1、n 當前文檔修改密碼：8362839創業團隊文獻回顧指導老師：溫肇東 教授學生：王柏勝 學號：89359001本報告共分四節，主要探討過去學者在組織形成、團隊、創業團隊等三方面的研究文獻，并做一些簡單的整理，分類排序，一來方便本研究未來個案觀察時能有理論基礎的補助，二來能輔助本研究未來研究之發展。第一節 組織形成由于本報告擬對創業團隊相關文獻有一清楚的回顧，然創業即代表著創立一個新的組織，故在本節先對組織相關理論做一回溯。組織產生是透過一群有“特別明白合作目的”的個人集合而成（Bernard, 1962, p.114）。組織產生的理論，可以分為三個主要的說法：State Conceptual

2、Frameworks、Population Ecology Conceptual Frameworks、Stage Conceptual Frameworks。State把任一時點組織的存在視為一種動態均衡（Dynamic Equilibrium）（Starbuck, 1965; Hedberg, Nystrom, & Starbuck, 1976; Miller & Friesen, 1980a, 1980b; Tichy, 1980; Rhenman, 1973; Normann, 1977）。State學派認為組織形成是一個活動的發生，而不是生命周期的一部份。相反的，Po

3、pulation Ecology學派很清楚的把團隊和環境區隔開來，是一種比較巨觀的分析（McKelvey, 1982; Stinchcombe, 1965; Pennings, 1982）。然而這個模型也可以套用到個別組織。Stage學派則是把組織產生視為一個演化的過程，每一個過程之間存在著一連串的轉換，而非一些隨機的事件發生（Mintzberg, 1984; Lippitt & Schmidt, 1967; Greiner, 1972; Katz & Kahn, 1978; Vozikis & Glueck, 1980; Tibbits, 1979; Churchil

4、l & Lewis, 1983; McGivern, 1978）。此外Stage理論常使用生態的隱喻，Bartunek特別提到，這個模型通常以企業正式開始營運為起點，而沒有考慮到企業形成前的背景對企業發展的影響。以下我們以Stage學派為基礎進行后續的研究，因為Stage學派最能實際表現企業發展的過程。第二節 團隊 本小節分析過去對于團隊相關的文獻，分成團隊定義與團隊特質兩小節分析，希望能將團隊定義的更清楚，有利于后續研究的進行與探討。一、團隊定義Shonk（1982）對團隊的定義是：團隊是包含兩人或兩人以上，必須協調一致，以完成共同任務。此項定義以協調為首要，因為這是完成任務時所必須

5、的，其次是團隊成員必須朝共同任務或目標而工作。這兩點決定團隊是否存在。Quick（1992）則認為，團隊最顯著的特征是團隊成員都能將團隊目標的完成列為最高的優先地位，團隊成員是各自擁有專業的技能，相互支持對方，很自然的合作，且能很清楚及公開的與其它成員溝通。Katzenbach及Smith（1993）對團隊的定義為：團隊是才能互補、體認共同目標并設定績效標準，而互相信任以完成目標的一小群個別成員。孫本初（民85）認為團隊是一個具有高度信任的團體，成員間相互支持合作，以每個人本身相輔相成的才能，共同為團體的使命及共同目標而努力，成員之間講求溝通、意見參與、共同為績效的設定及達成貢獻才華。二、團隊

6、特質(一) Gladstein投入產出程序團體層級組織層級團體組成團體結構合適的技能異質性組織年資工作年資角色與目標的明確度特殊工作規范任務控制規模大小正式領導資源可取得性組織結構訓練與技能咨詢顧問所服務的市場團體績效報償督導控制團體程序/運作團體效能團體任務開放的溝通支持性界限管理策略研討個人投入的衡量沖突績效滿意度互依性任務復雜性環境的不確定性圖：Gladstein（1984）之團體行為一般模型Gladstein（1984）以投入程序產出的觀念研究通訊產業銷售部門之團隊多項特性與績效之間的關系，把團隊層級的變量區分為四項：團隊的結構、團隊的運作、團隊的組成要素、以及團隊所面臨的任務。而在組

7、織層級方面列了兩個變量：資源可獲得性與組織結構。(二) 成功團隊特質Leavitt及Jean（1995）提出熱烈凝聚的團隊（Hot Group）的概念。此一團體名稱意味著這是一個朝氣蓬勃、高績效、成員全心投入的團體，成員不多，面臨的是刺激而富挑戰性的任務，充滿了笑聲與互相詰難。詳細說明如下：1、團隊的成員專注于他們的任務。2、團隊的成員需感覺他們能設法獨立運作，而非完全受限于組織預定的目標。3、團隊的結構依任務需求變遷極為快速，規模通常很小。4、團隊的組成是開放而富彈性的，只要一群人有重疊的興趣跟共同的價值觀，就可以組成一個熱烈凝聚的團體。跨越組織層級或跨部門的溝通或聯結是經常發生的。5、團體

8、成員皆具有高度的智力并且正直，彼此交換意見，充分表達己意，常會出現激烈的論戰，不輕易達成共識，目的只為求得最佳解決之道。6、熱烈凝聚團體的成員的情感是濃厚的，包括領導者與成員之間能夠相互支持，成員沉醉于富于挑戰性的任務中，甚至愿意犧牲個人的利益。 HR Magazine也于1995年提出高績效團隊所具備的七項特質：1、目標（Purpose）：團隊成員對于團隊的任務與目標有共同的信念，并且清晰而明確。2、灌能（Empowerment）：團隊成員對于團隊克服障礙、實現美景的能力具有信心。3、彈性（Flexibility）：團隊成員可根據任務的情境，調整執行與維持任務的功能，每一個人的優點都能經由辨

9、識與協調而充分發揮。4、關系與溝通（Relationship and Communication）：團隊成員毫無恐懼的自由表達意見、想法與感受。充滿了信任、接納與共同體的感覺，團隊凝聚力極高。5、最佳生產力（Optimal Productivity）：高績效團隊必能產出優異的成果。6、肯定與欣賞（Recognition and Appreciation）：團隊的領導者或是組織必須能肯定團隊全體及個別成員的貢獻，而團隊成員則對曾經身為團隊一分子并能提供個人貢獻的美妙經驗滿懷感激。7、士氣（Morale）：團隊成員對于團隊的工作充滿熱誠，每一位成員皆以深為團隊的一分子為榮。Carr (1992)在

10、 Teampower: Lessons from Americas Top Companies on Putting Teampower to Work.認為一個成功的團隊有八項特性1、支持團隊合作的共享價值（Shared Values That Support Teamwork） ：對互信、共識、尊重、合作等價值信仰不渝。2、清楚而有價值的目標（Clear, Worthwhile Goals）：團隊的建立本就有其目標存在，而唯有此項目標值得去努力時，團隊才有成功的可能。3、每位成員都很重要（Genuine Need for Each Member of The Team）：團隊需要

11、每位成員貢獻自己的才能，如此才能達成團隊的目標，所以每位成員都很重要，而且要盡其所長。4、對目標的承諾（Genuine Commitment to the Goals）：成員對團隊目標的真正承諾要去達成，是團隊行事的基礎，也是團隊成功的必要條件。5、目標明確而可衡量（Specific, Measurable Objectives）：團隊目標必須明確，使成員了解如何去達成，而目標若要有意義，基本上對其結果必須要有一個明確可衡量的指針。6、直接、迅速、可靠而有效地對團隊做回饋（Direct, Prompt, Dependable, and Usable Feedback to The Team）7

12、、團隊為主的獎酬系統（Rewards for The Team, Not Just for Individuals）：組織一般都以個人績效為獎酬的標準，但一個成功的團隊應有一套以團隊績效為衡量標準的獎酬制度，避免打擊士氣。8、強固的個人及團隊的能力必須兼備（Solid Individual and Group Competence）：團隊成員本身必須具備量好的才能，由具有不同技能的不同成員相互合作，才能累積形成團隊的能力，發揮團隊的綜效。表、高效能團隊的特質Leavitt及Jean（1995）之熱烈凝聚的團隊HR Magazine（1995）高績效團隊七特質Carr (1992) 成功團隊八項

13、特性1.團隊的成員專注于他們的任務。1.目標1.支持團隊合作的共享價值2.清楚而有價值的目標5.目標明確而可衡量2.團隊的成員需感覺他們能設法獨立運作，而非完全受限于組織預定的目標。2.灌能3.團隊的結構依任務需求變遷極為快速，規模通常很小。4.團隊的組成是開放而富彈性的，只要一群人有重疊的興趣跟共同的價值觀，就可以組成一個熱烈凝聚的團體。跨越組織層級或跨部門的溝通或聯結是經常發生的。3.彈性3.每位成員都很重要8.強固的個人及團隊的能力必須兼備5.團體成員皆具有高度的智力并且正直，彼此交換意見，充分表達己意，常會出現激烈的論戰，不輕易達成共識，目的只為求得最佳解決之道。4.關系與溝通5.最佳

14、生產力4.對目標的承諾6.直接、迅速、可靠而有效地對團隊做回饋6.熱烈凝聚團體的成員的情感是濃厚的，包括領導者與成員之間能夠相互支持，成員沉醉于富于挑戰性的任務中，甚至愿意犧牲個人的利益。6.肯定與欣賞7.士氣7.團隊為主的獎酬系統第三節 創業團隊因為管理者對于較小、較年輕的公司有較長遠的影響（Gartner, Shaver, Gatewood, and Katz, 1994），且研究新創事業表現最好的方法之一就是研究創業團隊（Kamm et al., 1990; Eisenhardt and Schoonhoven, 1990），研究創業團隊實在是一個相當有趣的議題。有一些企業是由創業者創立

15、且擁有開始的，然而大多數企業都是由兩個或兩個以上的共同創立并擁有者（Kamm, Shuman, Seeger, & Nurick, 1990）。Kamm及Nurick（1993）認為企業的創立是透過創業家或創業團隊一連串的決策流程（decision-making process）而成。也就是說新創事業的產生是有階段性的，在各個階段之間都有一個過渡時期。一開始是構想階段（idea stage），在這個階段中，個人或團隊會透過自身的社會網絡（social networks）去決定企業概念及初期所需的資源。第二個階段開始，則著重在將前一階段的決定具體化，包括誰提供資源、要用什么誘因吸引更多成

16、員加入、如何讓團隊緊密結合、發展出決策模式等。在構想階段有兩個可能性，一是創業家發現市場機會，可以開創新的事業，這稱為“領導創業家”（lead entrepreneur），在這個類型中，創業家透過原有的社會網絡、過去個人經驗、新聞媒體等去取得信息。在這階段要做的決策為是否將構想付諸行動，實際創業。 相對于領導創業家，另外一類則是“團體方式”（group approach），指的是兩個或以上的個人認知到市場機會，不論誰先有構想，共同合作創業（Kamm et al., 1990）。此類在構想階段主要的決策為是否將合作關系變為創業伙伴。在把構想轉變為創業計劃時，如何取得足夠信息，進而提出企業概念是很

17、重要的，企業概念指的是此新創事業要提供什么以及如何提供。這一整個過程，包括構想的產生、決定是否創業、著手實踐構想、改變企業概念及成員組成，會改變企業概念及創業所需資源，Kamm及Nurick（1993）認為這個解決問題的流程會把非正式的社會團體轉變為創業團隊。一、創業團隊形成因素 Kamm及Nurick（1993）認為創業家決定創業之后，馬上面臨資源供給決策（Resource Supply Decision），主要有三種可能結果，一是領導創業家本身就可以提供所有資源，一是原有團隊就能提供所有資源，第三種是必須尋找新的成員。前兩項結果代表著現有個人或團隊就足以提供，自然不會再找新的團隊成員。Ba

18、ss（1983）用解決問題的觀點來看創業團隊形成，可以解釋成團隊成員發現所需資源或失敗的可能性與團隊成員能力或承擔成本的意愿之間有落差。此時，創業團隊就會形成，來補足所需資源或共同承擔失敗風險。二、 創業團隊定義Kamm及Nurick（1993）認為，創業團隊是一群人經過構想及實踐構想階段后，決定共同創業并將公司成立，這群人就是創業團隊。Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks（1998）認為創業團隊指的是當公司成立時對公司有其功能執掌的人或是在營運前兩年加入的成員。對于公司沒有所有權的雇員并不算在內。Mitsuko Hirata（2000）認為一般在定義創業團隊時

19、，會把涉入成立公司的成員全部算進去，包括一些為成立公司擬定契約、辦妥法律事項的律師、會計師、顧問等。然而在日本，創業顧問業還沒有發展起來，通常就是公司的創立者來管理與維持公司營運，需要實再請專業人士幫忙。因此Mitsuko Hirata對創業團隊的定義是，那些全部參與且全心投入公司創立過程，且共同分享創業的困難及樂趣的成員。此創業團隊全心全意要讓組織成長。至于律師、會計師等外部專家，僅部分參與公司創立，因此不算是創業團隊成員。三、 創業團隊來源 Kamm及Nurick（1993）認為，很多創業團隊是由朋友、親戚、同公司同事、校友所組成的，這代表創業團隊組成是透過原有網絡，并沒有深入考慮團隊成員

20、是否具備一般及專業能力來創業（Kamm et al., 1990）。然而也有很多的創業家或團隊不希望透過原有的網絡來尋找成員。很多創業文獻指出創投是一個不熟悉成員（unfamiliar partners）的重要來源（Gorman & Sahlman, 1986; Hay & Walker, 1986; MacMillan, Kulow, & Khoylian, 1988）。Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks（1998）針對12個創業團隊分析，發現其中三個創業團隊是大學同學，三個是曾經在同一產業相同公司工作的同事，有兩個是過去曾經一起創業

21、，三個是家庭成員一起創業，最后一個是丈夫、老婆和房東。也就是說所有創業團隊都是透過原有社會網絡組成。Deborah H.及William R.（2000）針對創業團隊間在創業前的友情會如何影響團隊行為，在團隊成員來源部分，有下列發現：1、創業團隊間在創業前的友情越深厚，越能快速完整的組成創業團隊。2、友情越深厚，團隊間較依靠內隱性的共識而非外顯性的，如合約。3、友情程度越高，成員會投資較高比例的個人資產來創業。四、創業團隊選擇標準Kamm及Nurick（1993）認為，許多創業家談到誰會是好的創業伙伴，都異口同聲的說，這就像是婚姻，像化學作用。可以以人際吸引理論（Interpersonal A

22、ttraction Theory）（Bird, 1989; Berscheid & Walster, 1969; Duck, 1977; Duck & Gilmour, 1981; Byrne, 1971）來解釋。吸引可以看成是報酬和成本的交換（Homans, 1961; Thibaut & Kelley, 1959）。人們會被有相似信念及興趣、擁有特別能力、有令人推崇的特質、令人喜歡的人所吸引（Aronson, 1984）。也就是說，吸引其實是一個有相當多面向的現象，決不僅止于喜歡。有一種說法是，團隊會因為互補的功能性專長而結合，更進一步包括管理技巧、決策風格、經驗等

23、，這可以用吸引理論來解釋，表示創業團隊成員因為彼此不同的專業能力而互相吸引，而這些能力是開創新事業所需要的。然而，Kamm及Nurick（1993）認為，同構型高的團隊也有可能成功，實際上團隊成員的平衡可能是一個錯的選擇成員的準則（Kamm, Shuman, Seeger, & Nurick, 1989）。一個更重要的準則是團隊成員共同的興趣或是成員創業背后的個人驅動力，這些興趣或驅動力若能與企業的使命相結合，企業較容易創業成功（Ronstadt & Shuman, 1988, p. 23）。Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks（1998）針對過

24、去12個創業團隊，以回溯個案法所進行的一個初探性、歸納性研究。結果顯示，公司成立時，創業團隊的選擇多是因為彼此間有相同的興趣，而非團隊成員的個別專業能力互補。仔細觀察其結果，僅有兩家公司在尋找團隊成員時有考慮成員在企業功能上的互補，而這兩個創業家之前都有在企業界帶領其它公司的經驗。有七家是因為對技術或是所提供服務有共同的興趣。其余的創業團隊，是因為在加入前，認為可以增加個人財富，被企業成長的機會吸引進來的。因此，整體而言，很少團隊一開始就考慮成員間企業功能上的互補性，更重要的是共同的興趣以及對企業有高成長機會的認同。也就是說大多數創業團隊組成時，并不是考慮到成員專業能力的多樣性，大多是因為有相

25、同的技術能力或興趣。至于管理、行銷、財務等能力就較為缺乏。Michael D.及Allen C.（1999）針對88家高成長的公司去探究其高層經營團隊的組成。有兩重大發現，一是當高層團隊組成時異質性（異質性代表的是專業功能能力的不同以及教育背景的不同）越高，企業營收及其成長性越低。這呼應了Kamm及Nurick的看法。另外一個重要發現是，當外界環境的變動程度越大、越無法預測時，團隊的異質性與多樣性則有助于企業成長與價值創造。Deborah H.及William R.（2000）針對創業團隊間的友情程度做研究，給予團隊成員選擇一些提示：1、創業團隊間在決策初期時的友情程度越高，則有助于較有效率的

26、決策流程、較高品質的決策、較高的承諾度、對決策內容較為了解、較能接受決策的流程。2、 決策初期友情程度越高，每個人參與決策程度越高。3、 決策初期友情程度越高，會有較多認知性的沖突，較少情緒性的沖突。4、 當創業團隊采用新的“降低認知性沖突決策技巧”（cognitive conflict-inducing decision techniques），友情程度較高的團隊能較快速從中獲益，并降低情緒性的沖突。5、 創業團隊形成時的友情程度越高，新創事業接下來的表現會越好。五、創業團隊加入誘因Kamm及Nurick（1993）認為擁有公司部分的所有權藉此分享公司的未來收益是一種常見的方法，團隊成員可能

27、擁有相同股權和不同股權。然而這種誘因有一些問題，一是股權被稀釋的風險，一是創業家對決策的控制權被破壞。除此之外，Kamm及Nurick發現還有以下誘因：有能力改正過去其它公司所犯錯誤、有機會成為總裁或經理人、有機會進入原本無法進入的產業、免于失業、擁有讓人羨慕的辦公室、為將來自行創業做練習、有機會被大公司并購等。除了擁有權之外的誘因，Barnard將其分為實體類與非實體類，前者包括金錢、貨品、良好的實體空間等，后者包括與他人的區隔、特權、尊嚴等。六、創業團隊維系與成長Kamm及Nurick（1993）認為創業團隊必須決定如何維持團隊直到公司成立。維系團隊并不代表團隊的每一個成員都要留著，甚至很

28、多時候，一些成員的汰換是必要的。成功維系的團隊有個特征是，每個成員都能某種程度參與招募新成員、結束營業、決定獎酬制度等決策。Wilfred Bion（1961）、Miller and Rice（1967）等學者則認為，維系團隊最重要的議題是決策權力。成功的團隊對于每個人的角色定義的相當清楚且彼此同意此分工狀況，此外，良好團隊會以共同的目標來作為做決策時的準則。Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks發現在公司成立時并沒有多樣化功能能力的創業團隊而言，會透過兩個方式加強團隊的能力：1、團隊成員在企業經營的過程中去發展、加強自己的功能別專業能力。2、加入有特別功能別專業

29、能力的成員。那些沒有帶進或發展出專業能力的成員，會逐漸退出團隊。此外，對企業愿景及抱負的根本差異、出現紛爭、對公司策略方向有不同意見、有相同的專業能力、對企業成長風險無法承擔也會造成團隊成員退出。有趣的是，Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks（1998）發現一開始就找了完整團隊的企業，在公司成立前五年維持穩定的成長。所有團隊成員增加都伴隨著企業成長。這個一致性是因為企業在增加產量和通路、產能擴充、取得資源等時候特別需要專業的各功能別能力（Hanks & Chandler 1994; Kazanjian & Drazin, 1990; Walsh

30、& Dewar, 1987）。相對的，有團隊成員離開的團隊，當團隊成員離開時，企業會開始一段顯著的成長，也就是說當障礙去除后，企業就能擴張。對于創業團隊的成長，Mitsuko Hirata（2000）經由對日本的創業公司的研究，發現幾個有趣的現象：1、高成長的公司從公司創立到現在，創業團隊有了很大的轉型，然而低成長公司沒有。2、兩類公司組織成長的方式不同，在高成長公司里，除了日常的作業之外，創業團隊會以愿景來帶動組織的創新活動，進而達到組織成長。低成長公司則全由從日常營運活動當中改善的方式來達到成長目的。3、高成長公司的團隊慣于公開討論，不害怕沖突與紛爭，低成長公司則否。Simon N

31、.及Sue（2000）認為高階管理者通常對于企業內決策流程的本質有不一樣的認知與感受，因此，在策略決策的過程中，太過依靠單一個人的決策是很危險的，盡管這人可能是總經理。因此，創業初期的決策模式很重要，會大大影響公司未來的發展。Deborah H.及William R.（2000）發現：1、友情程度與人員更換率成反向關系。2、友情程度較高的團隊，在CEO或其中一位創辦人離開公司時，會有較高的人員變動。3、 某一位團隊成員離開時，友情程度越高的團隊有較高的人員變動。4、 創業團隊在行使職責期間，友情程度越高，企業接下來的表現越好。5、 在新創事業經歷低潮時，團隊間友情程度越高，越能安然度過低潮。七

32、、小結項目提出學者內容創業團隊形成因素Kamm及Nurick（1993）創業家或創業團隊決定創業之后，發現本身無法提供所有創業所需資源。Bass（1983）團隊成員發現所需資源或失敗的可能性與團隊成員能力或承擔成本的意愿之間有落差。創業團隊定義Kamm及Nurick（1993）創業團隊是一群人經過構想及實踐構想階段后，決定共同創業并將公司成立。Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks（1998）當公司成立時對公司有其功能執掌的人或是在營運前兩年加入的成員。對于公司沒有所有權的雇員并不算在內。Mitsuko Hirata（2000）那些全部參與且全心投入公司創立過程，

33、且共同分享創業的困難及樂趣的成員。此創業團隊全心全意要讓組織成長。至于律師、會計師等外部專家，僅部分參與公司創立，因此不算是創業團隊成員。創業團隊來源Kamm及Nurick（1993）很多創業團隊是由朋友、親戚、同公司同事、校友所組成的，這代表創業團隊組成是透過原有網絡，并沒有深入考慮團隊成員是否具備一般及專業能力來創業。Gorman及Sahlman（1986）創投是一個不熟悉成員（unfamiliar partners）的重要來源。Gaylen N.及Steven H.（1998）很多創業團隊都是透過原有社會網絡組成。Deborah H.及William R.（2000）創業團隊間在創業前的

34、友情越深厚，越能快速完整的組成創業團隊。團隊間較依靠內隱性的共識而非外顯性的，如合約。成員會投資較高比例的個人資產來創業。創業團隊選擇標準Kamm及Nurick（1993）團隊成員的平衡可能是一個錯的選擇成員的準則（Kamm, Shuman, Seeger, & Nurick, 1989），更重要的準則是團隊成員共同的興趣或是成員創業背后的個人驅動力，這些興趣或驅動力若能與企業的使命相結合，企業較容易創業成功。Gaylen N.及Steven H.（1998）創業團隊的選擇多是因為彼此間有相同的興趣，而非團隊成員的個別專業能力互補。Michael D.及Allen C.（1999）當高

35、層團隊組成時異質性越高，企業營收及其成長性越低。且當外界環境的變動程度越大、越無法預測時，團隊的異質性與多樣性則有助于企業成長與價值創造。Deborah H.及William R.（2000）創業團隊間在決策初期時的友情程度越高，則有助于較有效率的決策流程、較高品質的決策、較高的承諾度、對決策內容較為了解、較能接受決策的流程。此外，每個人參與決策程度較高、有較多認知性而非情緒性的沖突、新創事業接下來的表現越好。創業團隊加入誘因Kamm及Nurick（1993）擁有公司部分的所有權藉此分享公司的未來收益是一種常見的方法，此外還有以下誘因：有能力改正過去其它公司所犯錯誤、有機會成為總裁或經理人、有機會進入原本無法進入的產業、免于失業、擁有讓人羨慕的辦公室、為將來自行創業做練習、有機會被大公司并購等。Barnard把加入團隊誘因分為分為實體類與非實體類，前者包括金錢、貨品、良好的實體空間等，后者包括與他人的區隔、特權、尊嚴等。創業團隊維系與成長Kamm及Nurick（1993）成功維系的團隊有個特征是，每個成員都能某種程度參與招募新成員、結束營業、決定獎酬制度等決策。Wilfred Bion（1961）；Miller及Rice（1967）成功的團隊對于每個人的角色定義的相當清楚且彼此同意此分工狀況且會以共同的目標來作為做決策時的準則。Gaylen N.及Steven