1、第二講人力資源戰略一、人力資源戰略的定義人力資源戰略是指企業為實現其戰略目標而制定的一系列有關人力與人才資源開發與 管理的總體規劃，是企業發展戰略的重要組成部分，是抓住組織的戰略目標和目的，并將他們轉化為前后一致的、 整體化的、完善的員工管理計劃和政策，是“從人力資源的“質”和“量”入手，評估目前人力資源的質量與企業目前及未來發展變化所需之間的差距，并能夠滿足這些要求的過程”。人類已經進入知識經濟時代。這個時代的市場競爭歸根結底是人才的競爭，因此企業的人力資源戰略核心應該是以人為本。所謂以人為本就是要符合人的本性需求。馬斯洛把人的需求分為五個層次，即：生理、安全、歸屬和愛、自尊、自我實現。因此

2、，現代企業的以人 為本人力資源戰略就應該充分考慮到人的需求層次，并通過各種渠道去滿足不同層次的需 求，只有這樣才能真正的吸引人才、留住人才。事實上，任何一個層次的需求我們都是不能忽略的。1、生理需求首先在生理需求方面，體現在公司的人力資源戰略上就是要建立合理的薪酬、福利待遇體系，使員工寢食無憂，只有這樣他才能夠全身心的投入工作。沃爾瑪的人力資源戰略就非常重視員工生理需求的充分滿足，并將此種需求與企業利益掛鉤， 實現雙贏。利潤分享計劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上的并且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年利潤。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。之后，山姆又推出了雇員購股計劃，讓員工通過工資

3、扣除的方式，以低于市值 15%勺價格購買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關，實現了 真正意義上的“合伙”。沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。如果某家商店能夠將損耗維持在公司的既定目標之內，該店每個員工均可獲得獎金， 最多可達200美元。這一計劃也大大降低了公司的損耗率，節約了經營開支。2、安全需求人們在滿足了基本的生理需求后，就會產生新的需求安全需求，主要包括安全、穩定、依賴、免收恐嚇、焦躁與混亂的折磨，對體制法律、秩序、界限的依賴等等。那么具體體現在人力資源戰略中，就是要為員工建立一個相對安全、穩定的工作大環境， 這個大環境既包括物質環境也包括精神環境，例如公司的

4、各種安全防護措施要完善，工作環境要盡量保證員工的身體健康；制度的建立與實施要考慮到員工的感受；保證一個相對穩定的員工隊伍，頻繁裁人的公司會讓員工失去穩定感，從而會誘發主動跳槽等等。3、歸屬的需求現代社會中各方面壓力的增大加劇了人們對于歸屬感的渴望，人們希望能夠真正團結起來，共同地應對外來危險， 共同地面對同一件事情， 人們會在別人對自己的協助中獲得滿足。 廣大的足球球迷在觀看比賽中所表現出的巨大熱情、同仇敵性的凝聚力， 正是現代人追求歸屬感的有力證據。那么，作為企業的人力資源戰略，要想最大限度激發員工的工作熱情，就必須通過各種方式讓員工在企業中找到歸屬感。例如豐田公司建立的“公司內的團體活動”

5、就使員工找到了歸屬感。它設立的“親睦團體”是同學、同鄉或具有相同興趣愛好的人加入到其中，為了避免機構龐大，它還按照各種條件分成更小的團體，這樣可以使參加者更加隨意，親近地接觸，這增加員工的歸屬感，培養團隊意識很。每個人都可以同時屬于多個團體，為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室等設施，供自由使用，在這種團體中領導人是互 選的，且采取輪換制。這些團體都有一個共同的條件，那就是把這些團體作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發、有效地利用業余時間和不同職務的會員相互交流的場所。這些團體都 認識到，通過企業的繁榮，“公司內團體”才有發展。員工進而有極強的歸屬感。4、尊重的需要社會上絕大多數人都

6、渴望受到尊重，包括外界對自我的尊重和自己對自我的尊重。外界對自我的尊重來源于地位、聲望、榮譽或一種良好的、相互尊重的人際氛圍，企業的人力資源戰略應努力的營造這種氛圍。例如在沃爾瑪，管理人員和員工之間是良好的合伙關系。公司經理人員的紐扣刻著“我們關心我們的員工”字樣，管理者親切對待員工， 尊重和贊賞他們，對他們關心，認真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發展。合伙關系在沃爾瑪公司內部處處體現出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體。而自尊需要的滿足是指由于實力、成就、適當、優勢、用途等自身內在因素而形成的個人面對世界時的自信、獨立。企業的人力資源戰略應通過各種方式提高員工的自尊感。例如：沃爾瑪建立的終身

7、培訓機制。它重視對員工的培訓和教育，建立了一套行之有效的培訓機制，并投入大量的資金予以保證。 各國際公司必須在每年的 9月份與總公司的國際 部共同制定并審核年度培訓計劃。培訓項目分為任職培訓、升職培訓、轉職培訓、全球最佳實踐交流培訓和各種專題培訓。在每一個培訓項目中又包括 30天、60天、90天的回顧培訓，以鞏固培訓成果。培訓又分為不同的層次，有在崗技術培訓、專業知識培訓、企業文化培訓等，更重要的是沃爾瑪根據不同員工的潛能對管理人員進行領導藝術和管理技能培訓，這些人將成為沃爾瑪的中堅力量。終身培訓機制使員工的能力不斷得到提升，使員工對自己時刻充滿自信，為員工的自我實現提供了充分的條件，這是一種

8、高層次需求的滿足。5、自我實現的需要“自我實現”也就是一個人使自己的潛力發揮的傾向，成為自己所能夠成為的那種最獨特的個體，使自己成為自己想成為的那種人。一個人在其他基本需要都得到滿足以后，自我實現的需要便開始突出。 這時候他會很樂意去工作， 對他而言，這時候的工作不是生活所迫， 不是為了金錢，也不是為了榮譽，而是一種興趣。而不同的個體滿足這一需要所采取的途徑 方式大不相同，在這一層次上，個人的獨特性表現的淋漓盡致。從這一點上企業需要切實的了解和關心員工，知道他們想要什么，為他們搭建自我實現的舞臺，例如有的員工希望展現 自己的領導才能，希望通過自己的努力為公司創造價值，那么企業就應該提供了這種機

9、會， 例如經過6個月的訓練后，如果員工表現良好， 具有管理員工的能力， 公司就可以給他們一 試身手的機會，先做助理經理或去協助開設新店，然后如果干得不錯， 就有進一步機會單獨管理一個分店。量身裁衣，給員工提供自我實現的舞臺，是企業人力資源戰略的高層次體現。總之，員工是企業的主體， 建立以人為本的人力資源戰略體系，滿足員工不同層次的需求，真正實現尊重員工，與員工形成利益共享的伙伴關系，最大限度地挖掘員工的創造潛力， 讓每一位員工充分實現個人的價值，在各項工作中達到卓越的境界，這樣才能真正使企業站在較高的起點上，實現跨越式發展。二、人力資源戰略的目標人力資源戰略作為一種最重要的職能戰略受公司戰略支

10、配，并反作用于公司戰略。在企業集團管理模式下，人力資源戰略規劃應當實現如下目標：1、根據企業集團戰略目標，確定人力資源戰略；2、深入分析企業人力資源面臨的內外部環境，發現問題和潛在風險，提出應對措施；3、合理預測企業中長期人力資源需求和供給，規劃和控制各業務板塊人力資源發展規模；4、規劃核心人才職業生涯發展，打造企業核心人才競爭優勢；5、規劃核心、重點專業、技術領域員工隊伍發展，提高員工綜合素質；6、提出人力資源管理政策和制度的改進建議，提升整體管理水平。人力資源戰略基本問題：基于企業戰略的需要，企業需要多少人力？要重點獲得并儲備哪些人才資源？如何平 衡各種人才資源的比例關系以確保經營有序正常

11、地進行？基于企業戰略的實現需要，員工應該具備什么樣的核心專長與技能？企業將如何利用現有人力資源的能力？采取什么政策處理好員工關系？激活企業現有人力資源的潛能，提高現有員工的士氣？三、企業集團的人力資源戰略規劃1、目標在企業集團管理模式下，人力資源戰略規劃應當實現如下目標：(1)根據企業集團戰略目標，確定人力資源發展戰略。(2)深入分析企業人力資源面臨的內外部環境，發現問題和潛在風險，提出應對措施。(3)合理預測企業中長期人力資源需求和供給，規劃和控制各業務板塊人力資源發展 規模。(4)規劃核心人才職業生涯發展，打造企業核心人才競爭優勢。(5)規劃重點專業/技術/技能操作領域員工隊伍發展，提高員

12、工綜合素質。(6)提出人力資源管理政策和制度的改進建議，提升整體管理水平。2、特點企業集團人力資源戰略規劃的主要特點一般來講，集團總部與下屬企業的管理職能分工不同，企業集團總部負責整個集團戰略目標與發展規劃的制訂，集團政策、制度的制定與實施監督，集團整體經營狀況的宏觀調節 與控制，各下屬單位經營管理策略的審核與協調，以及集團對外合作與發展等。而下屬企業一般是以業務為核心，為集團公司提供決策信息支持，同時接受集團公司的指導與監督。母子公司的這種管理模式，決定了集團人力資源戰略規劃是由總部公司和下屬各級企業多個層次的人力資源規劃組成，各層次具備不同的特點和內容。 值得一提的是，我們這里所指的是廣義

13、范圍的集團人力資源戰略規劃，而狹義概念的集團人力資源戰略規劃僅指集團總部層面的規劃。無論哪種定義，實際工作中集團整體的人力資源規劃都是建立在下屬企業人 力資源規劃的基礎之上的，二者往往是同時進行的。 集團人力資源戰略規劃是一個多層次的規劃體系，涉及到規劃編制制度、組織體系、信息系統、報告體系等等。(1)集團總部層面人力資源戰略規劃的主要特點確定企業集團人力資源整體發展戰略集團總部需要根據企業總體業務發展戰略，提出明確的集團人力資源發展戰略。從而確保重點領域突出發展，兼顧各業務板塊協調發展的需要，避免下屬企業人力資源規劃偏離企業集團經營戰略的要求。側重國家人力資源政策制度和人力資源市場的宏觀研究

14、作為集團整體的人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略部署，要求集團總部的人力資源管理部門在國家人力資源政策制度、本行業人力資源市場環境、 以及本企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析，為企業集團人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。關注企業集團人力資源現實狀況的微觀分析結合宏觀因素的分析，集團人力資源戰略規劃還需關注對本企業人力資源現狀的分析評 價。一般來說，通過對集團人力資源存量進行規模、結構、素質等方面的摸底分析，發現本 企業人力資源方面的現實問題，以及人力資源在行業中所處的水平和差距。其中人力資源規模的分析應當關注企業集團人力資源總量規模和各業務板塊或產業鏈

15、各環節人員的分布情 況；人員結構的分析應當從人員的年齡、學歷、崗位和專業等緯度判斷現有人力資源結構的合理性；而素質評價應當側重于人力資源的品德、知識、能力、競爭力等方面。通常集團人 力資源的現狀分析是基于下屬企業的人員現狀分析，以及集團總部的信息核實和分類匯總處理兩項工作的全部完成。平衡協調人員分布結構，控制集團人力資源總體發展規模集團總部需要審核批準下屬企業的人力資源規劃，統一協調和平衡各業務板塊或產業領域的人員數量分布，形成集團人力資源供求規劃，預測集團人力資源的總體發展規模。 提出企業集團核心人才評價標準，進行核心人才職業發展規劃企業對于人才的選拔，尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關

16、重要，其數量和質量 水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系，是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以，集團總部需要根據企業發展的客觀需要，明確集團核心人才的范圍和選拔標準，從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。 改進集團人力資源管理政策、制度規劃的建議為了實現企業集團人力資源發展戰略，保障企業未來人力資源的有效供給，落實核心人才職業發展規劃.,集團總部必須制定和完善集團人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立， 主要的內容框架以及時間計劃等都是集團人力資源戰略規劃的 內容之一。這里所指的政策、制度是關系整個集團的人力資源政策制度，諸如集團內外部招聘政策、集團內部人員流動政策、核心人才培養計劃、干部考核制度等等。(2)下屬企業層面人力資源戰略規劃的主要特點 根據企業業務發展戰略，進行人員需求詳細預測各級企業的各個部門按照公司職位管理制度的要求進行未來年度崗位需求和基于崗位 需求的人員配置預測。 分析企業人力資源存量狀況，進行人員供給預測通過對本企業內外部