1、選（ 10*2 '） 名解（ 3*4'） 簡答（ 2*8 '） 論（ 1*16 ） 案例（ 2*18 '）一、孫子兵法和企業戰略全勝策不戰而屈人之兵戰勝策求戰而屈人之兵“詭道”“兵者，詭道也，故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近”“利而誘之，亂而取之”以正合，以奇勝任何一個戰略方案都必須以“詭道”為基礎，以“利”為核心戰略意義：以“知彼知己”的信息為前提；以“道”、“法”和“器” 所構成的競爭力為取勝的基礎， 突出了“將” 的作用；貫徹“先為不可勝”的慎戰思想；對環境采取積極的適應、利用、創造的態度；用因地制宜、 因敵制勝、 不斷學習、不斷變化的

2、精神， 貫徹戰略管理的全過程。戰略與戰術的區別：戰略：做正確的事 戰術：正確地做事二、戰略（案例） 戰術就是指導和進行戰斗的方法。戰略 是指導企業根據經營環境和自身實力確定經營目標、分配關鍵資源、企業活動的方 針、政策和方法。戰略管理的特征： 1）全局性 2）長遠性 3）綱領性 4）抗爭性 5）風險性 戰略管理的過程： 1）戰略分析 2）戰略選擇 3）戰略實施戰略管理層次： 1 ）公司層戰略 2）業務層戰略 3）職能層戰略 戰略四要素 ： 1 業務組合 2 資源配置 3 競爭優勢 4 協同作用戰略的分類 ：總戰略： 1）發展性戰略 2）穩定性戰略 3）緊縮性戰略 分戰略（職能戰略） ： 1）產

3、品戰略 2）營銷戰略 3）人力資源戰略三、環境分析一般環境分析： 1）政治環境 2 ）經濟環境 3 ）技術環境 4 ）社會文化環境 5 ）自 然環境產業環境（選擇） 產業生命周期：一個行業從出現直至完全退出社會經濟領域所經歷的時間。 產業生命周期可分為：導入期、成長期、成熟期和衰退期階段導入期成長期成熟期衰退期市場發展緩慢迅速下降虧損市場結構零亂競爭對手增競爭激烈，對取決于衰退多手成為寡頭的性質，或形成寡頭或出現壟斷產品系列種類繁多，無種類減少， 標產品種類大產品差異度標準化準化程度增幅度減少少加對盈利能力啟動成本高，增長帶來利帶來巨額利價格競爭和的影響高價格，返本潤，但大部分潤，再投資減低增

4、長可能無保障利潤用于再少，形成現金造成損失。 為投資來源保持現 金來源，需要大幅度降低成本現金使用或大量使用現趨于保本重要現金來現金來源（如來源金源果戰略不適當，可能需使用大量現金）產品一次性或批經驗曲線導強調降低成行業生產能量生產，未能致成本下降本，高效率力下降流水生成大量生產研發大量用于產對產品的研很少，只有必除非生產過品和生產過究減少，繼續要時進行程或重整產程生產過程研品有此需要，究否則無支出顧客早期顧客可顧客成群增大眾市場非常了解產能會使用產加少量新產品品品并接受某質量和可靠或服務的實基于價格的些不可靠性性非常重要驗選擇而不注需要解釋革品牌轉移重革新新特征競爭者非常關注新市場進入競爭基

5、本上競爭主要在產品試圖創新及集中在廣告價格方面嘗試生產新產品投資和質量方面低產品差異低產品變化一些企業可能會退出該行業本企業戰略尋求主導市以大量營銷如果不是市成本控制尤場戰略開支和財力場領導，那么其重要為保證產品來獲得競爭增加份額的質量，研發和優勢費用可能很生產尤其重昂貴要尋求降低成本產業生命周期分析法：1）定性法（根據類似產品的發展情況作對比分析）2）定量法（銷量增量 / 時間增量 >10%時，成長期<0.1%在 1%-10%之間， 成熟期或者負值， 衰退期）五力模型：五因素分析法五因素： 1 同業企業： 1）現有競爭強度分析2 ）確定主要競爭對手2 替代品生產者3 賣方（供應方

6、） ：1）供應商的供應能力分析2）供應商產業價值占有力分析4 潛在加入者 ： 1）進入障礙分析2）典型的潛在進入者分析5 買方（顧客）： 1）需求分析2）買方價值占有能力分析圖 53潛在進入者供應行業內買方替代四、影響產業內競爭強烈程度的因素1行業發展速度（行業發展速度越慢，競爭相對激烈）2競爭對手數量3與競爭對手的力量對比4轉換成本（企業退出成本）轉換成本高，競爭激烈5產品的差異化程度6感情障礙7政府限制潛在競爭的障礙1）規模經濟 2） 產品差異化 3） 資金需求 4） 轉換成本 5 ）銷售渠道 6 ）政府政策7）產業內企業的共同抵制 8 ）其他來源價值鏈分析1 確定企業的價值鏈構成2 確定

7、每一項功能活動對企業整體價值的貢獻3 決定對零價值或負價值活動的處理4 完成新價值鏈構造 價值鏈 ：企業所有的互不相同但又相互關聯的價值創造活動疊加在一起，便構成 了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。價值鏈的用處 ：1 行政管理活動 2 人力資源活動 3 技術管理活動 4 采購活動5 生產前準備活動 6 生產活動 7 生產后準備活動 8 營銷和促銷活動9 服務活動五、遠景（名詞解釋）企業遠景 是企業未來希望達到的狀態， 概括了企業的未來目標， 使命及核心價值， 是企業為之奮斗的愿景和遠景。具有清晰、持久、獨特和服務精神的特點。企業使命 是對企業存在原因的表述，是企業最基本的、使自己區別于其他企

8、業的 經營目的，是企業一段時間內最基本的發展方向，反映了企業管理人員對企業性 質和活動特征的認識，是企業制定和實施戰略的依據。企業目標 是一個企業在未來一段時間內所要達到的預期狀態，它由一系列的定性 和定量指標來描述。六、基本戰略類型1 發展型1）集中型發展 優點：目標集中，管理方便，有利于集中使用資源，通過專業化生產實現 規模效益缺點：對環境的適應能力較差，經營風險大。市場滲透戰略：企業通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市場上的銷售收入 市場滲透戰略實施措施： 1 把產品賣給從來沒有使用過本企業產品的用戶2 把競爭者的顧客吸引過來3 促使使用者更加頻繁地使用既成本領先又差別化戰

9、略必須要有強大的技術后盾和管理能力。 市場滲透戰略的適用性：企業特定產品與服務在當前市場中還未達到飽和 現有用戶對產品的使用率還可顯著提高 在整個產業的銷售增長時主要競爭者的市場份額在下降 在歷史上銷售額與營銷費用曾高度相關 規模的提高可帶來很大的競爭優勢 實施措施：把產品賣給從來沒有使用過本企業產品的用戶 把競爭者的顧客吸引過來 促使使用者更加頻繁的使用 市場開發戰略：是指將現有產品進行某些改變后，經過其它類型的分銷渠道、不 同的廣告或其它媒介， 銷售給相關市場用戶的過程， 即在新市場上 銷售現有產品。市場開發戰略的適用性：可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道 企業在所經營的領域非常

10、成功 存在未開發或未飽和的市場 企業擁有擴大經營所需要的資金和人力資源 企業存在過剩的生產能力 企業的主業屬于區域擴張型或正在迅速全球化的產業 實施措施：將本企業原有產品打入從未進入過的新市場要在新市場尋找潛在用戶，激發其購買欲望，擴大新市場的占有率企業也可以考慮增加新的銷售渠道，靈活運用各種中間商的銷售途 徑，開發新的市場注意：市場開發戰略比市場滲透具有更廣闊的成長空間，但風險也可能增大。2）一體化發展戰略 ：指企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，向經營 領域的深度和廣度發展的戰略。前向一體化利用現有產品來生產信產品或自己銷售產品 優勢：降低產品成本；提高產品的差別化能力；增加生產經

11、營的穩定性；提高進 入障礙后向一體化把企業現有產生產所需要的原材料和零部件由外供改為自己生產 優勢：降低產品成本； 可產生以差別化為基礎的競爭優勢； 排除供應商不穩定性； 提高進入障礙縱向優點： a 實現對產品增值服務過程的有效控制，降低成本，較少風險b更好地掌握市場，增加產品的市場適應性c獲得規模經濟效益缺點： a 提高公司在本產業的投資，增大風險b 成本有可能更高，同時降低公司的靈活性c 有一個保持在價值鏈的各階段生產能力的平衡問題d 一體化戰略的實施需要擁有完全不同的技能和業務能力e 降低生產的靈活性需要較多資金 橫向一體化 優點 a 能夠吞并和減少競爭對手b形成更大的競爭力量c能夠取得

12、規模經濟效應，并活動現成的技術和管理經驗缺點： a 企業要承擔更大的風險b企業由于過于龐大而出現機構臃腫，效率低下。多元化發展戰略（生產不同的商品或者提供不同的服務）2 穩定型戰略 無增戰略、微增戰略 （了解）利：避免過多投入和激烈的競爭。減少資源重組引起的浪費和時間損失。 保持人員的穩定，防止過快過急導致更大損失。 弊：企業是為了避免現實威脅，但可能放棄未來發展。 小企業采取穩定型戰略時，選擇不當會帶來重大危機。 使企業風險意識減弱。案例，3 緊縮型戰略 - 轉向戰略 放棄戰略 依附戰略 破產或清算戰略 論述）1. 利：及時清理放棄虧損和不盈利的領域。更有效地組合資源。避免競爭，防止兩敗俱傷

13、。2. 弊： 削弱企業能力，影響長遠發展。員工士氣低落，限制企業效率。 導致總體需求關系改變，抑制全行業發展。七、競爭戰略（概念熟記）總成本領先戰略企業努力發掘所有的資源優勢，特別強調生產規模和標準化的產品，在行業內保 持整體成本領先地位，從而以行業最低價為產品定價的競爭戰略。a. 使企業獲得高于行業平均水平的利潤b. 能有效地防御競爭對手的抗爭c. 企業的低成本地位能對抗強有力的買家d. 企業能有效地對付來自替代品的競爭措施 ：a. 規模經濟b. 充分利用生產能力c. 產品的再設計d. 降低輸入成本e. 技術開發差異化戰略：企業向顧客提供的產品和服務在行業范圍內獨具特色，這種特色可以為產品帶

14、來 額外的加價，從而使企業獲得競爭優勢。包括：產品設計技術特性 產品品牌產品形象 服務方式銷售方式促銷手段方法： a. 產品內在因素差異化 在產品性能、設計、質量及附加功能等方面與競爭對手相區別。b. 產品外在因素差異化 營銷組合方面的差異化。集中戰略 將目標集中在特定的顧客或某一特定地理區域，在很小的競爭范圍內，建立獨特 的競爭優勢。優點：目標集中，管理簡單方便，可集中使用資源易取得產品及市場優勢由于生產高度專業化，可達到規模效益缺點：對環境適應性差，經營風險大八、波士頓矩陣分析（案例）（ 1 ）明星產品（ stars ）。它是指處于高增長率、高市場占有率象限內的產品 群，這類產品可能成為企

15、業的現金牛產品， 需要加大投資以支持其迅速發展。（ 2 ）現金牛產品（ cash cow ），又稱厚利產品。它是指處于低增長率、高市 場占有率象限內的產品群， 已進入成熟期。 由于增長率低， 也無需增大投資。 因而成為企業回收資金，支持其它產品，尤其明星產品投資的后盾。3 ）問號產品（ question marks ）。它是處于高增長率、低市場占有率象限 內的產品群。對問題產品應采取選擇性投資戰略。即首先確定對該象限中那 些經過改進可能會成為明星的產品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉 變成“明星產品”；對其它將來有希望成為明星的產品則在一段時期內采取 扶持的對策。（ 4 ）瘦狗產品（ dogs ），也稱衰退類產品。它是處在低增長率、低市場占有 率象限內的產品群。對這類產品應采用撤退戰略。波士頓矩陣意義 : 波士頓矩陣，使企業管理人員了解自己企業的業務組合及各項 業務所處的戰略地位， 從而決定是否需要改善目前的業務組合結構以及如何改善， 為企業戰略制定提供科學依據。缺陷：（1）僅根據相對市場份額和市場發展率這兩個變量把企業的所有業務分為四類的做法過于簡單，粗糙。 （ 2）僅用市場發展率和相對市場份額兩因素來決定 業務的未來發展