1、有效管理者的八大工具有效管理者的八大工具主講人主講人:宋新宇宋新宇 博士博士 目錄一：目錄一：1、人在企業(yè)中的地位、人在企業(yè)中的地位2、企業(yè)管理者的角色、企業(yè)管理者的角色3、管理作為一個職業(yè)、管理作為一個職業(yè)4、有效管理者應當遵循的、有效管理者應當遵循的7個為人處事的原則個為人處事的原則5、有效管理者必須完成的、有效管理者必須完成的5個任務個任務 5a）制定少但遠大的目標）制定少但遠大的目標 5b）組織有效實施）組織有效實施 5c）合理決策）合理決策 5d）有效監(jiān)控）有效監(jiān)控 5e）培育人才）培育人才目錄二：目錄二：6、有效管理者必須掌握的八大工具、有效管理者必須掌握的八大工具 6a) ABC

2、分析及系統(tǒng)舍棄分析及系統(tǒng)舍棄 6b）目標管理）目標管理 6c）高效會議）高效會議 6d）報告系統(tǒng)）報告系統(tǒng) 6e）崗位設(shè)置）崗位設(shè)置 6f）業(yè)績評估）業(yè)績評估 6g）預算體系）預算體系 6h）個人工作方式）個人工作方式7、在工作和學習中成長為有效的管理者、在工作和學習中成長為有效的管理者 1、人在企業(yè)中的地位、人在企業(yè)中的地位 以我的經(jīng)驗看來，人們可以應付除了人的問題以外的任何問題，他們以我的經(jīng)驗看來，人們可以應付除了人的問題以外的任何問題，他們可以長時間地工作，可以應付日益衰落的企業(yè)，可以應付日益衰落的可以長時間地工作，可以應付日益衰落的企業(yè)，可以應付日益衰落的企業(yè)，可以面對失業(yè)，但是他們不

3、能應付人的問題。企業(yè)，可以面對失業(yè)，但是他們不能應付人的問題。 愛德華茲。戴明愛德華茲。戴明 能力是你能夠做某件事情，動機決定你做什么。態(tài)度決定擬能把這能力是你能夠做某件事情，動機決定你做什么。態(tài)度決定擬能把這個事情做得有多好。個事情做得有多好。 盧盧.霍爾茲霍爾茲 問題：一個人為什么為一個公司工作？問題：一個人為什么為一個公司工作？ 誠實的回答！誠實的回答！ 企業(yè)是什么？企業(yè)是什么？ 企業(yè)是市場經(jīng)濟競爭條件下，通過有效整合利用各種資源，以追求價值最企業(yè)是市場經(jīng)濟競爭條件下，通過有效整合利用各種資源，以追求價值最大化為根本目的的組織。大化為根本目的的組織。 土地土地 資金資金 有效使用有效使用

4、 價值最大化價值最大化 人力人力 信息信息 價值不只是利潤，還包括創(chuàng)造利潤的能力價值不只是利潤，還包括創(chuàng)造利潤的能力 企業(yè)理念：使命企業(yè)理念：使命-遠景遠景-核心價值觀核心價值觀 使命使命 遠景遠景 階段性戰(zhàn)略目標階段性戰(zhàn)略目標 核心價值觀核心價值觀 使命和哲學是企業(yè)的最主要的出發(fā)點。一使命和哲學是企業(yè)的最主要的出發(fā)點。一個企業(yè)不是由他的名稱、規(guī)章或者條款來個企業(yè)不是由他的名稱、規(guī)章或者條款來定義的。它是由該企業(yè)的使命確定的。一定義的。它是由該企業(yè)的使命確定的。一個組織只有在清晰地定義了其使命和目的個組織只有在清晰地定義了其使命和目的的情況下，才會制定出清楚和現(xiàn)實的商業(yè)的情況下，才會制定出清楚

5、和現(xiàn)實的商業(yè)目標。目標。 彼得彼得.杜拉克杜拉克 2、企業(yè)管理者的角色、企業(yè)管理者的角色 什么是管理者什么是管理者1 、傳統(tǒng)的等級制度、傳統(tǒng)的等級制度2、管理者逐漸地向團隊成員授權(quán)、管理者逐漸地向團隊成員授權(quán)3、管理者作為團隊的中心、管理者作為團隊的中心4、管理者支持整個團隊、管理者支持整個團隊5、管理者是同事和合作者、管理者是同事和合作者管理者的角色管理者的角色隊長兼教練隊長兼教練 關(guān)鍵業(yè)務執(zhí)行者（球星）關(guān)鍵業(yè)務執(zhí)行者（球星） 部門建設(shè)者（團隊部門建設(shè)者（團隊/氛圍氛圍/績效）績效） 工作教練兼培訓導師工作教練兼培訓導師 溝通橋梁（上下溝通橋梁（上下/部門間部門間/內(nèi)外）內(nèi)外） （不是上傳下

6、達，而是承上啟下）（不是上傳下達，而是承上啟下） 公司發(fā)展推動者公司發(fā)展推動者管理管理=任務管理任務管理+能力管理能力管理+部門氣氛管理部門氣氛管理管理者的幾種角色定義管理者的幾種角色定義 球星球星 隊長隊長 教練教練 老板不再是有責任監(jiān)督工作細節(jié)的監(jiān)督者，老板不再是有責任監(jiān)督工作細節(jié)的監(jiān)督者，而應是教練，支持者、可信賴的幫助者和而應是教練，支持者、可信賴的幫助者和朋友。朋友。 約翰。哈維約翰。哈維-瓊斯瓊斯 ici前任前任ceo 管理者角色的變換管理者角色的變換 角色沒有對錯，只有合適與否角色沒有對錯，只有合適與否 角色轉(zhuǎn)變，痛苦與困難角色轉(zhuǎn)變，痛苦與困難企業(yè)發(fā)展的四支隊伍企業(yè)發(fā)展的四支隊伍

7、 領(lǐng)導者：敢于超出自己的資源去開拓事業(yè)領(lǐng)導者：敢于超出自己的資源去開拓事業(yè) 管理者：充分利用現(xiàn)有資源發(fā)揮最大效用管理者：充分利用現(xiàn)有資源發(fā)揮最大效用 專業(yè)員工：獨立出色完成特定的專業(yè)工作專業(yè)員工：獨立出色完成特定的專業(yè)工作 操作員工：最基層、具體的操作執(zhí)行、輔操作員工：最基層、具體的操作執(zhí)行、輔助人員助人員企業(yè)家式的管理企業(yè)家式的管理 管理者：追求穩(wěn)定、結(jié)構(gòu)、安全管理者：追求穩(wěn)定、結(jié)構(gòu)、安全 企業(yè)家：為了贏利而敢于承擔風險的人企業(yè)家：為了贏利而敢于承擔風險的人 擁有企業(yè)家精神的管理者擁有企業(yè)家精神的管理者領(lǐng)導能力就是建立一幅誘人的圖景，然后把它付諸行動并保領(lǐng)導能力就是建立一幅誘人的圖景，然后把

8、它付諸行動并保持下去的能力持下去的能力 沃倫沃倫.本內(nèi)斯本內(nèi)斯 領(lǐng)導者必須具有感染性的樂觀精神和面對領(lǐng)導者必須具有感染性的樂觀精神和面對困難時堅定不移的決心。他還必須能夠傳困難時堅定不移的決心。他還必須能夠傳遞信心，即使是在他自己也不能確定事情遞信心，即使是在他自己也不能確定事情結(jié)果的時候。對領(lǐng)導者的最終檢驗就是每結(jié)果的時候。對領(lǐng)導者的最終檢驗就是每次會議開完他離開后你的感受次會議開完他離開后你的感受-你是否感你是否感覺到熱情高漲和充滿信心？覺到熱情高漲和充滿信心？ 菲爾德菲爾德.歇爾歇爾.蒙哥馬利蒙哥馬利 對領(lǐng)導來說，孤寂是必然的對領(lǐng)導來說，孤寂是必然的 格里格里.魯濱遜魯濱遜 格蘭納達公司

9、經(jīng)理格蘭納達公司經(jīng)理風平浪靜的時候任何人都能掌舵風平浪靜的時候任何人都能掌舵 普比利斯普比利斯.賽勒斯賽勒斯 古羅馬作家古羅馬作家管理者素質(zhì)管理者素質(zhì) 技能：一個人能做好某些事情的本質(zhì)技能：一個人能做好某些事情的本質(zhì) 知識：一個人對某領(lǐng)域的了解知識：一個人對某領(lǐng)域的了解 社會角色：他人眼中的形象社會角色：他人眼中的形象 自我形象：一個人的自我感受自我形象：一個人的自我感受 品質(zhì)：品質(zhì)： 氣質(zhì)與性格氣質(zhì)與性格 推動力：一個人的需求與動機推動力：一個人的需求與動機技能知識-社會角色、價值觀自我形象品質(zhì)推動力相相 特性、動機特性、動機對對重重要要 知識和技能知識和技能性性 工作復雜性工作復雜性冰山模

10、型冰山模型 不要雇用哈佛畢業(yè)生，在我看來，這些精華人物缺少不要雇用哈佛畢業(yè)生，在我看來，這些精華人物缺少一些成功最基本的要求：謙恭；對一線人員的尊敬；對商一些成功最基本的要求：謙恭；對一線人員的尊敬；對商業(yè)本質(zhì)和樂于讓經(jīng)營興隆的人深入了解；對上級的尊敬；業(yè)本質(zhì)和樂于讓經(jīng)營興隆的人深入了解；對上級的尊敬；經(jīng)過證明的在壓力下的勇氣、謹慎、忠誠、判斷力、公平經(jīng)過證明的在壓力下的勇氣、謹慎、忠誠、判斷力、公平和誠實。和誠實。 羅伯特羅伯特.湯森湯森 在所有成功的職業(yè)團體中，對個人的器重不是急于他在所有成功的職業(yè)團體中，對個人的器重不是急于他的頭銜，而是基于他的業(yè)務能力、道德水平和領(lǐng)導才能。的頭銜，而是

11、基于他的業(yè)務能力、道德水平和領(lǐng)導才能。 馬文馬文.鮑爾鮑爾 麥肯錫咨詢公司創(chuàng)始人麥肯錫咨詢公司創(chuàng)始人 3、 管理作為一個職業(yè)管理作為一個職業(yè)管理：一個無所不在的職業(yè)管理：一個無所不在的職業(yè) 企業(yè)管理者、總裁、部門經(jīng)理企業(yè)管理者、總裁、部門經(jīng)理 主治醫(yī)師、市長、官員、校長、系主任、項目負責人主治醫(yī)師、市長、官員、校長、系主任、項目負責人 管理別人管理別人-下屬、同事、上司下屬、同事、上司 管理自己管理自己- 目標、使命、時間目標、使命、時間 管理是社會最重要的功能：發(fā)達國家的發(fā)達、落后國家管理是社會最重要的功能：發(fā)達國家的發(fā)達、落后國家的落后、都是因為管理水平的落后、都是因為管理水平什么是管理什

12、么是管理 為什么需要管理？為什么需要管理？ 管理是什么？管理是什么？ 管理什么？管理什么？ 誰來管理？誰來管理？管理就是更有效實現(xiàn)組織目標的手段管理就是更有效實現(xiàn)組織目標的手段管理就是通過一群人有效的實現(xiàn)組織目標管理就是通過一群人有效的實現(xiàn)組織目標 管理就是任務。管理就是原則。但是管理也是人。管理的管理就是任務。管理就是原則。但是管理也是人。管理的每項成果都是管理者的成果。每一次失敗也是管理者的失每項成果都是管理者的成果。每一次失敗也是管理者的失敗。人們進行管理，而不是強迫或者任其自然。管理者的敗。人們進行管理，而不是強迫或者任其自然。管理者的眼光、奉獻精神和正直決定了管理的正確或錯誤。眼光、

13、奉獻精神和正直決定了管理的正確或錯誤。 彼得。杜拉克彼得。杜拉克 管理就是預測和計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。管理就是預測和計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。 亨利。亨利。 法約爾法約爾 法國工業(yè)家法國工業(yè)家 管理的質(zhì)量管理的質(zhì)量 優(yōu)秀和拙劣的管理優(yōu)秀和拙劣的管理 正確和錯誤的管理正確和錯誤的管理 管理的專業(yè)標準：象醫(yī)生、工程師、律師、管理的專業(yè)標準：象醫(yī)生、工程師、律師、財會專家一樣財會專家一樣 成功和失敗的管理者成功和失敗的管理者有效的管理有效的管理=效率效率+效果效果 效率（效率（efficiency）：相同的投入取得更大的產(chǎn)出或者更）：相同的投入取得更大的產(chǎn)出或者更少的投入取得相同的產(chǎn)出少

14、的投入取得相同的產(chǎn)出(有效的生產(chǎn)率）有效的生產(chǎn)率） =過程和手段的有效性過程和手段的有效性 =把事情做正確把事情做正確 效果（效果（effectiveness）：活動在多大程度上實現(xiàn)了預定）：活動在多大程度上實現(xiàn)了預定目標，活動的效果如何（有效的結(jié)果）目標，活動的效果如何（有效的結(jié)果） =結(jié)果的有效性結(jié)果的有效性 =做正確的事情做正確的事情 只有閑人才有時間把事情做得更好只有閑人才有時間把事情做得更好 問題：問題： 誰是誰是“完美完美”的管理者的管理者德國德國600家大型企業(yè)對管理品質(zhì)的要求家大型企業(yè)對管理品質(zhì)的要求能力能力 思維方式思維方式 中國中國 知識知識 團隊精神團隊精神 遠見遠見人格

15、人格 善于交際善于交際 毅力毅力性格性格 雄心勃勃雄心勃勃 特質(zhì)特質(zhì) 國際視野國際視野 全能天才全能天才經(jīng)驗經(jīng)驗 社會意識社會意識 戰(zhàn)爭英雄戰(zhàn)爭英雄品質(zhì)品質(zhì) 品格高尚品格高尚 諾貝爾獎得主諾貝爾獎得主潛能潛能 個人魅力個人魅力 電影明星電影明星 直覺直覺 政治家政治家 判斷力判斷力 如果一個組織需要天才或超人管理的話，如果一個組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去，一個組織必須那么它就不可能生存下去，一個組織必須是這樣一個形式，在一個由普通人組成的是這樣一個形式，在一個由普通人組成的領(lǐng)導集體領(lǐng)導下能夠正常地運行。領(lǐng)導集體領(lǐng)導下能夠正常地運行。 彼得。杜拉克彼得。杜拉克 管理理論之父

16、管理理論之父正確的問題：什么是有效的管理者正確的問題：什么是有效的管理者 不是天才，而是普通人不是天才，而是普通人 管理的基本問題：如何讓普通人發(fā)揮不尋常的效率管理的基本問題：如何讓普通人發(fā)揮不尋常的效率 而不是：如何找到天才？而不是：如何找到天才？ - 智商高智商高vs低低 成績突出的人毫無共同點！成績突出的人毫無共同點！ -外向外向vs內(nèi)向內(nèi)向 與眾不同是達到高峰的唯一途徑與眾不同是達到高峰的唯一途徑 -個人魅力個人魅力vs不起眼的人物不起眼的人物 - 有趣有趣vs 無聊無聊關(guān)鍵在于行動的方式關(guān)鍵在于行動的方式 不是這些人是誰，而是他們怎樣行事不是這些人是誰，而是他們怎樣行事 秉性，性格和

17、特征無法學習，行為方式可秉性，性格和特征無法學習，行為方式可以學習以學習錯誤的概念錯誤的概念 員工滿意論員工滿意論 領(lǐng)導萬能論領(lǐng)導萬能論 只有下屬才應該接受只有下屬才應該接受管理管理 管理文化論管理文化論對人負責的是自己對人負責的是自己沒有任何進步和變革是從滿意中產(chǎn)生沒有任何進步和變革是從滿意中產(chǎn)生指望企業(yè)給員工帶來滿意和幸福，是一指望企業(yè)給員工帶來滿意和幸福，是一個過分的要求個過分的要求組織存在的目的，特定的、單一的組織存在的目的，特定的、單一的不應該尋找精力充沛、生氣勃勃、高瞻不應該尋找精力充沛、生氣勃勃、高瞻遠矚、風度翩翩的領(lǐng)袖遠矚、風度翩翩的領(lǐng)袖對領(lǐng)袖的呼喚十分危險，通過呼喚找到對領(lǐng)袖

18、的呼喚十分危險，通過呼喚找到的領(lǐng)袖機會很小的領(lǐng)袖機會很小不應以人是什么，應以人做什么為基礎(chǔ)不應以人是什么，應以人做什么為基礎(chǔ)最棘手的難題是如何管理上司最棘手的難題是如何管理上司任何文化中，有效地管理者任何文化中，有效地管理者“做什么做什么”都是相似的都是相似的角色角色+職業(yè)：有效管理者的共同之處職業(yè)：有效管理者的共同之處 自覺自覺/不自覺地遵守一些共同的行為準則不自覺地遵守一些共同的行為準則 細致、認真地完成某些任務細致、認真地完成某些任務 系統(tǒng)地使用一些工具，像工匠一樣專業(yè)系統(tǒng)地使用一些工具，像工匠一樣專業(yè)管理職業(yè)的四個元素管理職業(yè)的四個元素1、任務：每個職業(yè)都要了解自己特別的任務、任務：每

19、個職業(yè)都要了解自己特別的任務認識和知識認識和知識2、工具：每個職業(yè)都要學會使用專門的工具、工具：每個職業(yè)都要學會使用專門的工具訓練和重復訓練和重復3、原則：在完成任務和使用工具時必須遵守的一些準則，它確定完、原則：在完成任務和使用工具時必須遵守的一些準則，它確定完成任務的質(zhì)量和使用工具的方式成任務的質(zhì)量和使用工具的方式領(lǐng)悟和紀律領(lǐng)悟和紀律4、責任感：對自己的所作所為負責、責任感：對自己的所作所為負責-這是一個人個人的決定，無法這是一個人個人的決定，無法學習，也無法強迫學習，也無法強迫管人的真理管人的真理第第8條：有疑慮時，條：有疑慮時，雇傭勤勉的人雇傭勤勉的人 只有責任心與工作績效有關(guān)只有責任

20、心與工作績效有關(guān) 有責任心的人有責任心的人 -為人可靠為人可靠 -工作認真工作認真 -細致細致 -擅長計劃擅長計劃 -有組織性有組織性 -工作努力工作努力 -堅忍不拔堅忍不拔 -成就導向成就導向責任心是否可以培養(yǎng)責任心是否可以培養(yǎng) 讓一個沒有責任心的人變成有責任心的人是極其困難的讓一個沒有責任心的人變成有責任心的人是極其困難的 有效的激勵和監(jiān)控能部分地改變一個人的行為方式有效的激勵和監(jiān)控能部分地改變一個人的行為方式 （尤其是有責任心的人）（尤其是有責任心的人） 但對沒有責任心的人作用不大但對沒有責任心的人作用不大管理制度理論管理制度理論 無論某一個人在企業(yè)歷史上對他產(chǎn)生過怎樣重要的影響作無論某

21、一個人在企業(yè)歷史上對他產(chǎn)生過怎樣重要的影響作用，組織的命運都不應受制于單個的人用，組織的命運都不應受制于單個的人 檢驗高層管理者成敗的試金石：能否把他更換，組織依然檢驗高層管理者成敗的試金石：能否把他更換，組織依然運行運行 每個人，包括管理者，都必須遵循企業(yè)的規(guī)則：法治而不每個人，包括管理者，都必須遵循企業(yè)的規(guī)則：法治而不是人治是人治 企業(yè)成功不在于短時間的異乎尋常的成功，而在于長期、企業(yè)成功不在于短時間的異乎尋常的成功，而在于長期、持續(xù)地保證普通人達到較高的水平持續(xù)地保證普通人達到較高的水平 不是不是“最強的人、最好的人、上帝指派的人、最聰明的人、最強的人、最好的人、上帝指派的人、最聰明的人

22、、大多數(shù)人大多數(shù)人 “而是制度而是制度企業(yè)成功的關(guān)鍵企業(yè)成功的關(guān)鍵 不在于不在于 選擇最好的管理者選擇最好的管理者 “由誰來管理由誰來管理” “無所不能的人無所不能的人” “報鐘人報鐘人” 而在于而在于 培育他們，教育塑造培育他們，教育塑造他們他們 “什么叫正確的管理什么叫正確的管理” 創(chuàng)造一個組織框架、創(chuàng)造一個組織框架、制度框架制度框架 “造鐘人造鐘人”萬科的做法萬科的做法 人才是萬科的資本人才是萬科的資本熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源尊重人，為優(yōu)秀的人創(chuàng)造一個和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科成功地因素尊重人，為優(yōu)秀的人創(chuàng)造一個和

23、諧、富有激情的環(huán)境，是萬科成功地因素我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，尊重員工的選擇權(quán)利：我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，尊重員工的選擇權(quán)利：所有的員工在人格上人人平等，在發(fā)展機會面前人人平等所有的員工在人格上人人平等，在發(fā)展機會面前人人平等“：萬科提供良好：萬科提供良好的勞動環(huán)境，營造和諧的工作氛圍，倡導簡單而真誠的人際關(guān)系的勞動環(huán)境，營造和諧的工作氛圍，倡導簡單而真誠的人際關(guān)系職業(yè)經(jīng)理團隊是萬科人才理念的具體體現(xiàn)。持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、富有激情和創(chuàng)職業(yè)經(jīng)理團隊是萬科人才理念的具體體現(xiàn)。持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、富有激情和創(chuàng)造力的職業(yè)經(jīng)理隊伍，是萬科創(chuàng)立和反戰(zhàn)的一項重要使命造力的職

24、業(yè)經(jīng)理隊伍，是萬科創(chuàng)立和反戰(zhàn)的一項重要使命我們倡導我們倡導“健康豐盛的人生健康豐盛的人生”工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應該能夠工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應該能夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，我們鼓勵所有員工追求身心健康，給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，我們鼓勵所有員工追求身心健康，追求家庭的和睦，追求個人生活內(nèi)容極大的豐富追求家庭的和睦，追求個人生活內(nèi)容極大的豐富學習是一種生活方式學習是一種生活方式萬科的做法萬科的做法 陽光照亮體制陽光照亮體制 萬科對內(nèi)平等，對外開放，致力于建設(shè)萬科對內(nèi)平等，對外開放，致力于建設(shè)“陽光照亮體制陽光照亮體制” 專業(yè)化專業(yè)化+規(guī)范化規(guī)范化+透明

25、度透明度=萬科化萬科化 規(guī)范、誠信、進取是萬科的經(jīng)營之道規(guī)范、誠信、進取是萬科的經(jīng)營之道 我們鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，我們鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對黑箱操作反對黑箱操作 反對任何形式的官僚主義反對任何形式的官僚主義萬科的做法萬科的做法如何尊重人如何尊重人 用平等尊重人：每一位員工在人格上平等用平等尊重人：每一位員工在人格上平等 用理解尊重人：換位思考用理解尊重人：換位思考 用信任尊重人：授權(quán)加績效管理用信任尊重人：授權(quán)加績效管理 用發(fā)展空間尊重人用發(fā)展空間尊重人 用嚴格的要求尊重人用嚴格的要求尊重人 用寬容尊重人用寬容尊重人 4、有效管理者應遵循的7個為人處世的原則有效管

26、理者的原則有效管理者的原則 a、結(jié)果導向、結(jié)果導向 b、服從整體、服從整體 c、集中精力、集中精力 d、利用強處、利用強處 e、建立信任、建立信任 f、正面思維、正面思維 g、充分授權(quán)、充分授權(quán)A、結(jié)果導向、結(jié)果導向-在管理中起決定作用在管理中起決定作用的惟有結(jié)果的惟有結(jié)果 管理是一種追求和取得成果的職業(yè)管理是一種追求和取得成果的職業(yè) 檢驗管理的試金石：是否達到了目標完成檢驗管理的試金石：是否達到了目標完成了任務了任務 組織的需要和組織的目的作為衡量自己觀組織的需要和組織的目的作為衡量自己觀念、思維和行動的準則念、思維和行動的準則 過程不重要、結(jié)果重要（管頭不管腳）過程不重要、結(jié)果重要（管頭不

27、管腳） “你在公司里都作了什么？你在公司里都作了什么？” 求職信的例子求職信的例子任正非的管理思想任正非的管理思想軍人的痕跡軍人的痕跡 市場不仁論：市場不仁論：“市場已沒有時間等待我們成長，它不是母市場已沒有時間等待我們成長，它不是母親，沒有耐心也沒有仁慈親，沒有耐心也沒有仁慈” 失敗論：失敗論：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，也許是這樣才存活了見，也沒有什么榮譽感、自豪感，也許是這樣才存活了10年，我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，才能存活的年，我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，才能存活的久一些，失敗這一天是

28、一定會久一些，失敗這一天是一定會危機并不遙遠，死亡都是危機并不遙遠，死亡都是永恒的，這一天一定會到來。永恒的，這一天一定會到來。” 成功論：成功論：“什么叫成功？是像日本企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生什么叫成功？是像日本企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生后，還能好好的活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，后，還能好好的活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只有成長。只有成長。”非結(jié)果導向非結(jié)果導向 注重投入（注重投入（input），不注重產(chǎn)出（），不注重產(chǎn)出（output） 要快樂，不要成果要快樂，不要成果 功勞功勞vs苦勞苦勞 貢獻貢獻vs資歷資歷 履行義務履行義務vs 自我實現(xiàn)自我實現(xiàn) ！成果和效率帶來快樂！成果

29、和效率帶來快樂！任何工作都不可能只帶來快樂任何工作都不可能只帶來快樂即使是最有趣的工作，例如樂隊指揮、飛機即使是最有趣的工作，例如樂隊指揮、飛機駕駛員也有其枯燥無味的一面駕駛員也有其枯燥無味的一面應該回答的問題應該回答的問題 貢獻：貢獻：“我憑什么在這個公司拿工資我憑什么在這個公司拿工資” 職責：職責：“我在這個公司負責什么我在這個公司負責什么”官僚主義實質(zhì)上是一種避免犯錯誤的機器，其全部的重心就官僚主義實質(zhì)上是一種避免犯錯誤的機器，其全部的重心就是消極，所以你當然可以經(jīng)常指出為什么有些事不應該做，是消極，所以你當然可以經(jīng)常指出為什么有些事不應該做，但在事實面前，卻很難指出為什么有些事應該做。

30、但在事實面前，卻很難指出為什么有些事應該做。羅伯特。沃特曼羅伯特。沃特曼 如果我不能解雇任何人如果我不能解雇任何人-實際上我不愿意實際上我不愿意解雇任何人解雇任何人-那么我怎樣才能灌輸危機意那么我怎樣才能灌輸危機意識？我怎樣才能說服人們?nèi)绻话l(fā)生變化，識？我怎樣才能說服人們?nèi)绻话l(fā)生變化，我們的公司就會慢慢走向衰敗。我們的公司就會慢慢走向衰敗。 松下幸之助松下幸之助B、著眼于整體、著眼于整體 三個泥瓦匠的故事三個泥瓦匠的故事 管理者：眼觀全局，著眼于整體管理者：眼觀全局，著眼于整體/讓下屬了解整體讓下屬了解整體 管理者理解自己的任務，不應從自己的部門管理者理解自己的任務，不應從自己的部門/職位

31、職位出發(fā)，而應著眼于如何利用職位、知識、能力和出發(fā)，而應著眼于如何利用職位、知識、能力和經(jīng)驗為整體效力經(jīng)驗為整體效力 專家，與整體融為一體的專家專家，與整體融為一體的專家 指揮家的例子：讓音樂家從整體上理解樂章指揮家的例子：讓音樂家從整體上理解樂章 TCL的例子的例子小故事：為什么會有不同的認知？小故事：為什么會有不同的認知？ 我在掙錢！我在掙錢！ 我是全國最好的泥瓦匠我是全國最好的泥瓦匠我在蓋教堂！我在蓋教堂！錯誤錯誤 純粹專家：醫(yī)生只看到生病者的肝臟，卻看不到病人純粹專家：醫(yī)生只看到生病者的肝臟，卻看不到病人 會計只看到利潤，卻看不到公司會計只看到利潤，卻看不到公司 經(jīng)理只看到產(chǎn)品，卻看不

32、到客戶經(jīng)理只看到產(chǎn)品，卻看不到客戶 本位主義本位主義 完美主義完美主義 我們希望雇傭那些能夠在頭腦中間同時兼我們希望雇傭那些能夠在頭腦中間同時兼顧兩方面的事情的人顧兩方面的事情的人-既能為自己部門著既能為自己部門著想，又能夠把公司當作一個整體看待。想，又能夠把公司當作一個整體看待。 保羅。阿萊爾保羅。阿萊爾 施樂公司總經(jīng)理施樂公司總經(jīng)理C、專注要點、專注要點 所有出類拔萃、聲名卓著的人：專注于一件事、一個任務、所有出類拔萃、聲名卓著的人：專注于一件事、一個任務、一個問題，時常達到入迷的地步，甚至病態(tài)一個問題，時常達到入迷的地步，甚至病態(tài) 陳景潤、愛因斯坦、托馬斯。曼、馬丁。路德、卡拉揚陳景潤、

33、愛因斯坦、托馬斯。曼、馬丁。路德、卡拉揚（自律高手）。（自律高手）。 心理學家心理學家 G.A.彌勒彌勒 神奇的數(shù)字：神奇的數(shù)字：7加加/減減2 100米米/200米米/400米米/800米米 戰(zhàn)爭學原理戰(zhàn)爭學原理 短缺元素定律短缺元素定律 日理萬機、精力分散日理萬機、精力分散有干勁有能力！有干勁有能力！p.杜拉克杜拉克 有效的管理者首先做最重要的事情，有效的管理者首先做最重要的事情， （ ）做第二重要的事情）做第二重要的事情 少就是多。少就是多。 羅伯特。勃朗寧羅伯特。勃朗寧 英國詩人英國詩人 如果你一次只做一件事情，你每天都會有如果你一次只做一件事情，你每天都會有足夠的時間做任何一件事；但

34、是如果你一足夠的時間做任何一件事；但是如果你一次做兩件事情，你一年都不會有足夠的時次做兩件事情，你一年都不會有足夠的時間間 切斯特菲爾德勛爵切斯特菲爾德勛爵 政治家政治家您在下一年工作上想要處理的事情您在下一年工作上想要處理的事情1、2、3、 D、關(guān)鍵在于利用優(yōu)點、關(guān)鍵在于利用優(yōu)點利用現(xiàn)存的利用現(xiàn)存的“優(yōu)點優(yōu)點”，不是克服，不是克服“缺點缺點”/對弱點不感興趣對弱點不感興趣常常被違背，結(jié)果極為嚴重常常被違背，結(jié)果極為嚴重讓優(yōu)點與任務相匹配讓優(yōu)點與任務相匹配-夢寐以求的佳績?yōu)槌霈F(xiàn)夢寐以求的佳績?yōu)槌霈F(xiàn) /- 不用在激勵員工了不用在激勵員工了認識弱點，避免犯錯誤認識弱點，避免犯錯誤教練培訓運動員的方

35、法教練培訓運動員的方法“你合適長跑你合適長跑”改變?nèi)说男愿癫皇枪芾碚叩娜蝿崭淖內(nèi)说男愿癫皇枪芾碚叩娜蝿铡皬哪膛Ｉ砩喜荒艿玫窖蛎珡哪膛Ｉ砩喜荒艿玫窖蛎眰ト藗ト?突出的才能，但不完美：突出的才能，但不完美： 托馬斯。曼只會寫作，畢加索只會畫畫，莫扎特只會作曲托馬斯。曼只會寫作，畢加索只會畫畫，莫扎特只會作曲 競爭優(yōu)勢并不取決于你能做別人已經(jīng)做得很好的競爭優(yōu)勢并不取決于你能做別人已經(jīng)做得很好的事情，而是取決于你能夠做別人做不了的事。事情，而是取決于你能夠做別人做不了的事。 約翰。凱約翰。凱 經(jīng)濟學家和教育家經(jīng)濟學家和教育家 在每個方面都杰出不是一個可行的目標在每個方面都杰出不是一個可行的目標 佛羅

36、里斯。梅杰爾斯佛羅里斯。梅杰爾斯 聯(lián)合利華前聯(lián)合利華前ceo 索尼公司成功的關(guān)鍵，以及索尼公司在商業(yè)、科索尼公司成功的關(guān)鍵，以及索尼公司在商業(yè)、科學和技術(shù)上一切事務上成功的關(guān)鍵是千萬不要跟學和技術(shù)上一切事務上成功的關(guān)鍵是千萬不要跟在別人后面走在別人后面走 井深大井深大 索尼公司創(chuàng)始人之一索尼公司創(chuàng)始人之一缺點的種類缺點的種類 可以改變的：可以改變的： 知識的欠缺知識的欠缺 能力能力/技巧的欠缺技巧的欠缺 壞習慣壞習慣 無法改變的：把一個思想家變?yōu)橐粋€實干無法改變的：把一個思想家變?yōu)橐粋€實干家家 不要找毛病。去找解決問題的方法不要找毛病。去找解決問題的方法 亨利。福特亨利。福特 你的下屬都是些什

37、么樣的人你的下屬都是些什么樣的人 優(yōu)點：優(yōu)點： 缺點缺點： E、關(guān)鍵在于相互信任、關(guān)鍵在于相互信任 信任激勵機制信任激勵機制/企業(yè)文化企業(yè)文化/管理風格管理風格 如果缺乏信任，就不可能有激勵如果缺乏信任，就不可能有激勵 博弈論的結(jié)論博弈論的結(jié)論如何建立信任如何建立信任 “在外人和上級面前，下屬的錯誤就是上司的錯誤在外人和上級面前，下屬的錯誤就是上司的錯誤” “上司的錯誤就是上司的錯誤上司的錯誤就是上司的錯誤” 上司的成功都屬于下屬：上司的成功都屬于下屬：“我們?nèi)〉玫某删臀覀內(nèi)〉玫某删汀?傾聽傾聽 誠實誠實 人格！言行一致！說話算數(shù)人格！言行一致！說話算數(shù) 不讓別人利用你的信任不讓別人利用你的信

38、任 管理風格并不重要管理風格并不重要 記住信用就意味著金錢記住信用就意味著金錢 本杰明。弗蘭克林本杰明。弗蘭克林 作家發(fā)明家作家發(fā)明家 哲學家哲學家F、正面思維、正面思維 把注意力放在機會上，而不是為獻上把注意力放在機會上，而不是為獻上 Yes，but。vs Why not？ 從激勵到自我激勵從激勵到自我激勵 堅強的意志力是取得突出成就的前提堅強的意志力是取得突出成就的前提 “我的一生都在學習，如何從我每天干成我的一生都在學習，如何從我每天干成功的功的10%的事情中獲取足夠的力量，以承的事情中獲取足夠的力量，以承受剩下的受剩下的90%的糟糕事的糟糕事” “挑戰(zhàn)極限的人挑戰(zhàn)極限的人”衷心感謝我們

39、所有挑剔的、苛求的、衷心感謝我們所有挑剔的、苛求的、喜歡問一些尷尬問題的顧客們我們喜歡問一些尷尬問題的顧客們我們會繼續(xù)努力會繼續(xù)努力戴爾計算機公司廣告戴爾計算機公司廣告 進來買東西的人供養(yǎng)了我，來奉承我的人讓我高進來買東西的人供養(yǎng)了我，來奉承我的人讓我高興。來抱怨我的人讓我知道如何取悅于別人，這興。來抱怨我的人讓我知道如何取悅于別人，這樣會有更多的人來。只有那些不高興又不愿意抱樣會有更多的人來。只有那些不高興又不愿意抱怨的人才會傷害我，他們拒絕我改進錯誤，從而怨的人才會傷害我，他們拒絕我改進錯誤，從而提高服務水平的承諾提高服務水平的承諾 馬歇爾。菲爾德馬歇爾。菲爾德 百貨店商人百貨店商人G、充

40、分授權(quán)、充分授權(quán) 工業(yè)家安德魯。卡耐基為自己選擇墓志銘工業(yè)家安德魯。卡耐基為自己選擇墓志銘是：是：“這里長眠著一位知道如何讓別人做這里長眠著一位知道如何讓別人做的比他自己更好的人。的比他自己更好的人。” 著名的商人通常也都是有名的授權(quán)者著名的商人通常也都是有名的授權(quán)者只有信任，才有授權(quán)只有信任，才有授權(quán) 只有信任，才有授權(quán)只有信任，才有授權(quán) 把所有能讓下屬去做得事情都交給他去做把所有能讓下屬去做得事情都交給他去做 你總有更重要的事情可做你總有更重要的事情可做 職位越高，越需要授權(quán)職位越高，越需要授權(quán)不要告訴別人怎么去做，只要告訴不要告訴別人怎么去做，只要告訴他們你期望他們得到的結(jié)果，他們他們你

41、期望他們得到的結(jié)果，他們就會用自己的創(chuàng)造力讓你驚奇不已就會用自己的創(chuàng)造力讓你驚奇不已 巴頓將軍巴頓將軍 管理一個企業(yè)的最好方法就是信任你的員管理一個企業(yè)的最好方法就是信任你的員工，如果他辜負了你，你可以撤換他們工，如果他辜負了你，你可以撤換他們 漢森爵士漢森爵士 實業(yè)實業(yè)家家利用核心價值觀利用核心價值觀/利樂的理想主義與利樂的理想主義與伙伴關(guān)系伙伴關(guān)系自有度與責任感自有度與責任感無論任何時候，都應以利樂的利益作為行動的準則無論任何時候，都應以利樂的利益作為行動的準則通過分享知識，主動開拓及改善業(yè)務成為客戶、供應商和同事的合作通過分享知識，主動開拓及改善業(yè)務成為客戶、供應商和同事的合作伙伴伙伴不

42、斷加深對市場及客戶需要的了解不斷加深對市場及客戶需要的了解注重成效，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境注重成效，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境鼓勵合作伙伴創(chuàng)造佳績，并肯定他們的成果鼓勵合作伙伴創(chuàng)造佳績，并肯定他們的成果承諾與樂趣承諾與樂趣信守承諾，將團隊及公司利益放在個人利益之上信守承諾，將團隊及公司利益放在個人利益之上以實現(xiàn)工作目標為己任，將已承諾的工作負責到底以實現(xiàn)工作目標為己任，將已承諾的工作負責到底主動進取，以負責任的態(tài)度對待自己、同事、以及周圍的工作環(huán)境主動進取，以負責任的態(tài)度對待自己、同事、以及周圍的工作環(huán)境 5、有效管理者必須完成的任務有效管理者必須完成的任務有效管理者的任務有效管理者的任務 a、制定目標、

43、制定目標 b、組織實施、組織實施 c、果斷決策、果斷決策 d、有效監(jiān)控、有效監(jiān)控 e、培育人才、培育人才A、設(shè)定目標、設(shè)定目標 第一任務：制定目標第一任務：制定目標 關(guān)鍵：工作中思考、擬定、討論和改進目關(guān)鍵：工作中思考、擬定、討論和改進目標標 真正的目標，而不是形式真正的目標，而不是形式 “個人年底目標個人年底目標” 確定了合理的目標就是實現(xiàn)目標的一半確定了合理的目標就是實現(xiàn)目標的一半 澤格。澤格拉澤格。澤格拉 演說家演說家 世界上什么東西最多？目標世界上什么東西最多？目標 卡爾。桑德伯格卡爾。桑德伯格目標管理的基本規(guī)則目標管理的基本規(guī)則 制定少數(shù)目標，不要太多制定少數(shù)目標，不要太多 制定少數(shù)

44、目標，但必須是大目標制定少數(shù)目標，但必須是大目標 應該讓任務、工作和目標來指引員工，而不是管應該讓任務、工作和目標來指引員工，而不是管理者；應該讓目標來管理和控制，而不是上司理者；應該讓目標來管理和控制，而不是上司 把目標量化把目標量化 目標目標/資源資源/措施措施 針對個人，而非團隊針對個人，而非團隊 局面越是困難，就越需要短期目標局面越是困難，就越需要短期目標 書面記錄書面記錄B、組織要回答的基本問題：、組織要回答的基本問題： 怎樣組織，才能把注意力集中在客戶所需怎樣組織，才能把注意力集中在客戶所需要的東西上？要的東西上？ 怎樣組織，才能讓員工完成他們負責的任怎樣組織，才能讓員工完成他們負

45、責的任務務 怎樣組織，才能讓高層完成他們的任務怎樣組織，才能讓高層完成他們的任務 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 組織流程組織流程差勁組織的征兆：差勁組織的征兆： 管理層等級增多：盡可能減少等級，通過管理層等級增多：盡可能減少等級，通過最短的途徑實現(xiàn)管理最短的途徑實現(xiàn)管理 不斷談論不斷談論“跨領(lǐng)域的工作跨領(lǐng)域的工作” 召集大批人馬召開大量的會議：將溝通的召集大批人馬召開大量的會議：將溝通的必要性降到最低必要性降到最低 同一職位上人員過多同一職位上人員過多 協(xié)調(diào)人和助手增加協(xié)調(diào)人和助手增加 做許多工作，但每樣都是一點點做許多工作，但每樣都是一點點C、決策、決策 管理者的一個根本任務是決策管理者的一個根本任務是

46、決策 弄清問題所在，才能解決好問題弄清問題所在，才能解決好問題 不再自己受迫得情況下做決策不再自己受迫得情況下做決策 實施比決策更重要實施比決策更重要 重要的意見不一致：澄清不同的意見是好重要的意見不一致：澄清不同的意見是好決策的前提決策的前提 Sloan的故事：重金聘用管理者正是因為他的故事：重金聘用管理者正是因為他們對重要的事情有不同的觀點們對重要的事情有不同的觀點決策程序決策程序 準確的確定問題準確的確定問題 詳細地說明決策必須滿足的要求詳細地說明決策必須滿足的要求 研究（所有）可能的選擇研究（所有）可能的選擇 分析每種選擇的風險分析每種選擇的風險/后果，確定臨界條件后果，確定臨界條件

47、做出決策做出決策 實施實施/行動計劃行動計劃 貫徹到底貫徹到底問題條件選擇后果決策實施反饋 能夠發(fā)現(xiàn)重要的問題并主動進行決策是強能夠發(fā)現(xiàn)重要的問題并主動進行決策是強者的優(yōu)秀特征，而弱者往往是在自己沒有者的優(yōu)秀特征，而弱者往往是在自己沒有選擇的情況下被動地做出決策選擇的情況下被動地做出決策 迪爾吹克。波赫夫迪爾吹克。波赫夫 德國牧師神學家德國牧師神學家 在成功的企業(yè)中，你總能看到有人曾做出在成功的企業(yè)中，你總能看到有人曾做出過大膽的決策過大膽的決策 彼得。杜拉克彼得。杜拉克 沒有人能夠保持一貫正確，在大部分時間能夠正沒有人能夠保持一貫正確，在大部分時間能夠正確就不錯了。確就不錯了。 羅伯特。哈夫

48、羅伯特。哈夫 美國人事機構(gòu)經(jīng)理美國人事機構(gòu)經(jīng)理 我所接觸的許多公司看起來好像都沒有決策能力。我所接觸的許多公司看起來好像都沒有決策能力。你做出的決策好壞與否并不重要，重要的是你要你做出的決策好壞與否并不重要，重要的是你要做出決策，不會浪費公司的時間。如果你做出了做出決策，不會浪費公司的時間。如果你做出了決策，你就開始能區(qū)別好壞了。決策，你就開始能區(qū)別好壞了。 彼得。金德斯利彼得。金德斯利 出版商出版商D、控制、控制 控制是必需的控制是必需的 盡量減少控制：汽車部安裝多余的儀表盡量減少控制：汽車部安裝多余的儀表 抽查而非逐一檢查抽查而非逐一檢查 以指導行動為目標，而不是收集信息！以指導行動為目標

49、，而不是收集信息！ 對未來的工作進行全面的控制：永遠不能對未來的工作進行全面的控制：永遠不能忘記或忽略達成一致的事情忘記或忽略達成一致的事情 不（完全）相信報告（不（完全）相信報告（sloan ：偽裝成銷：偽裝成銷售人員推銷汽車）售人員推銷汽車）控制的六個步驟控制的六個步驟 確定控制范圍確定控制范圍 明確控制的關(guān)鍵元素明確控制的關(guān)鍵元素 確定控制的標準確定控制的標準 收集數(shù)據(jù)和信息收集數(shù)據(jù)和信息 衡量效果衡量效果 根據(jù)結(jié)果調(diào)整行動根據(jù)結(jié)果調(diào)整行動范圍信息標準收集衡量修正控制的范圍控制的范圍 成本成本 業(yè)務流程業(yè)務流程 風險風險E、人才的扶持和培養(yǎng)、人才的扶持和培養(yǎng) 人才是企業(yè)最寶貴的無形資產(chǎn)人

50、才是企業(yè)最寶貴的無形資產(chǎn) 人才培育是管理者最重要的任務人才培育是管理者最重要的任務 榜樣的力量榜樣的力量 內(nèi)部培養(yǎng)還是外部引進內(nèi)部培養(yǎng)還是外部引進必須重視的四個要素必須重視的四個要素人們總是隨著完成他們的任務得到自我發(fā)展人們總是隨著完成他們的任務得到自我發(fā)展學習具體的東西學習具體的東西把得到一項重大的、要求高的任務堪稱一種獎勵和認可把得到一項重大的、要求高的任務堪稱一種獎勵和認可要培養(yǎng)人才，必須提出要求要培養(yǎng)人才，必須提出要求總是會記起提出嚴格要求的老師和上司，挑戰(zhàn)極限的記憶是正面的總是會記起提出嚴格要求的老師和上司，挑戰(zhàn)極限的記憶是正面的已有的優(yōu)點已有的優(yōu)點可以發(fā)展的優(yōu)點可以發(fā)展的優(yōu)點專業(yè)專

51、業(yè)人格人格集體工作集體工作vs 獨立工作獨立工作重復性重復性 vs 創(chuàng)造性創(chuàng)造性任務優(yōu)點上司崗位 6、有效管理者的八大工具有效管理者的八大工具工具的意義工具的意義 人與動物的區(qū)別人與動物的區(qū)別 工具提高效率工具提高效率 掌握工具：學習、持之以恒地練習掌握工具：學習、持之以恒地練習 你不能通過命令來達到某一生產(chǎn)率，你必你不能通過命令來達到某一生產(chǎn)率，你必須提供工具使人們發(fā)揮出最好的水平。須提供工具使人們發(fā)揮出最好的水平。 史蒂夫。喬布斯史蒂夫。喬布斯 計算機天計算機天才才 一些人把自己的部分成功歸功于一種能力一些人把自己的部分成功歸功于一種能力-能夠為他們工作找到最合適的工具。能夠為他們工作找到

52、最合適的工具。 約瑟夫。康拉德約瑟夫。康拉德 波蘭裔小說家波蘭裔小說家什么是管理者的工具？什么是管理者的工具？ 電腦？電腦？ ERP？ERC？CRM？ 投資預算？現(xiàn)金流分析？可行性分析？投資預算？現(xiàn)金流分析？可行性分析？ 其它其它-a) ABC分析及系統(tǒng)舍棄分析及系統(tǒng)舍棄b）目標管理）目標管理c）高效會議）高效會議d）報告系統(tǒng)）報告系統(tǒng)e）崗位設(shè)置）崗位設(shè)置f）業(yè)績評估）業(yè)績評估g）預算體系）預算體系h）個人工作方式）個人工作方式有效管理者的工具有效管理者的工具A、系統(tǒng)地舍棄、系統(tǒng)地舍棄 “我們不應當做什么？我們不應當做什么？”“”“我們可以多快的我們可以多快的速度擺脫它們？速度擺脫它們？”

53、系統(tǒng)地清理垃圾系統(tǒng)地清理垃圾 lean management/ BPR/Management of change 杰出的音樂家：每當一個新曲收藏進自己杰出的音樂家：每當一個新曲收藏進自己的保留曲目，都要同時刪除一個現(xiàn)有曲目。的保留曲目，都要同時刪除一個現(xiàn)有曲目。ABC分析分析 ABC分析分析因果關(guān)系通常有右圖的表現(xiàn)形式因果關(guān)系通常有右圖的表現(xiàn)形式典型的分析結(jié)果：典型的分析結(jié)果： 20%的產(chǎn)品造成的產(chǎn)品造成80%的營業(yè)額及利潤的營業(yè)額及利潤最后最后20%僅有僅有3%的效果的效果典型的結(jié)論：典型的結(jié)論： 集中精力及資源到集中精力及資源到 A類客戶類客戶 A類產(chǎn)品類產(chǎn)品 A類地區(qū)類地區(qū) A。100%

54、80%50%10%前前x位產(chǎn)品位產(chǎn)品 中間中間y位產(chǎn)品位產(chǎn)品 最后最后z位產(chǎn)品位產(chǎn)品 A類類 B類類 B類類B、目標管理目標管理 目標管理是一種思想目標管理是一種思想 目標管理是一種工具目標管理是一種工具敦促改進考核評價制定計劃輔導實施不斷溝通目標管理目標管理目標是核心目標是核心-方向方向?qū)嵤┯媱澓荜P(guān)鍵實施計劃很關(guān)鍵-路徑路徑人為本人為本-行者、實施者行者、實施者溝通最關(guān)鍵溝通最關(guān)鍵-方向、路徑、行路方向、路徑、行路目標管理的過程目標管理的過程公司總目標：由公司高層公司總目標：由公司高層領(lǐng)導根據(jù)市場和企業(yè)的自領(lǐng)導根據(jù)市場和企業(yè)的自身狀況制定。身狀況制定。部門分目標：公司總目標部門分目標：公司總

55、目標層層分解，直至基層各部層層分解，直至基層各部門。各部門目標不僅包括門。各部門目標不僅包括銷售額等財務指標，還有銷售額等財務指標，還有其他非財務指標，如客戶其他非財務指標，如客戶滿意度、部門專業(yè)技能提滿意度、部門專業(yè)技能提升、屬下員工滿意度等。升、屬下員工滿意度等。個人目標及考核標準：包個人目標及考核標準：包括括 員工承諾員工承諾 銷售定銷售定額額 工時定額工時定額 個人個人技能或成長計劃技能或成長計劃總結(jié)：經(jīng)理層同員工一起總結(jié)：經(jīng)理層同員工一起回顧目標完成情況。回顧目標完成情況。評估：經(jīng)理層對下屬員工評估：經(jīng)理層對下屬員工的業(yè)績進行評估。為了保的業(yè)績進行評估。為了保證考核透明度。評估結(jié)果證

56、考核透明度。評估結(jié)果須經(jīng)經(jīng)理和員工雙方簽字，須經(jīng)經(jīng)理和員工雙方簽字，如屬下對于評估的結(jié)果不如屬下對于評估的結(jié)果不滿意，可拒絕簽字，由上滿意，可拒絕簽字，由上一層管理部門重新考核一層管理部門重新考核定期檢查：經(jīng)理每月對照定期檢查：經(jīng)理每月對照年初設(shè)立的各種目標，與年初設(shè)立的各種目標，與每一位屬下員工談話，逐每一位屬下員工談話，逐項檢查目標的完成程度。項檢查目標的完成程度。激勵或目標調(diào)整：對于未激勵或目標調(diào)整：對于未完成的目標，經(jīng)理層會幫完成的目標，經(jīng)理層會幫助分析原因，并提出建議；助分析原因，并提出建議；對于因情況變化確實不可對于因情況變化確實不可實現(xiàn)的目標，經(jīng)討論批準實現(xiàn)的目標，經(jīng)討論批準后進

57、行調(diào)整。后進行調(diào)整。目標確定執(zhí)行控制考核評估/獎懲目標是什么目標是什么 當我們知道目標時，目標管理是有效的當我們知道目標時，目標管理是有效的 不幸的是，我們很少知道目標不幸的是，我們很少知道目標 彼得。杜拉克彼得。杜拉克目標是什么目標是什么 組織對組織成員所做的貢獻（價值）的期組織對組織成員所做的貢獻（價值）的期望望 在既定時限內(nèi)，組織成員對組織所做的承在既定時限內(nèi)，組織成員對組織所做的承諾諾 目標表現(xiàn)為可衡量的或可觀察的結(jié)果目標表現(xiàn)為可衡量的或可觀察的結(jié)果目標從何而來目標從何而來 公司使命公司目標戰(zhàn)略/策略下屬目標我的能力我的目標我的職位上級目標下屬目標經(jīng)濟性組織的主要目標經(jīng)濟性組織的主要目

58、標 市場定位市場定位/市場占有率市場占有率 組織的創(chuàng)造力組織的創(chuàng)造力 生產(chǎn)率生產(chǎn)率 對人才的吸引力對人才的吸引力 流動資金流動資金 資金周轉(zhuǎn)資金周轉(zhuǎn) 對利潤和利潤率的要求對利潤和利潤率的要求運用平衡積分卡分析思考企業(yè)的戰(zhàn)運用平衡積分卡分析思考企業(yè)的戰(zhàn)略目標略目標哈佛商學院教授羅伯特。卡普蘭哈佛商學院教授羅伯特。卡普蘭 和復興全球戰(zhàn)略集團總裁和復興全球戰(zhàn)略集團總裁 大衛(wèi)。大衛(wèi)。p。諾頓在總結(jié)十幾。諾頓在總結(jié)十幾家績效測評于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于家績效測評于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明了年發(fā)明了“均衡積分卡均衡積分卡”的方法。的方法。該方法不但改變了績效評估思想，而且還推動企業(yè)

59、自覺去建立實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理體該方法不但改變了績效評估思想，而且還推動企業(yè)自覺去建立實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理體系，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進展。系，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進展。“均衡積分卡均衡積分卡”從以下四個重要方面來考察組織績效，能夠全面地定位和評價各個層從以下四個重要方面來考察組織績效，能夠全面地定位和評價各個層次的企業(yè)經(jīng)營工作：次的企業(yè)經(jīng)營工作： 。股東如何看待企業(yè)。股東如何看待企業(yè) （財務角度）（財務角度） 。客戶如何看待企業(yè)。客戶如何看待企業(yè) （顧客角度）（顧客角度） 。企業(yè)內(nèi)部程序上如何改善與勝出？。企業(yè)內(nèi)部程序上如何改善與

60、勝出？ （內(nèi)部運營角度）（內(nèi)部運營角度） 。企業(yè)如何實施學習培訓，從而實現(xiàn)能力建設(shè)以實現(xiàn)企業(yè)目標？（學習發(fā)展角度）。企業(yè)如何實施學習培訓，從而實現(xiàn)能力建設(shè)以實現(xiàn)企業(yè)目標？（學習發(fā)展角度）學習成長內(nèi)部運營顧客財務關(guān)于平衡積分卡關(guān)于平衡積分卡結(jié)果性指標結(jié)果性指標1、財務性指標可顯示戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否改善了公司的利潤。典型的財務指、財務性指標可顯示戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否改善了公司的利潤。典型的財務指標和盈利，成長及股東價值有關(guān)，是一種績效評估的傳統(tǒng)指標。標和盈利，成長及股東價值有關(guān)，是一種績效評估的傳統(tǒng)指標。2、但是，不是所有的長期戰(zhàn)略都能產(chǎn)生短期的財務盈利、但是，不是所有的長期戰(zhàn)略都能產(chǎn)生短期的財務盈利3