1、1.中培網中培網 蔡巍蔡巍目錄目錄崗位崗位職責職責編制編制 年終獎年終獎薪酬結構薪酬結構薪酬調查薪酬調查績效薪酬績效薪酬技能薪酬技能薪酬崗位分崗位分析與薪析與薪酬設計酬設計職位職位評估評估2.目錄 薪酬設計的框架 崗位分析 職位評估 薪酬調查 薪酬結構 技能薪酬 績效薪酬 薪酬管理3.引子4.薪酬所面臨的問題崗位邊界寬泛還是狹窄；崗位邊界寬泛還是狹窄；崗位還是技能；崗位還是技能；業績還是資歷，還是能力；業績還是資歷，還是能力；財務狀況與市場水平；財務狀況與市場水平；內部公平還是外部公平；內部公平還是外部公平；個體還是整體與競爭還是合作；個體還是整體與競爭還是合作；軟性標準還是硬性標準；軟性標準

2、還是硬性標準；按照排名發，還是按照分數發；按照排名發，還是按照分數發；高差異還是低差異高差異還是低差異 固定與變動部分；固定與變動部分；加薪的規則加薪的規則5.崗位分析主要解決的問題010203職責優化分工、薪酬、績效工作量編制、薪酬預算任職資格薪酬、晉升、培訓6.編制職責的原則因事設崗原則與因人設崗整分合原則一般性原則職責分解法標桿法觀察法工作日志法訪談法崗位職責編制的方法7職責分解法的步驟010203梳理結構與流程編制部門職責分解為崗位職責89.生產技術部部門職責設備動力管理公司設備、線路、管道、水、電力等安裝、維修和保養，并建立設備檔案責任到人； 設備的請購；施工工藝的研究、推廣、服務，

3、對施工質量問題深入實地了解情況，指出施工中存在的問題，提出有效的解決方法； 對施工進行技術支持，幫助解決施工過程中的問題，保障施工質量；協助制訂公司涂料和施工技術短、中、長期發展規劃，并協助制訂組織實施方案；施工技術施工技術10.崗位分工需要考慮的問題11.運用職責矩陣分解定位職位職責運用職責矩陣分解定位職位職責運用職責分解矩陣運用職責分解矩陣部門職責12運用職責矩陣分解職能定位職位職責職能經理培訓合同管理專員招聘信息管理專員薪酬專員福利檔案管理專員績效專員人力資源規劃管理執行協調配合協調配合協調配合協調配合崗位、人員編制管理審查執行部門職責、工作崗位職責的制定、修訂與調整，工作說明書的制定執

4、行協調配合人力資源管理制度、程序文件的制定、修訂和監督執行執行審查執行執行執行執行執行薪酬福利管理審查執行計劃執行績效考核管理審查執行新員工入職、員工辭職（退）和員工調配手續辦理協調配合執行協調配合員工轉正及工作異動管理審查執行協調配合培訓事務等人力資源開發管理審查協調配合計劃執行協調配合招聘執行勞動合同管理審查執行社會保險管理執行勞動紀律與員工獎懲管理審查執行協調配合（14）員工職稱管理審查執行協調配合（15）人事檔案管理執行協調配合（16）人力資源庫管理執行（17）常規人事任免管理執行（18）員工考勤等日常事務管理執行13.崗位職責與任務描述表格職責任務1、招聘管理保管并定期查閱空缺職位表

5、編制招聘計劃，明確招聘渠道、費用、時間、人員等，報上級批準后實施準備招聘廣告，落實廣告代理商，報上級批準后在媒體發布招聘信息2、人員調配3、人才庫管理4、培訓管理編制崗位職責的步驟010203040506明確部門職責確定大略的職位分工分解部門職責歸并整理崗位職責估計每個職位的工作量調整崗位職責15.任職資格的構成與編制專業經驗知識職業素養技能16.問題討論 某家電企業，隨著銷售規模逐漸增加，人數也迅速膨脹，公司只有10個億銷售規模的時候，人員只有1500人，但是，現在銷售規模達到了20億，人員已經達到了3700人，HR經理正在為如何確定編制頭痛，這里有幾個問題特別需要關注：總體編制如何控制？營

6、銷部門、生產部門、職能部門的編制如何控制？17.定編的幾類方法020103預算控制法勞動效率定編比例定編業務數據分析法18.目錄 薪酬設計的框架 崗位分析 職位評估 薪酬調查 薪酬結構 技能薪酬 績效薪酬 薪酬管理19.內部公平問題 獅子與狼的故事 什么是公平？ 公平理論 Qp/Ip=Qo/Io 誰更重要？20.什么是崗位價值評估 崗位價值評估是指通過一些方法來確定企業內部工作與工作之間的相對價值職參考管理專業職級點數職技術職研發職資訊職業務職行政職10511-600處長一9431-510處長二總工程師總工程師8371-439經理一主辦工程師一正研究員一高級系統分析師一高級業務員一高級XX專員

7、一7311-370經理二主辦工程師二正研究員二高級系統分析師二高級業務員二高級XX專員二6251-310主任一高級工程師一副研究員一系統分析師一業務專員一XX專員一5211-250主任二高級工程師二副研究員二系統分析師二業務專員二XX專員一4181-250班長一工程師一工程師一程序設計師一高級業務代表高級事務員3151-180班長二工程師二工程師二程序設計師二業務代表事務員2131-150技術員1111-130助理技術員21.崗位評估的主要方法排列法元素比較法22. 絕對的 科學的 無層次的 以人為中心的崗位價值評估對比性的判斷性的層次分明的以工作為中心的23.職位評估的流程模型設計選擇現有的

8、模型修訂模型設計模型基礎：企業行業特點，戰略重點，企業文化24.職位評估模型設計的要素解決問題（過程）知能應負責任（產出）投入25.職位評估模型設計的要素投入過程產出知能解決問題應負責任26.職位評估的點數劃分27.職位評估的流程選擇對象、成立小組、明確規則03評估規則公司與個人利益；崗位與任職者；信息充分；01選擇標準職位02成立評估小組外部專家、高層管理者、各部門經理、員工代表28.職位評估的流程評估階段的組織模式010302集體研討后，分別評價集體研討，形成一致的意見自由評價29.目錄 薪酬設計的框架 崗位分析 職位評估 薪酬調查 薪酬結構 技能薪酬 績效薪酬 薪酬管理30.外部公平性問

9、題 招聘不到好的管家怎么辦？ 人都跑到別的企業去了，怎么辦？ 31.什么是薪酬調查 薪酬調查就是通過各種正常的薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業各職務的薪酬手段，來獲取相關企業各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調查的結果水平及相關信息。對薪酬調查的結果進行統計和分析，就會成為企業的薪進行統計和分析，就會成為企業的薪酬管理決策的有效依據酬管理決策的有效依據。32.薪酬調查方式的選擇自己調查外部資料應聘人員中了解應聘人員中了解系統的調查系統的調查行業協會行業協會政府統計政府統計購買調查報告購買調查報告定向調查定向調查33.界定市場的要素010203040506職位類型業績水平同行業、不

10、同行業區域、全國、國際同等規模、更大規模民營、國有、外資34.市場界定 職位職位市場市場人力資源專人力資源專員員財務經理財務經理。區域國內國際民營外資國有類似規模更大規模35.調查要素工作職責與任職要求薪酬結構職位基本信息01020336.統計分析百分位數範例樣本數：10040,0009935,0009132,5009032,000P908931,5007630,5007530,000P757429,5005128,5005028,000P504927,5002626,6002526,500P252426,0001125,5001025,000P10924,500224,000120,000

11、AVG : 28296樣本數：10037.薪酬調查報告樣本38.薪酬調查報告樣本39.回歸分析40.薪酬的外部均衡薪酬外部失衡高于外高于外部平均部平均水平水平企業的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產生激勵作用，企業的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作效率；穩定員工，降低企業促使員工更好的進行工作，提高工作效率；穩定員工，降低企業員工流失率；同時，還可以吸引更多的優秀人才申請加入。但是員工流失率；同時，還可以吸引更多的優秀人才申請加入。但是如果企業的薪酬水平過高，無疑會加大企業的人力資源成本，另如果企業的薪酬水平過高，無疑會加大企業的人力資源成

12、本，另外，如果沒有與外，如果沒有與HR體系良好的結合，將會導致公司很難輸入新體系良好的結合，將會導致公司很難輸入新鮮血液。鮮血液。低于外低于外部平均部平均水平水平企業的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業的人力資源成企業的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業員工流失率。率；另外，薪酬水平較低會增加企業員工流失率。41.薪酬定位需要考慮的問題行業特點利潤水平與創新能力工作可替代性競爭態勢生命周期42.目錄 薪酬設計的框架 崗位分析 職位評

13、估 薪酬調查 薪酬結構 技能薪酬 績效薪酬 薪酬管理43.帶寬的算法由中點開始由中點開始 (或標準工資或標準工資)決定幅度決定幅度最低工資最低工資=標準工資標準工資/(1+幅度幅度/2)最高工資最高工資=最低工資最低工資*（1+幅度）幅度） 44.重疊1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700職位級別職位級別1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500職位級別職位級別1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875職位級別職位級別沒有重疊大部分重疊適度重疊薪酬重疊度(下一級高

14、位薪酬上一級低位薪酬) 下一級薪酬幅度100%45.重疊設計的原則設計薪酬重疊度的假設前提是：在下一個薪酬等級上技能較強、績效突出的員工對企業的貢獻比再上一個薪酬等級低位員工（比如新晉級員工）對企業的貢獻相對更大 46.薪資的寬帶設計薪資的寬帶設計47.職位的晉升困難成本高減少等級觀念引導員工重視技能提升容易進行職位輪換薪酬的晉升通道延長寬帶薪酬的優缺點48.薪酬結構的劃分 固定 變動 短期 長期 工作環境 榮譽 工作時間 地點49.目錄 薪酬設計的框架 崗位分析 職位評估 薪酬調查 薪酬結構 技能薪酬 績效薪酬 薪酬管理50.能力薪酬的考慮 某公司正在為員工薪酬苦惱，公司成立不久，所使用的設

15、備是特種設備，行業內別的公司，基本都沒有這樣的設備，所以，員工進入公司來之后，就需要花費大量時間來進行培養。生產以班組為核心進行生產，也就是說，沒法單獨給每個人計算產量。公司現有的薪酬結構是，基本工資+績效工資，績效工資完全與鋁的產量掛鉤，由于設備是新設備，員工是新員工，經常出現設備故障，某個人的失誤，就會導致設備停機。按照現有的薪酬模式，工人的工資普遍偏低，這就導致一個問題，技能強的員工，就會離職，而剩下的都是技能水平低的員工，由此，就導致一個惡性循環。如何您是公司的HR經理，您如何解決這個問題？51.什么時候需要設計能力工資？ 某鞋楦制造業企業，在其薪酬體系中，所有職位都實行了技能工資，包

16、括現場的操作工人。技能工資確定的方法是，公司有嚴格的考試制度，通過考試，可以調整一個等級的技能工資。這個制度幾年前開始運行，一直問題不大。但是最近2年，企業老板明顯感覺到效率低下。年產量與人數對比如下：年年年加權產量年加權產量年平均在職人數年平均在職人數年工資總額年工資總額200680萬雙350840萬元2007100萬雙4501188.8萬元2008103萬雙5001320萬元200990萬雙4881454萬元201080萬雙4741365萬元201183萬雙4801498萬元52.什么時候需要設計能力工資？公司的hr對機加工生產線的員工的產量作了分析，數據如下：作業者作業者基本工資基本工資

17、技能工資技能工資入職時間入職時間工齡工資工齡工資加權產量加權產量a15001001年5010872雙b15007005年2507002雙c15006004年20011023雙d150004768雙e15001001年5012321雙f15006004年2006504雙請分析上述兩組數據，看看其存在什么樣的問題？53.定義技能 能力=業績？ 能力=工作態度嗎？ 能力=工作年限嗎？ 能力=學歷嗎？54.薪酬定位、職等、職等薪酬薪酬薪酬的政策線能力高于平均水平能力低于平均水平大材小用小才大用55.能力模型在薪酬設計中的應用能力模型在薪酬設計中的應用 評估結果評估結果/標準標準=93%其工作水平為標準

18、工資的其工作水平為標準工資的93%=150093%=1395能力要素能力要素標準標準評估結果評估結果客戶導向32團隊協作33業務技能33培訓與輔導32變革思考34平均32.856.目錄 薪酬設計的框架 崗位分析 職位評估 薪酬調查 薪酬結構 技能薪酬 績效薪酬 薪酬管理57.獎金的規則是否要明確？陳納德的發獎金的故事 為什么不愿意明確的三大原因; 怕總額無法控制； 怕獎金的規則不好設計，引起不必要的麻煩； 怕大家互相知道獎金的多少； 58.案例討論 A公司是一家大型的家電制造商。最近，A公司推行績效管理，自然，績效如何與薪酬掛鉤也成了一個重要的問題。B是A公司的人力資源經理，正在為設計績效薪酬煩惱，領導要求績效薪酬即要和公司效益掛鉤，還要和部門考核得分掛鉤，還要和員工績效成績掛鉤，同時還要保持公司薪酬總額是可