1、ERP與CRM，孰先孰后？李 霄-ERP與CRM，哪個更重要？到底先上哪個？ 企業一直試圖尋找答案。其實，對這個問題的回答，不能一概而論，要具體問題進行具體分析。 -世紀之交，新經濟、網絡經濟、電子商務、ERP、CRM、SCM等一大堆關于經濟和企業管理的新名詞、新概念充斥著國內各種媒體，讓人們覺得眼花繚亂，對未來充滿幻想。然而，2000年過去了，美國Nasdaq以網絡股為首的高科技股一路狂瀉，無疑使許多投資者和企業管理人員的頭腦重新回到了清醒的狀態。人們開始認真地思考如何將信息技術與傳統經濟有機地結合，真正推動經濟的發展。對于國內企業來說，ERP較低的實施成功率使它們猶豫徘徊。這時CRM又來了

2、。誠然，企業高層管理人員大多知道實施ERP、CRM是必然趨勢，也清楚它們可能給企業帶來的好處。可是，到底先上哪一個？哪一個更重要呢？企業又面臨新的抉擇。 -如何看待ERP和CRM -要解決先上ERP，還是先上CRM的難題，企業首先要搞清楚ERP和CRM是干什么的，它們能給企業帶來什么好處。也就是說，要理解ERP和CRM所體現的管理理念、核心功能、實現目標，以及它們之間的區別與聯系。 -ERP，是指建立在信息技術基礎上，通過對企業銷售、生產、采購、物流等各種環節，以及人力資源、生產設備、資金等企業內部資源的有效控制和管理，實現企業內部資源的優化配置，提高企業生產效率和市場響應能力的管理軟件系統。

3、其核心是實現企業內部供應鏈管理。ERP的實施將有效地提高企業對客戶的響應能力，降低企業管理費用，提高企業運作效率，優化企業資源配置。 -CRM，是指通過采用信息技術，使企業市場營銷、銷售管理、客戶關懷、服務和支持等經營環節的信息有序地、充分地、及時地在企業內部和客戶之間流動，實現客戶資源有效利用的管理軟件系統。其核心思想是把客戶群體看作企業寶貴的外部資源，并盡可能地納入企業的控制范圍內，以增加客戶價值為中心，有效滿足客戶的個性化需求，改善客戶關系和提高企業的市場競爭能力。CRM的實施將提高企業銷售管理效率，通過多種渠道挖掘和識別市場機會，提高客戶滿意度，保持與客戶的良好關系，降低企業運作成本，

4、為企業創造長期持續的利潤來源。 -目前，主流的ERP系統主要包含銷售/分銷管理、生產計劃/質量管理、采購管理、成本管理、BOM管理、庫存管理、財務管理、人力資源管理和商業智能等功能模塊。CRM系統主要包括市場營銷管理、銷售/分銷管理、客戶關系管理、呼叫中心、知識管理、服務和支持管理、商業智能等核心模塊。CRM主要解決市場/銷售和客戶服務兩部分核心業務的管理。由于部分信息共享和業務交叉的原因，ERP和CRM系統在一些功能上，表現出一定的交叉。以Oracle的產品示意圖（圖1）為例，可以看出它們之間的關系。 -從管理應用的側重點來看，ERP重點解決的是企業內部的資源整合和業務管理問題，而CRM則側

5、重于企業對客戶資源的有效發掘和利用，主要解決客戶個性化需求滿足和市場營銷方面的業務管理問題；ERP可以提高企業整體的運行效率，是保障客戶需求得到最大化滿足的有力后勤保障系統，而CRM可以使企業更加貼近客戶和市場，是企業參與激烈市場競爭的前沿陣地。 -顯然，ERP和CRM兩者是相輔相成、相得益彰的。從供應鏈管理理念的角度來看，二者對所有的企業而言都是非常重要、不可或缺的。 -理性剖析自身需求 -在對ERP和CRM有充分理解的基礎上，企業還需仔細分析自身的行業特點、產品特性、企業規模、管理瓶頸和企業未來的發展戰略等相關因素，從中提煉出企業對管理軟件的明確需求，然后才能決定整個IT投資規劃及ERP和

6、CRM實施的孰先孰后。下面對這些相關因素做一簡單的分析。 - -1. 行業特點 -企業所處的行業不同，對ERP和CRM的需求程度是不一樣的。比如，銀行、證券、保險、運輸、流通等服務性行業，它們一般需要直接面對客戶，與客戶接觸頻繁，客戶服務業務處理相對復雜，而內部管理比制造業要簡單得多，因而它們對CRM的需求更為緊迫；冶金、能源、機械設備、化工等工業消費品類制造企業，它們的銷售環節層次相對簡單，客戶數量相對較少，企業更注重生產效率的提高和成本的降低，因此更注重企業內部的管理，首先要考慮上ERP；日用消費品制造企業一方面要降低成本，提高生產效率，另一方面要及時獲取用戶信息、提高服務質量、管理復雜的

7、銷售網絡，這些行業對ERP和CRM的需求同樣迫切。 - -2. 產品特性 -不同產品有不同的消費習慣，不同的消費習慣決定了企業市場、銷售、客戶服務管理的廣度和深度。比如，汽車、家用電器等產品的銷售范圍廣，客戶需要快速的服務響應，這些要求企業能夠有效地管理多層次分銷體系和服務體系，CRM是非常有用的；煤炭、化工等大宗原材料，具有同質化、低服務要求的特點，企業可能更注重內部運作效率的提高，努力降低成本，ERP對企業是第一選擇；對于大多數日用消費品而言，銷售體系的管理和內部管理同等重要，企業既要擴大市場份額，又要加快新產品開發，提高生產效率，降低成本，所以，ERP和CRM對于企業來說都很重要。 -

8、-3. 企業規模 -企業的經營規模不僅決定管理軟件的大小，而且對實施ERP和CRM的先后順序也有一定的影響。一方面，管理軟件的大小要與企業規模相適應，以期獲得滿意的投資回報率；另一方面，企業業務流程和組織結構的復雜程度決定企業IT投資規劃中的優先級。如果一個企業生產集中在一處，但需要管理遍布全國的多級營銷網絡，在IT投資規劃中則可以先考慮實施CRM，后實施ERP。如果一個企業的生產部門分散在不同的地域，組織結構復雜，而營銷網絡相對集中，銷售環節相對簡單，企業在IT投資規劃中就可以先考慮實施ERP，后實施CRM。 - -4. 管理瓶頸 -在規劃IT投資之前，企業必須從管理績效評價入手，分析企業在

9、產、供、銷等各個環節的運作效率和存在的問題。借助約束理論等分析手段找出企業在哪個環節上存在問題？問題的根源是什么？其中哪些問題是首先需要解決的、哪些是其次需要解決的？也就是說，要明確企業的管理瓶頸，以解決瓶頸問題的優先級為依據，制定企業的IT投資規劃，決定先上的是ERP，還是CRM。 - -5. 企業發展戰略 -企業未來中長期的發展戰略與規劃，將直接影響IT規劃中的產品選型和實施步驟等環節。IT系統的實施是為企業經營管理服務的，在產品選型過程中必須考慮未來企業業務發展的戰略部署，做到管理軟件能夠與企業發展趨勢相適應，具備一定的可擴展性和靈活性；根據企業未來發展的方向和時間表，確定企業應先上ER

10、P，還是CRM，以及與企業發展戰略相一致的推進時間表。如果企業未來工作重點放在市場拓展和營銷體系建設，可以考慮先上CRM；如果是以加強內部管理、提高企業運作效率、降低企業生產成本、組建網絡化的供應鏈生產運作體系為未來的工作重點，可以考慮先上ERP。 -企業在實際分析過程中，對各種影響因素要設定優先級或權重，綜合考慮，合理確定企業當前和將來的主要管理需求。 -做到有的放矢 -企業在進行IT規劃的過程中，要做到有的放矢，真正使IT投資轉化為推動企業發展的有效手段和管理工具。如何做到有的放矢？以下總結了一些IT規劃過程中需要遵循的一般原則： -首先，保持企業動態需求和IT實施計劃相一致的原則。這里的

11、動態需求是指不僅要考慮企業當前的管理需求，更重要的是考慮企業未來的管理需求。以此為前提制定的IT規劃才能滿足企業未來的發展戰略，明確企業先上ERP，還是先上CRM，二者如何有效地集成在一起。其次，要把握“總體規劃，分步實施，分步受益”的原則。就像好鋼要用在刀刃一樣，每一個階段的投入，都要獲得最大的收益，做到IT系統在它自身的生命周期內發揮最大的效益。最后，注重IT規劃與企業總體戰略規劃協調一致。IT規劃是企業總體戰略規劃中的一部分，它與市場戰略、產品戰略、組織戰略、管理創新戰略等其他部分息息相關，它們組成了一個有機的整體，牽一發而動全身，所以企業總體的IT規劃要融入企業戰略體系當中，達到相互配

12、合、相互促進的目的。 -另外，要想制定出切實可行的規劃方案，企業可以借助第三方管理咨詢公司的知識整合能力和全面的企業管理經驗優勢，請其協助企業做好規劃方案。這也不失為一種上佳選擇。 -ERP與CRM完美結合 -無論企業的IT戰略如何規劃，ERP與CRM實施孰先孰后， ERP與CRM兩者的最終集成是必然的結果。如果把CRM看作企業管理的前端應用系統，ERP就是企業管理的后端系統。只有二者實現全面的集成，才能使市場與客戶信息、訂單信息、產品和服務的反饋信息通過系統的處理分析，及時地傳遞給ERP系統和企業設計部門，使ERP系統實現理想的訂單生產模式，迅速滿足客戶個性化的需求。同時，ERP系統中產生的

13、產品信息、生產進度、庫存情況和財務結算信息可以及時地傳遞到CRM系統中，為客戶提供整個交易過程中全程跟蹤服務，提高客戶滿意度。 -因此，ERP與CRM的無縫集成，將帶來1+1>2的理想效果，最大化地提高企業對市場的快速響應能力和滿足客戶個性化需求的能力，最終以實現供應鏈管理為目標，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。磨合期的ERP王延東-在與一些企業的管理者談到ERP時，他們無一例外地肯定ERP系統對企業資源合理配置具有重要的作用和意義，同時，也無一例外地認為ERP系統的實施舉步維艱、風險巨大。經過20多年的ERP實踐，有成功的經驗，但更多的是失敗的教訓。對此，冷靜地審視和深刻的反思之

14、后，CIO們怎么辦？ -ERP做為企業信息化建設的重要手段，它的意義在于應用計算機信息技術合理計劃配置企業供需鏈的各類資源，提高企業的競爭力和生產力。ERP的實施必然會引發傳統企業的觀念、人力、管理、組織機構等的重新定位。所以，不能簡單地認為，它在國內企業的實施是絕對失敗的，或許可以說是沒有收到預期的效果或沒有被充分地有效利用。我認為，目前企業ERP的實施正處在一個磨合期，是黎明前的黑暗時期。 -新舊觀念的正面碰撞 逐漸發展成為微縫磨合 -ERP在傳統企業中畢竟是一個新鮮而陌生的概念。原有的企業供需鏈的手工或人為操作，要由計算機技術進行整合，傳統觀念很難認同。每一種新的技術、新的理念進入傳統企

15、業時，觀念的正面沖突不可避免，不同層次的人會有不同的抵觸。特別是決策層的觀念，如果不能及時轉變，認為ERP的實施對企業無關緊要，“領導一揮手，群眾跟著走”，只是在外力的推動下進行ERP的實施，那么，其失敗的后果就可想而知。但是，觀念的碰撞不會像鋼球的碰撞那樣，稍合即離，而是屬于柔性碰撞，碰撞之后，是艱難的磨合。在全球經濟一體化和信息化的浪潮面前，舊有的企業經營觀念和模式必然難以適應新經濟的發展，要么更新觀念，要么被時代拋棄。數字鴻溝并非不可逾越，新舊觀念之間的縫隙必將會深刻磨合，為ERP的實施創造有利條件。 -人治與法治相互消長磨合 -盡管我國現代企業制度的推行已有相當時期，但是國有企業重大決

16、策的拍板權還是掌握在廠長經理手中，加上企業在資源配置方面，出自個體非正常目的的人為行為介入，使ERP的實施不能按程序運行。這種人治的企業行為，為企業發展帶來許多不確定因素，對ERP實施的連續性產生影響，進而造成ERP無用武之地、效益難以體現，最終歸結為ERP的失敗。 -ERP的實施要求企業必須有一個法制健全、以法治企的環境。在逐步完善現代企業制度的進程中，這種人治與法治的相互消長磨合的過程，也是企業管理模式與ERP系統的融合期。 -管理與技術的脫節 逐漸發展成為兩者的柔性磨合 -ERP是面向全局資源的供需鏈的計劃系統。因此，其實施不能簡單地由科技部門負責。如果企業老總們認為ERP只是一個技術性

17、項目，把實施任務歸口到技術部門，必然會埋下失敗的隱患。必須明確的一點是，ERP是一個管理項目，是信息技術部門與企業管理部門雙方的事情。目前，企業大多認識到了這一點，已經將ERP的實施交由企業的信息化領導小組辦公室或信息化委員會負責，并且與專業的軟件公司進行有效合作，形成企業管理與IT技術全方位接觸，兩者發展到了柔性磨合的階段。 -BPR與ERP的互動磨合 -BPR是針對企業上下游業務流程進行重組的理念，它不是企業在原有生產模式基礎上的改善，而是一種脫胎換骨的革新。企業打破部門式的“鐵路警察，各管一段”的組織管理模式，更生出一種更適合企業業務流程的組織結構。企業組織是由流程而定，而不是反過來，流

18、程由組織而定。諸多的ERP失敗案例，根本的原因在于企業舊有組織模式未能為業務流程而變革。當然，企業業務重組不可能一蹴而就，它涉及到諸如權力、職位、利益等方方面面的重新再分配，阻力相當大。但是，在前面所述的新舊觀念、人治與法治、管理與技術三方面的磨合趨于一致時，ERP的實施就會反過來影響企業BPR，成為企業BPR的助推器，兩者互動磨合，ERP的順利實施就有了保障。 -通過上述幾方面的有效磨合，企業ERP的實施正在打開新的局面。CIO們也重新燃起了希望。因此，只要有足夠的信心和耐心，ERP的成功只是時間問題。客戶企業的導向普華永道咨詢(上海)有限公司 顧問 胡健-客戶關系管理不僅僅是一套信息系統，

19、也不局限于某一兩個活動。在企業面向客戶的方方面面中，都需要體現為客戶著想的方針，并輔以先進的CRM系統，才能切實獲得CRM的效果。 -如何實現真正以客戶為中心的運營模式？如何實施客戶關系管理系統？本文將從市場營銷、銷售活動和客戶服務等三大環節入手，尋求上述問題的確切答案。 -市場營銷 -在賣方市場或壟斷市場情形下，營銷人或銷售員會像皇帝一樣坐在那里，人家排隊來買東西。過了這個發展階段，到了買方市場，顧客是皇帝了，或更高一級是上帝了，銷售人員反過來求人買東西了。這體現了市場經濟下的發展趨勢。我國市場經濟發展已經出現了這種情形：不管是家電業還是其他消費品，資源已是比較充足了，品牌很多，企業要考慮怎

20、樣取勝，怎樣和其他品牌有區分，達到領先的地位，就要出很多的招數。CRM是其中的一個關鍵的管理理念，就是以客戶為中心。這里有幾個方面要留意。 -第一，作出營銷決策很重要。與其他投資類似，投入到營銷里面的投資一樣要考慮回報。如果要花一千萬元或一億元造一個廠房，一定要考慮到ROI（投資回報）是多少。很多時候管理者憑感覺說市場很大，有很多潛在的客戶，但怎樣把潛在的客戶變成購買產品的客戶，就需要更多的關于客戶的數據和信息，企業才可以根據產品的策略把市場分段分區。例如，一連鎖服裝店，對市場的反應要求得很高，而且要求得很及時，那它每天都會在零售點抽樣看賣了什么東西，把產品、顏色、型號及時反應到產品營銷策劃部

21、。這樣就可以知道下一周制造什么產品，這個產品到哪里賣，都有戰術出來了。能做得這么好就在于技術上的支持。沒有推廣CRM的時候，信息是通過POS機上的信息綜合起來抽樣、統計處理得到的。有了CRM，大家都會考慮這方面應用，如建立客戶活動數據倉庫，并設計出這樣的一套及時得到信息的方法。比較先進的CRM系統，如Oracle、Seibel等的產品，有模擬式的分析，如：不采用這種促銷手段而采用另一種促銷方法會得到什么效果，可以在系統中進行模擬運作，直到獲得最佳的投入方式才決策行動。 -第二點，要有新的營銷手段和新的管理理念。首先，面對客戶要統一面孔：若是全國性的公司就要對同一個客戶有同一個視點，對他要一致地

22、看待。并不是他在上海，就是第一級的客戶，到北京或沈陽就不是一級的客戶了。如果是全球都代理產品的話，價格應同等對待。另外，不同部門對客戶也要同等對待。從公司內部來說，不管做營銷的還是做客戶服務的，或做銷售的，都同樣是某某公司的員工，不會說是某某公司的某某部。還需要分析客戶群，分析哪些客戶可以為公司帶來最高的價值。一個規則就是2080的理念，一般企業中20%的客戶給你帶來80%的價值。我們要決定一下哪些客戶是我們要培養的，哪些是我們要忍痛放棄的。有了CRM的技術，你就可以更有針對性地去做市場。在技術上，CRM系統技術（如CTI，數據倉庫，在線分析技術等）可以用來加強這個管理理念在運作中的體現。 -

23、第三點，利用CRM技術拓展市場。當客戶和市場的信息能被快速地處理之后，需要快速地反饋到市場，去響應市場的需求。從系統對營銷的支持上講，CRM產品應具備多方面的功能，首先，它必須支持全球市場。即可以支持多貨幣處理，可以支持多語言交互，可以支持多企業組織的結構。另外，應可以提高營銷速度。一個營銷的過程要制定一個營銷的方案，進行預算，由預算安排營銷活動，再去安排營銷活動中的一些日程，安排后要去執行，執行后要把執行的結果反饋回來，去衡量這次營銷活動的效果等。這樣一個營銷的全過程，是以自動化、流暢化提高業務流程的速度。 -CRM系統幫助實現了客戶數據的共享。無論是營銷部門的預算，還是市場策劃，抑或是從營

24、銷部門到后續的銷售部門和服務，所用到的都是一個統一的客戶數據來源。這使得企業可以完成一個連貫的市場營銷過程，從預算到確定目標客戶，到制定一個營銷方案和其中的事件，一直到執行和評估分析。 -銷售管理 -在銷售過程中，關于客戶的知識非常重要。首先，客戶的信息必須準確。其次，是如何利用這些信息。整理客戶的信息和知識，要圍繞著這樣的目標，即：提高企業銷售的效率，包括流程的精簡、優化。也許有人說，對用戶已經了解了。但實際上對客戶的認識大多是局部的、靜態的。要重新認識客戶，包括客戶各方面與企業的接觸情況，獲取全面的客戶信息，供進一步的發掘和分析。對企業來說，及時、準確、全面地得到客戶信息并加以利用，需要用

25、全面的客戶信息管理工具來支持。 -另外是改善銷售的流程。我們現在需要全方位支持銷售系統，以確保所有企業和客戶的關系在銷售活動中能及時透明地得到。比如作一個產品的推廣活動，市場推廣部所發掘的新客戶線索應該能及時轉給銷售人員。如在成都作一個新產品的介紹會，作為一個負責四川地區的銷售經理，應能及時得到這些銷售信息，而且包括客戶關心哪些產品，如何與客戶聯系，在市場活動中已經得到什么客戶信息等。當向客戶推薦新產品或服務時，要注意：作為企業的老客戶是否及時得到了服務，產品使用中的問題是不是及時得到了解決，還有無遺留問題，這些問題有關部門是怎樣考慮的。如果作為銷售代表能及時準確地得到這些信息，哪怕這些問題還

26、沒及時得到解決，也會胸有成竹地同客戶進行溝通，當客戶提到這些問題時會向客戶解釋，說正在對這些問題作進一步的研究，或說我們已有解決方案，等等。這樣就可以增加客戶對企業的信心和對產品服務的信心。 -在市場營銷中考慮應用互聯網技術，是客戶關系管理的一個重要法則。這樣做的原因在于，互聯網對于企業來說提供了更廣闊的空間，同時給企業的競爭對手也提供了廣闊的空間。所以在互聯網時代，企業如果比其他競爭對手領先一步，利用互聯網技術提高銷售效率，提高銷售覆蓋，拓展銷售延伸，可能會比競爭對手占有更大的市場份額，有更好的銷售回報。當然，互聯網銷售不是唯一的渠道，因為用戶在接觸企業時，可能是多渠道的，尤其在國內，根據企

27、業產品的特點，企業所在行業的特點，會全面考慮不同的銷售渠道。互聯網是一個新興的渠道，所以企業在樹立銷售的競爭優勢時應把重點放在這上頭，而且捷足先登。如果先走一步的話，會比競爭對手有更多的優勢。在這個法則的前提下，需要注意的是，當有新的渠道去開拓，同時又有老的渠道要維持時，在同一地區如何協調現有渠道和新渠道的銷售活動。 -另外一個法則，把企業整體作為全盤考慮。前文關于CRM在營銷活動中的體現已涉及這個問題。當從事銷售活動的時候，同樣要全面考慮客戶和企業的關系。當銷售人員接觸客戶的時候，是不是能及時準確全面地了解到所有與該客戶業務往來上的關系，也即他是否曾與公司的其他部門如生產部門、行政部門有過接

28、觸？我們的服務部門是否給他提供其他服務？就是說，作為一個面對客戶的企業銷售代表，從與客戶接觸中全面了解、定位、掌握怎樣推薦產品。 -從銷售的組織來看，傳統上企業的銷售組織機構是層次狀的，有銷售總監、銷售經理，下面是銷售地區經理，然后每個城市再有銷售人員，銷售辦公室管著若干銷售人員，這就是典型的舊經濟時代的銷售模式。當已經獲得相當的市場份額時，企業都會去拓展市場，覺得市場覆蓋已經可以了，要進一步提高企業的運作效率，降低成本。如從地區銷售考慮，可能在不同的地區選擇合作伙伴，選擇代理商，有針對性地開設一些零售渠道。這一階段企業的銷售人員與客戶的接觸已經減少了，企業的銷售人員也沒有想找客戶。在這種情況

29、下銷售的結果是一個網狀結構，就是有代理商、零售渠道，也有直銷渠道。這是第二階段。第三階段是現在我們從傳統要邁向新經濟的時候，我們客戶的選擇越來越多。在互聯網時代有個說法：只要在鍵盤上作兩個操作，就已經從我們的客戶變成競爭對手的客戶了。這時候企業被市場推動，被客戶推動，因此要對客戶有更多的關心。這就是要銷售人員去關心客戶，了解客戶現在使用產品的情況，有沒有什么新的需要。市場已經從賣方市場轉向買方市場，這時候企業的管理結構在一個扁平的狀態，客戶和企業之間處于多點聯系。在新經濟時代市場已經走進以客戶為導向的市場環境。在這樣的環境下客戶越來越高檔和多樣化，而銷售人員的地位越來越降低。客戶越來越苛刻，他

30、們對于產品、服務的要求越來越高。這種情況下需要企業從前面提到的幾個方面來考慮如何提高企業的銷售能力。 -客戶服務 -新經濟時代客戶服務、客戶支持面臨著挑戰。客戶的要求越來越高，市場的競爭越來越激烈。以客戶為導向的企業，所做的一切，都必須讓客戶滿意，按客戶需求來做。這對企業就帶來一個非常大的挑戰，而CRM就是一個應答。 -從CRM來說，整個核心是利用客戶的數據，包括客戶不斷的反饋信息，獲得客戶服務的背景資料。CRM要求我們從數據中分析出關于客戶的知識，從而設定下面的行動；通過行動，又了解反饋是什么樣子；通過反饋再來計劃下面的行動。因此CRM是不斷反饋學習的過程。這樣的過程，使企業更快地面對市場，

31、面對客戶，面對客戶要求，提供客戶滿意的服務。實際上這就是要轉向以客戶為導向的企業。在這個過程中，要考慮如何利用信息系統工具幫助實現這樣一個學習、分析、行動、反饋、分析的過程，增加學習效果。如果說有這樣一種手段，客戶請求進來，服務人員馬上可以在屏幕上把客戶的所有服務請求或者是他對銷售市場的請求顯示出來，并把有關結果直接告訴給客戶，客戶就會非常滿意所受到的服務，因此這是非常重要的。這就是客戶服務工具的重要性。CRM系統正是幫助企業來實現高效的服務流程。在服務中，對客戶的反應要非常的高效，通過高效的服務，客戶滿意的服務，可以實現再銷售，即所謂的交叉銷售，銷售和產品有關的配件和產品，還有有關的產品和服

32、務。 -通過網絡提供在線服務是當今CRM的一個重要特色。對客戶來講，除了其他渠道，比方說電話中心、現場服務以外，還有通過網絡提供服務的渠道。要充分利用所有的渠道為客戶提供高效、快捷的優質服務，在對客戶服務過程中，客戶能充分感受到企業的服務帶給他的激勵，使得客戶愿意繼續保持這種關系，并愿意繼續購買你的產品或服務。 -公司的各部門和人員應作為一個整體來對待客戶服務。在企業里邊，各部門有自己的數據，在與客戶打交道時，都用自己的了解來回應客戶；可是從客戶的角度來說，雖然是和某個部門的某個人打交道，他卻認為是和整個公司打交道。因此，對客戶的知識需要有一個共享性，就是各部門雖然跟客戶交互的接觸點不同，但從

33、每個支撐點進去，都應該可以了解到客戶的信息。比如，香格里拉酒店有一套完善的客戶系統，在國內甚至世界所有的香格里拉酒店，它都能了解客戶在各地香格里拉的入住記錄和偏好，做到了對每個接觸點上，能夠統一認識和對待客戶。因此，香格里拉會給客戶一個很好的感受，從而使客戶認可香格里拉是一個非常好的品牌。因此公司的每一個部門，每個與客戶打交道的人員，都應該從整個公司來著想：我從這一點同客戶接觸，我和客戶的交流會影響客戶對我們整個公司的認識。 -以CRM的視角改善對客戶的服務，要做好幾件事。第一，要重新認識客戶，認識到客戶對公司的價值如何，以及客戶的希望，才能提供給客戶恰到好處的服務，不讓客戶感到過分的殷勤，也不讓客戶覺得他被忽視了。要對客戶的知識進行分析和整理，把不同客戶進行分類。第二點，也就是按照現有狀況決定今后的策略。第三，考慮的是變革。CRM不光帶來一個系統，更重要的是一個新的理念。只有在管理和流程方面實施了變革，CRM系統才真正有用。第四點，建立跟客戶交互的策略，包括服務的策略、市場的策略、產品的策略，更好地留住客戶，做到和客戶共享