1、12人們去做某些事情的意願受制於行動是否能滿足個 人需求而定。3在生理或心理上的不足，使得某些行為的結果顯得更具吸引力。456 飢渴、居住、性及其他與身體有關的需求 安全與保障以免遭受生理和情緒的傷害 情感、歸屬感、接納、友誼 內在因素，如自尊、自主、成就感；外在因素，如地位、認可、受注意等。 把潛在能力充分發揮 成長、達成潛能、自我實踐。7人性的兩種觀點(人性假設)： ( X理論 ) ( Y理論 )經理人對員工的看法，受到他對人性假設之影響。8X 理論理論 不喜歡工作 必須施予懲處的威脅 逃避責任 尋求指導 需要安全感 沒什麼野心Y 理論理論 視工作是自然的 自我引導 自我控制 承擔責任 尋

2、求責任 創意的決策910成就需求成就需求 (nAch)11 好還要更好、努力求取成功的心理需求。 想樣影響和控制別人的慾望。 被他人喜歡和接受的慾望。12 高成就者喜歡承擔責任，從工作中得到回饋，及中等風險的工作。 高成就者未必就是好的管理者。 傑出的管理者通常是低親和與高權力需求的人。 可以經由訓練，激發員工的成就需求。13 目標是工作動機的主要來源。 具體且困難的目標，一旦被採納後，比輕鬆的目標，更能提升工作績效。 好的目標必須符合四要件：明確(數量化)、書面化、時間特定性、具挑戰性14員工會比較工作的投入和產出。把自己的和相關人士的做比較。如果覺察到自己的比值等於相關者的，就存有公平的感

3、覺。如果比值不等，無論是酬償不足或過度酬償，就存有不公平的感覺。感到不公平後，員工試著修正這種不公平的感覺。15有了不公平的感覺，可能有五種反應：1.扭曲自己或他人的比率。2.誘使別人改變其付出或所得。3.改變自己的付出或所得。 。4.更改參考對象。5.離職16努力與績效努力與績效的關連性的關連性績效與獎賞績效與獎賞的關連性的關連性171. 認知員工間存有個別差異2. 人與工作的適配3. 善用目標4. 目標必須被視為可達成的5. 根據個人量製的獎勵措施6. 獎勵與績效關聯7. 查驗制度的公平性1819員工與主管共同參與，將組織整體目標，轉化為具體、可驗證、可衡量的部門或個人目標。20211.2

4、.3.4.22 組織目標轉換成每一層級之具體目標（區處、部門、個體)。 低階經理人參與自己的目標設定。 每一層級的目標都與另一層級的環環相扣。 如果每個人都達成目標，也就實現了組織目標。23又稱組織行為改造即：與績效有關行為的改變241確認確認與績效有關與績效有關的行為的行為2衡量衡量基準行為基準行為的頻率的頻率3由功能分析由功能分析找出找出行為情境變數行為情境變數4a發展發展介入策略介入策略4b實施實施合宜的合宜的策略策略4c測量測量介入後介入後行為發生頻率行為發生頻率4d維持維持良好的行為良好的行為5評估評估績效改善績效改善問題問題解決了嗎解決了嗎25運用多種形式的讚美、肯定、公開表揚等形

5、式，獎勵個體或團體的成就。(111頁)26 迅速獲得表揚的行為，該項行為會重複出現。 公開表揚誰、為何受到表揚，可以使表揚效果極大化。 只需花費極少的代價，就可以表揚員工的卓越表現。 提案改善制度是廣受採用的表揚方案。27涵蓋多種近代的管理技巧，如員工參與、參與管理、職場民主、授權賦能、員工所有制等，鼓勵員工發揮潛能，致力於組織的成功。28 員工參與和自己有關的決策 提昇工作生活的自主與控制 以下的技巧都有其共同特點：員工參與參與式管理職場民主賦能員工持股計畫29員工的部分薪酬與個人、團體或組織的績效相掛勾。30四種常用的變動薪酬制度：論件計酬 單位酬勞固定紅利計畫 公司盈餘的某個比率分給員工利潤分享 - 基於某個公式分配公司利潤利益共享 - 提高生產力的團體誘因計畫31員工的薪等（pay levels）取決於他所擁有的技能或者所能從事的工作。32 從管理角度而言，技能論薪較具彈性。 鼓勵員工獲得較多的技能。 毋需晉升或職銜，即可滿足員工的自我挑戰。 當組織用不到員工的技能時，員工感到沮喪。 技能可能過時老舊。 技能不代表績效。33 用以提昇工作動