發揮效力。如果沒有階段評審過程制定的決策， 核心 小組便不能得到真正的授權，他們的責任與權利級別就會含混不清。同樣，如果高級管理層做出盡可能最佳的決策而公司又不能有效地實施，那么新產品的開發也將失敗。對于執行跨職能要求來說，核心小組或相應的高效 小組起關鍵作用。如果核心小組要為每一個新產品重復制定開發步驟，那么，無論它多么能 干，都需要相當長的時間才能開發出產品。 一個通用的結構化開發過程使核心小 組能夠吸取以

28、前項目的教訓，以免再犯同樣的錯誤。象QFD和DFM這些技術，如果沒有應用環境，就不能真正地起到作用。 QFD既需要一個小組將它付諸實施，同時也需要一個過程來確定應該什么時候 運用它。DFM則要求早期在產品設計時制造部門就要參與進來，而它的參與又 要求有一個小組能使它產生作用。當過程本身不清楚時，那些使開發過程自動化 的工具經證明是非常低效的。這與制造是相似的，在制造業中，許多公司在自動 化設備方面投入巨額資本，比如，投資于物料處理和高速制造系統， 結果卻發現 即時生產以及制造系統建立時間的減少根本就不需要這些L額投資。它傳達的信息是一樣的：要想使自動化真正奏效，首先需要將過程結構化、簡單化。圖

29、2-1 PACE的四個項目管理因素在掌握了項目管理要素后，一個公司通常要提出新的問題：即我們如何才 能發現最好的產品機遇？我們如何能更好地將技術開發綜合起來？我們如何從 戰略和策略的角度為各個項目中配置資源？下面三個要素，產品策略，技術管理,管道管理，提供了必要的基本管理構架來管理產品開發項目并將這些項目在企業 內部整合成一個整體，這些跨項目管理要素在圖 2-2中示解。許多公司已經改進了其開發過程甘存2項弧型1祚1用1素，結果卻對整 體效果感到失望。零星的增長經常導致沮喪加劇，并使人產生一種“我們已經盡 力了”的感覺，這里不存在神奇的子彈。一個在新產品開發績效方面的奇跡般的 飛躍源于一系列協作的綜合過程的改進，而這些過程的改進工作都是相互支持， 相互援助的。PACE不只是一種理論，它是在近十年中由100多家公司成功的例子證明了 的一種方法。對這些實施PACE的公司進行的公開采訪表明了這一點：Bolt Beranek和Newman的總裁邁克爾 P 拉衛格