1、從管理變革中發展企業文化企業文化是一種管理實踐和管理思潮，是一門在管理實踐中產生的學科，它的產生和迅速發展是現代管理科學邏輯發展的必然結果。管理植根于文化之中，在管理理論的基礎上發展起來的企業文化理論，將企業管理（本文來自博銳鄧正紅專欄）從技術、經濟上升到文化層面，是管理思想發展史上的創舉，給企業管理理念和實踐帶來生機和活力。企業中的管理實踐變革，必然帶來對傳統生活方式的變革挑戰，企業文化要隨之改變，創造支持變革并使變革維持下來的企業環境。企業是人的組織，只有企業的價值觀和行為方式改變了，企業才能實現真正的變革創新。社會處于不斷發展變化之中，企業的管理實踐在不斷地受到變革創新的挑戰，企業的員工

2、追求的意義和價值也在變化。企業文化要適時地做出變革，從管理變革中發展企業文化，創造出產生更高工作滿意度和價值的企業生活方式。福特汽車以生產為導向的企業文化，在世界各地逐步建立起了生產據點，卻逐步形成了全球各分公司各自為政的心態。并且在面臨來自日本汽車公司“低價高質”的大舉入侵后，福特汽車公司展開了第一波的改造，除了用裁員（本文來自 博銳鄧正紅專欄）來降低成本外，還陸續引進了多項產品質量改革計劃。經過 80 、90 年代的改革陣痛，福特公司開始面對“文化改革”的新挑戰。 1998 年，董事會決定任命納瑟擔任首席執行官，在納瑟的倡導下福特汽車描繪出了新的企 業文化四要素：具有全球化想法、注重顧客需

3、求、持續追求成長，以及深信“領導者是老師”等 4 項概念，并逐步進行 企業文化的改革。?在中國，大慶油田的企業文化眾所周知。近年來，大慶油田在繼承優良傳統的基礎上，注重從管理變革中發展企業文化， 比較有名（本文來自博銳鄧正紅專欄）的就是大慶第一采油廠第二油礦，他們把原來“四個一樣”的管理文化，通過管 理變革，繼承發展成為“四個不一樣”的管理文化。?大慶第一采油廠第二油礦始建于 1962 年，現有員工 1832 人，管理油水井 1892 口，計量間 116 座，各類站 （所 ）58 座。2001 年，該礦積極適應油田深化改革的形勢，在總結近年來該礦改革創新實踐的基礎上，秉承“四個一樣”優良傳統，

4、解放思想，與時俱進，提出了“四個不一樣”的管理理念，即素質高低使用不一樣，管理好壞待遇不一樣，技能強弱崗位不一樣，貢獻大小薪酬不一樣。通過在實踐中完善，在完善中實踐，“四個一樣”展現出旺盛的生機和活力，有力地推動了全礦各項工作的新發展。他們感到，企業文化是企業發展的永恒動力。對他們來講，只有賦予大慶精神這一傳統文化以新的時代內涵，才能使之不斷成為促進企業發展的強大精神動力。“四個一樣”管理理念的形成，有著豐厚的傳統文化淵源和（本文來自博銳鄧正紅專欄）生動的改革實踐積累，它產生于油田改革發展的大環境和該礦管理創新的實踐，根植于大慶精神的文化積淀和“四個一樣”的優良傳統，來自于全礦員工謀求發展的使

5、命和責任。?油田深化改革的形勢，為“四個不一樣”的產生創造了環境。油田重組改制以來，按照“適應新形勢，建立新體制，樹立新形象，謀求新發展”的要求和“高水平，高效益，可持續發展”的方針，圍繞建立油公司管理體制和運行機制，謀求企業可持續發展，油田公司深化改革的力度不斷加大，領域逐漸拓寬，節奏持續加快，無論是深化人事、勞動、分配制度改革，還是推進制度、管理、技術、企業文化創新，以及加強和改進黨建、思想政治工作，都進行了積極穩妥的探索和實踐，改革熱潮如火如荼，發展舉措方興未艾。按照油田公司的部署和要求，廠黨委審時度勢，在開展“找差距，訂規劃，謀求新發展”活動的基礎上，大力推進管理創新、技術創新、人力資

6、源開發創新和企業文化創新。全廠各單位積極解放思想，開動腦筋，創造性開展工作，呈現出熱火朝天搞改革，一心一意謀發展的良好勢頭。面對這樣的情勢， 對于擁有 1800 多名員工 、管理 1800 多口油水井的采油礦 ，領導班子感到肩負的責任大 ，承受的壓力大 ，面臨的困難大， 別人都在快馬加鞭往前沖，作為崗位責任制和“四個一樣”的發源地，二礦怎么辦？適應新形勢要求，負重奮進求發展， 該怎么干？礦決策層多次召開班子會學習討論，并深入實際調查思考。思想的碰撞，認識的交融，逐漸達成了共識 : 企業 改革發展猶如逆水行舟，不進則退，慢進也退。要想在改革發展的大潮中不落伍，不掉隊，就必須以奮發進取，迎難而 上

7、的精神狀態適應形勢，應對挑戰，立足實際，以改革促轉變，以創新求發展。該礦創新發展的實踐，為“四個不一樣”的產生奠定了基礎。在統一認識的基礎上，礦決策層從分析現狀入手，廣泛發 動群眾，對照形勢要求，對照目標任務，對照先進單位，認真查找制約發展面臨的矛盾和困難，歸納出三個“不適應”： 一是員工思想觀念還不適應形勢發展的要求，計劃經濟時代形成的思維定勢在員工頭腦中仍占有一定的市場，表現為相 對滯后的發展觀念、競爭觀念、就業觀念（本文來自博銳鄧正紅專欄）和分配觀念，這是阻礙改革發展的最大阻力和障 礙；二是生產經營管理還不適應建立現代企業制度的要求，管理思想、管理機制、管理方式還不夠先進，各隊發展不平

8、衡，既有先進典型，也有比較薄弱的小隊；三是用人制度和分配制度還不適應市場經濟的要求，管理人員競爭上崗，操 作人員崗位動態管理，收入能增能減的機制尚未建立和落實，崗位相對固定，平均主義、吃大鍋飯的現象還不同程度地 存在，影響了員工的積極性。分析這些問題，礦決策層感到，傳統的管理方式已不適應新形勢的要求，解決這些問題， 必須堅持以人為本，通過深化改革，創新機制，轉變員工的思想觀念，激發員工的進取精神。思路明確后，他們在管理 創新上進行了一系列探索和嘗試：在生產經營上，修訂完善了管理制度，加強了檢查考核；在人員管理上，先后對部分 小隊干部和工人崗位進行了公開競爭，并按照廠統一安排，進行了礦領導班子副

9、職競聘上崗和基層小隊“五定”工作； 在收入分配上，適當拉大了前后線單位及不同崗位的獎金分配檔次，并對管理水平高的小隊給予一定的物質獎勵。通過 實行這些辦法，初步見到了效果，更堅定了他們深化改革的決心，為“四個不一樣”的形成提供了實踐積累。“四個一樣”的優良傳統，是“四個不一樣”產生的文化淵源。“四個一樣”在該礦產生 40 年來，始終激勵全礦員工繼 承優良傳統，不斷創造新的業績，成為促進企業發展的強大精神動力。隨著時代的發展，環境的變化，礦決策層感到， 在新形勢下繼承和發揚大慶精神，使之保持強大的生命力，必須體現時 （本文來自博銳鄧正紅專欄）代性，把握規律性， 富于創造性。為此，圍繞“如何使四個

10、一樣'優良傳統不失傳”，“怎樣更好地繼承和發揚大慶精神”等問題，礦決 策層組織班子成員深入學習油田公司和廠工作會議精神以及企業文化知識，并組織全礦員工聯系實際開展討論，召開不 同層面的座談會，班子成員深入生產崗位與員工交流思想，上下結合，集思廣益。在深入學習討論，廣泛征求意見的基 礎上，他們以油田公司“以觀念更新推動理念創新，以文化發展推動管理升級”為指導，從企業文化的角度對近年來方 方面面的改革實踐進行系統總結和概括提煉，把外在的管理機制內化為人們頭腦中的管理理念，在繼承和發揚“四個一 樣”的優良傳統的基礎上，賦予大慶精神新的時代內涵，逐漸形成了“四個不一樣”的管理理念：素質高低使用

11、不一樣，是針對管理層的。通過引入競爭機制，實施組織把關，群眾評判等手段，把素質好、能力強、 業績突出、群眾公認、有發展潛力的人才選拔到管理崗位，同時對不適合崗位工作要求的干部進行調整,，實現干部能上能下。管理好壞待遇不一樣，是針對基層小隊的。通過建立基層小隊量化考核辦法，對管理水平高的小隊，在資金投入、 設備配備、物質獎勵、榮譽指標等方面實行政策傾斜，實現待遇能高能低。技能強弱崗位不一樣，是針對操作層的。通過建立崗位流動管理辦法，對生產崗位實行動態管理，根據員工技術水 平，業務能力的動態變化，通過競爭適時調整崗位，實現崗位能進能出貢獻大小薪酬不一樣，是針對全體員工的。通過建立薪酬分配改革辦法，

12、將工作數量，技術含量，工作質量，責任份量與員工的經濟收入掛鉤，實現薪酬能升能降。實踐中他們體會到，“四個不一樣”與“四個一樣”同出一源，一脈相承。“四個一樣”是“四個不一樣”產生的文化 基礎，“四個不一樣”是“四個一樣”的創新發展，二者不是取代，不是否定，而是相互聯系， （本文來自博銳鄧正紅專 欄）相輔相成。發揚“四個一樣”優良傳統，需要“四個不一樣”的理念作保證；實施“四個不一樣”管理理念，需要 “四個一樣”的精神來落實。“四個不一樣”作為一種新的管理理念，他們在其創建過程中，堅持緊密結合企業面臨的新環境、新形勢、新情況，把 市場經（本文來自博銳鄧正紅專欄）濟的人才觀、競爭觀、價值觀、分配觀

13、、效益觀、貢獻觀等引入到大慶精神中來， 實現傳統與現實、內在與外在、精神與物質的有機融合，并通過建立配套的量化考核機制、競爭上崗機制、薪酬激勵機 制，使“四個不一樣”管理理念逐步得到完善。嚴格量化考核，把發揚自覺精神與依靠制度約束結合起來。“四個一樣”歸結到一點，就是嚴格執行崗位責任制不走樣， 強調的是工作作風，體現的是員工高度的覺悟。隨著社會環境的變化和油田生產方式的改變，員工的思想和行為也發生 了變化。礦決策層感到，在新形勢下繼承和發揚“四個一樣”的優良傳統，不能僅僅依靠傳統教育，必須把發揚自覺精 神與依靠制度約束結合起來，一手抓教育，一手抓考核，靠教育引導，用制度約束。為此，他們重新完善

14、了傳統教育基 地，組織全礦員工參觀；把當年的老標兵、老模范、老會戰請回來憶傳統，組織青工大講身邊發揚傳統的人和事；每當 新工人入廠，接收大中專畢業生，都要進行入廠教育。與此同時，建立量化考（本文來自博銳鄧正紅專欄）核機制，加 大對執行制度的檢查考核力度，促使員工增強責任意識，堅持“四個一樣”優良傳統，上標準崗，干標準活，交標準班。 一是建立工作標準考核機制。制定了生產經營管理考核細則 ，把全礦 14 路實物性工作， 16 路非實物性工作以及 42 個主要工種， 270 個生產崗位，全部制定出工作標準，考核內容，評分標準和獎懲辦法，做到工作過程、工作程序標準 化管理，實現了考核的制度化和規范化，

15、并印成管理手冊，發給每個員工。二是建立單位指標考核機制。在基層小隊考 核上，制定了單位量化考核實施辦法 ，把效益指標、經營管理指標、安全指標、綜合指標全部進行量化分解，礦與小 隊、小隊與班組、班組與員工層層簽訂責任狀，并嚴格獎罰兌現，保證了考核的嚴肅性。三是建立干部業績考核機制。采取考試考核、群眾測評、檢查工作指標完成情況等辦法，把對干部日常工作跟蹤問效和階段性工作業績考核結合起來， 把單位管理水平和干部素質能力考核結合起來，達到既監督工作過程又檢查工作效果。引入競爭機制，把發揚進取精神與實行公平競爭結合起來。大慶油田的發展史，就是一部干部工人拼搏進取，爭創一流 的奮斗史，憑著這種進取精神，二

16、礦曾多次受到會戰工委、黑龍江省委和石油部的表彰，黨和國家領導人也先后多次來 該礦視察。礦決策層體會到，在新的歷史時期，實現二礦新發展，必須認真把引導員工自覺發揚頑強拼搏、勇于進取精 神，同為員工發展創造條件緊密結合起來，努力營造有利于優秀人才脫穎而出的氛圍，進一步激發員工的進取意識和競 爭意識，依靠人才培（本文來自博銳鄧正紅專欄）養謀求新發展。為此，他們從引導員工認清形勢入手，宣傳企業面臨 的形勢和任務，分析油田開發面臨的困難和矛盾，查找工作上存在的問題和差距，進一步增強員工的緊迫感、危機感和 責任感。在此基礎上，堅持以廠人力資源開發戰略為主線，落實“四個不一樣”的管理理念，引入競爭機制。一是

17、建立 干部競聘上崗機制。制定了 干部競聘上崗辦法 ，在選拔干部上，打破干部和工人身份界限，實行公平競爭，優勝劣汰。 二是建立員工動態管理機制。制定了員工崗位流動辦法 ，對生產操作崗位實行動態管理，員工可以根據自己的技術水 平，通過競爭選擇崗位。三是實行崗位重組。按照專業化管理的要求，對小隊部分職能相近的崗位進行了重組合并，進 一步整合了組織結構，理順了管理流程。通過競爭上崗，綜合素質較高的人員留在了原崗位，其他人員充實到了生產一 線。從這一系列的崗位競爭中，廣大員工實實在在地體驗到了“素質高低使用不一樣”、“技能強弱崗位不一樣”，激 發了努力提高自身素質，積極參與崗位競爭的積極性。實行薪酬激勵

18、，把發揚奉獻精神與滿足利益需求結合起來。奉獻是大慶精神的重要內涵，是油田職工 40 多年為國家做出 高水平貢獻的真實寫照。油田開發建設初期，人們有條件要上，沒有條件創造條件也要上，不計時間報酬，不講任何條 件，表現出高度的思想境界。礦決策層認識到。在新形勢下繼承優良傳統，發揚奉獻精神，必須用發展的眼光看待奉獻， 不能脫離利益講奉獻，要體現市場經濟的特征，努力做到奉獻與回報的統一，讓奉獻的人不吃虧，激勵員工更好地為油 田發展做貢獻。為此，他們把教育員工發揚奉獻精神與滿足員工的利益需求結合起來，引導員工正確認識和處理奉獻與 回報的關系。一方面通過組織員工回顧大慶油田的發展史，使大家正確認識到，個人

19、的利益與企業的發展息息相關，沒 有員工的奉獻，就沒有企業的發展，個人的利益就沒有保障。同時，大張旗鼓地樹立宣傳一批群體和個人無私奉獻的先 進典型，引（本文來自博銳鄧正紅專欄）導員工繼承和發揚大慶精神和優良傳統。另一方面，積極落實“四個不一樣” 管理理念，改革分配機制，打破平均主義和大鍋飯，真正體現多勞多得，貢獻大多得，調動員工的積極性。一是建立薪 酬分配機制。制定了薪酬分配改革實施辦法 ，根據全礦每個單位，每個崗位的工作性質，責任大小，確定不同的獎金 系數，并根據完成工作的數量和質量，實行薪酬兌現，切實做到收入能升能降。二是建立工資浮動辦法。為加大考核兌 現力度，制定了工資浮動管理辦法 ，從每

20、個員工的崗位工資中拿出 200-500 元，與獎金捆在一起浮動，拉開了分配檔 次。三是建立小隊待遇傾斜辦法。對管理水平高的小隊，礦不僅在獎金上嘉獎，而且在基礎建設上優先。通過樹立“四個不一樣”管理理念，員工的思想觀念明顯轉變，改革意識不斷增強。在形成和落實“四個不一樣”管理 理念的過程中，全礦員工在實踐中解放思想，轉變觀念，對改革的承受能力明顯增強，不僅保證了各項改革措施的順利 實施，為下一步深化改革奠定了思想基礎、輿論基礎和群眾基礎，而且通過思想觀念的轉變，帶來了一系列新的變化。 一是轉變了論資排輩的舊觀念，樹立了崇尚競爭的新觀念。過去干部能上不能下，提拔干部看身份，講條件；現在能上 也能下，競爭上崗論素質，靠能力。過去工人崗位相對固定，技能強弱都一樣；現在通過競爭選崗位， （本文來自博銳鄧 正紅專欄）技能強弱有差別。二是轉變了平均分配的舊觀念，樹立了業績至上的新觀念。過去有的員工不比工作比收入，獎金差幾塊錢也討說法；現在自己算獎金，拿多拿少看貢獻。三是轉變了貪圖安逸的舊 觀念，樹立了責利對等的新觀念。原來艱苦崗位沒人愿意干，想方設法去清閑的崗位；現在爭先恐后多包井，要害崗位 成熱門 。四是轉變了滿足現狀的舊觀念