1、淺談電網(wǎng)企業(yè)運(yùn)維費(fèi)管理現(xiàn)狀與改進(jìn)建議論文關(guān)鍵詞：電網(wǎng)運(yùn)維費(fèi)管理 論文摘要：文章從電網(wǎng)企業(yè)設(shè)備運(yùn)行維護(hù)費(fèi)的管理現(xiàn)狀入手，分析目前運(yùn)維成本管理中存在的不足，針對新環(huán)境下會(huì)計(jì)人員如何改進(jìn)工作提出參考意見，旨在通過總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，探討運(yùn)維成本管理重點(diǎn)，為電網(wǎng)企業(yè)降低成本，提高公司效益提出改進(jìn)建議。 一、運(yùn)維費(fèi)管理取得的進(jìn)展 運(yùn)行維護(hù)費(fèi)，指的是維持電網(wǎng)企業(yè)設(shè)備正常運(yùn)行的費(fèi)用，主要包括材料、修理、人工及其他費(fèi)用。“十一五”期間，河北省電力公司投入80億元用于滄州電網(wǎng)建設(shè)，滄州電網(wǎng)發(fā)展進(jìn)入一個(gè)黃金期。隨著電網(wǎng)的加速發(fā)展，電網(wǎng)資產(chǎn)的修理、維護(hù)、檢測、更改任務(wù)日趨繁重，運(yùn)維費(fèi)支出呈逐年遞增趨勢。如何控制好電網(wǎng)運(yùn)維支出

2、，給新時(shí)期的會(huì)計(jì)工作帶來一定挑戰(zhàn)。近幾年，經(jīng)過公司財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、信息化等項(xiàng)目建設(shè)，運(yùn)維費(fèi)管理水平取得了長足發(fā)展，表現(xiàn)如下： （一）建立完善的費(fèi)用管理體系 滄州供電公司經(jīng)過多年實(shí)踐發(fā)展，以預(yù)算為指導(dǎo)，以成本核算為基礎(chǔ)，以資金控制為重點(diǎn)，強(qiáng)化工作督導(dǎo)，獎(jiǎng)罰并重，建立起較為完善的運(yùn)維費(fèi)管理閉環(huán)體系，覆蓋了公司成本支出的方方面面。形成目標(biāo)成本指標(biāo)分解實(shí)際控制信息反饋措施對策爭取最大的效益的完整管理流程。 （二）實(shí)現(xiàn)費(fèi)用的可控在控 工作中堅(jiān)持不斷規(guī)范日常基礎(chǔ)資料，強(qiáng)化成本分析，建立健全科學(xué)實(shí)用的考核評價(jià)體系，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，提高各項(xiàng)分析報(bào)告的針對性，及時(shí)全面查找成本費(fèi)用升降的原因，及時(shí)針對問題提

3、出改進(jìn)措施，有效確保成本費(fèi)用指標(biāo)的可控在控。 （三）費(fèi)用節(jié)約意識(shí)明顯增強(qiáng) 電網(wǎng)企業(yè)運(yùn)維費(fèi)用按照支出對象細(xì)分為修試、運(yùn)行、配網(wǎng)、線路、通信、房屋幾個(gè)大類進(jìn)行歸集。對比分析費(fèi)用支出動(dòng)因，積極優(yōu)化生產(chǎn)性支出，大力壓縮非生產(chǎn)性開支。實(shí)行歸口、分級(jí)管理，費(fèi)用歸口管理部門責(zé)任人及主管領(lǐng)導(dǎo)按照預(yù)算指標(biāo)要求執(zhí)行成本計(jì)劃，嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用支出情況，做到費(fèi)用支出合理、發(fā)生均衡。努力改變長期以來在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下形成的花錢大手大腳的不良習(xí)慣，費(fèi)用節(jié)約意識(shí)、效益觀念明顯增強(qiáng)。 二、運(yùn)維費(fèi)管理中的不足 經(jīng)過不斷實(shí)踐，盡管運(yùn)維費(fèi)管理取得了長足的發(fā)展，但隨著電力體制改革的深入推進(jìn)、外部監(jiān)管力度的不斷加強(qiáng)以及與企業(yè)自身建設(shè)一流

4、管理現(xiàn)代公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)相比，仍存在較大差距。 （一）缺乏細(xì)致的支出標(biāo)準(zhǔn)體系 運(yùn)維人員對設(shè)備的運(yùn)行和維護(hù)大多依據(jù)原始設(shè)計(jì)手冊和工作經(jīng)驗(yàn)定期進(jìn)行，未能與設(shè)備實(shí)際使用情況相結(jié)合。目前公司的預(yù)算管理其實(shí)是一個(gè)討價(jià)還價(jià)的過程，經(jīng)過“自下而上、自上而下”的循環(huán)，最后形成一個(gè)剛性相對較強(qiáng)的指標(biāo)，對某一項(xiàng)支出的核定主要依靠經(jīng)驗(yàn)估計(jì)和歷史成本。而運(yùn)維支出與設(shè)備本身服役年限、運(yùn)維人員管理水平、生產(chǎn)廠家的設(shè)計(jì)工藝等都有很大關(guān)系。結(jié)合公司技術(shù)指標(biāo)、管理指標(biāo)、計(jì)劃值等研究制定一整套細(xì)致合理的標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系，為公司管理指標(biāo)的分解和考核提供堅(jiān)實(shí)依據(jù)，是目前運(yùn)維管理的迫切需求。 （二）費(fèi)用控制精細(xì)化程度不夠 賬上可以體現(xiàn)某

5、項(xiàng)工程、某座變電站、某類設(shè)備、某個(gè)工區(qū)的全部運(yùn)行維護(hù)成本，但無法細(xì)分到每一個(gè)具體設(shè)備。例如，某年在某臺(tái)變壓器上消耗的材料、修理、工時(shí)等成本是多少，很難找到相應(yīng)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。賬務(wù)數(shù)據(jù)只能單純反映價(jià)值量信息，難以與實(shí)物信息直接掛鉤，造成財(cái)務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作脫節(jié)，加大了費(fèi)用控制難度。另外，歸口責(zé)任部門管理，各管一攤、各唱各戲，各環(huán)節(jié)人員較多站在自己的立場上考慮問題、開展工作，沒有形成整體最優(yōu)的合力。 （三）運(yùn)維費(fèi)管理機(jī)制有待加強(qiáng) 公司運(yùn)維費(fèi)分析與評價(jià)體系側(cè)重于指標(biāo)的完成，而對于成本支出是否完成了規(guī)定的任務(wù)，完成的質(zhì)量如何等核心問題缺乏必要的監(jiān)督與控制手段。 （四）部門之間工作協(xié)同性不夠 就費(fèi)用支出部門而

6、言，費(fèi)用控制目標(biāo)簡單化，把費(fèi)用控制的目標(biāo)定位在完成上級(jí)單位下達(dá)的成本指標(biāo)上，既不要超支，也不要節(jié)約；費(fèi)用控制責(zé)任單一化，從省公司到供電公司再到部門、班組，存在把成本控制責(zé)任向上往財(cái)務(wù)部門推的思想，加之業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員的專業(yè)知識(shí)相對獨(dú)立，缺乏工作的緊密協(xié)同，使得成本控制職能相對弱化，尚達(dá)不到集約化管理的要求。 三、運(yùn)維費(fèi)管理的改進(jìn)建議 （一）深化標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)用體系 隨著國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，物價(jià)水平的變化，生產(chǎn)條件的變化，消耗定額與實(shí)際支出之間的差額是客觀存在的，而且有的消耗過去沒有制定過定額，這就要求我們根據(jù)實(shí)際情況制定、修訂各項(xiàng)定額，組織生產(chǎn)、物資、安監(jiān)、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)專家對原有標(biāo)準(zhǔn)體系進(jìn)行修訂完善，

7、細(xì)化業(yè)務(wù)參數(shù)，建立包括各級(jí)變電設(shè)備容量、線路長度、資產(chǎn)、人員等的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，結(jié)合設(shè)備運(yùn)行實(shí)際情況，使動(dòng)因數(shù)據(jù)不斷更新，努力尋求各成本費(fèi)用的真實(shí)掛鉤因素。組織基層班組開展作業(yè)成本管理，并在實(shí)際運(yùn)用過程中進(jìn)一步細(xì)化和完善，確定出各基層單位的消耗用量、單位成本。 （二）按單臺(tái)設(shè)備歸集運(yùn)維費(fèi) 借助信息化平臺(tái)先進(jìn)手段，將運(yùn)維費(fèi)支出過程的每個(gè)工作節(jié)點(diǎn)固化到信息系統(tǒng)，每次運(yùn)維檢修工作針對具體維護(hù)對象，從需求申報(bào)開始，到批準(zhǔn)、采購、入庫、出庫、付款等一系列后續(xù)工作都與該設(shè)備相對應(yīng)，將發(fā)生的材料、修理費(fèi)等按照維護(hù)對象進(jìn)行歸集。從而對設(shè)備不僅僅有采購、安裝等投運(yùn)前的成本，而且有后期維護(hù)的詳細(xì)支出。 經(jīng)過一段時(shí)

8、間基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累，便能夠更加科學(xué)、真實(shí)、準(zhǔn)確地與公司制定的標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較和分析，指導(dǎo)后期標(biāo)準(zhǔn)的修訂與完善，通過對不同單位同類設(shè)備的比較，可評價(jià)各單位的運(yùn)維水平，推廣先進(jìn)的運(yùn)維經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化運(yùn)維策略，減少運(yùn)維成本，延長設(shè)備服役年限；通過對不同型號(hào)設(shè)備的分析，可指導(dǎo)電網(wǎng)規(guī)劃設(shè)計(jì)和設(shè)備選型；通過對不同廠家同類產(chǎn)品的分析，可指導(dǎo)設(shè)備的招標(biāo)采購；對公司資產(chǎn)全壽命周期管理工作的深入開展起到推動(dòng)作用。 （三）建立有效的成本管理機(jī)制 按照PDCA閉環(huán)管理的理念持續(xù)完善運(yùn)維費(fèi)管理流程，形成從預(yù)算到執(zhí)行直至監(jiān)督考核的事前、事中、事后全過程良性循環(huán)。事前階段在保證完成預(yù)算目標(biāo)基礎(chǔ)上開展動(dòng)態(tài)成本分析，建立與運(yùn)維水平、資產(chǎn)

9、壽命、設(shè)備容量等掛鉤的彈性預(yù)算機(jī)制，提高成本管理意識(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行計(jì)劃審批程序，加強(qiáng)資金使用控制，扭轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)部門事后報(bào)賬的被動(dòng)局面；事中階段針對計(jì)劃、執(zhí)行、評價(jià)、考核等重要節(jié)點(diǎn)工作，制定相應(yīng)的績效考核指標(biāo)，將責(zé)任落實(shí)到具體部門、具體人員，不斷提升運(yùn)維費(fèi)管理水平；事后階段完善監(jiān)督考核機(jī)制，加強(qiáng)對運(yùn)維費(fèi)支出的合理性、運(yùn)維工作質(zhì)量的審計(jì)檢查，并根據(jù)監(jiān)督檢查結(jié)果提出獎(jiǎng)罰意見，對造成公司損失的追究相關(guān)部門和人員責(zé)任，對合理配置資源、降低成本的，根據(jù)降低額度給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。 （四）培養(yǎng)復(fù)合型人才 在新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，電網(wǎng)企業(yè)的財(cái)務(wù)復(fù)合型人才，則是基本素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)都要高于群體水平的財(cái)

10、務(wù)人才。前者包括合格的思想品德，較強(qiáng)的身體和心理素質(zhì)；后者不僅包括精通財(cái)務(wù)專業(yè)和一種以上其他相鄰學(xué)科的理論知識(shí)、技能，還應(yīng)包括豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、善于組織管理并能利用多種相關(guān)專業(yè)知識(shí)處理財(cái)務(wù)實(shí)務(wù)及其他涉及財(cái)務(wù)工作需要解決的綜合性問題等能力。 企業(yè)應(yīng)制定合理制度，“唯才是舉，用人所長”，重視復(fù)合型人才的使用，對財(cái)務(wù)復(fù)合型人才實(shí)施政策傾斜，給予精神和物質(zhì)鼓勵(lì)，用人不拘于財(cái)務(wù)專業(yè)，一線運(yùn)維管理人員通過培養(yǎng)也可參與到財(cái)務(wù)工作實(shí)際當(dāng)中，而財(cái)務(wù)人員通過非電專業(yè)電力知識(shí)培訓(xùn)等有效途徑，掌握一定生產(chǎn)技能后參與到生產(chǎn)實(shí)踐，積累生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)后指導(dǎo)財(cái)務(wù)管理工作。并根據(jù)形勢的變化提早對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行再教育，采用“培養(yǎng)任用再培養(yǎng)再任用”的優(yōu)化循環(huán)機(jī)制。 財(cái)務(wù)人員自身也應(yīng)當(dāng)突破傳統(tǒng)學(xué)習(xí)模式，時(shí)刻重審自己現(xiàn)狀與培養(yǎng)目標(biāo)或追求目標(biāo)的差距，及時(shí)調(diào)整自身知識(shí)結(jié)構(gòu)，不斷積累和總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)，努力提高自身素質(zhì)和能力，使自己得到全面發(fā)展。 參考文獻(xiàn)： 1張春艷，梁