1、生產計劃管理訣竅一、做生產計劃的基本思路：如何應對異常多變的狀況，中小企業只能快速應變。不要幻想企業大了，訂 單就是大批量，工廠的制造史，就是和雜單打交道，豐田、美的、海爾也有雜單， 只做大批量的訂單只是一個夢。如何處理急單、雜單、散單要靠敏捷管理。二、生產計劃模式：傳統的計劃模式是計算的計劃模式。ERP針對的都是穩定態的生產來的：穩定 的采購周期、生產周期。是可以輸入計算公式的，在現實企業里面這是不符合實 際的。企業里的計劃是非穩定態的，是不能靠公式計算的。非穩定態的計劃怎么 做，共16個字：滾動排查、前推后拉、敏捷應對、快速響應。1）第一步：訂單評審。訂單評審后必須要形成交期分解，形成明確

2、的時間表 （交期分解表）承諾什么時間做到那一步。2）第二步：形成月計劃（根據生產長短來訂主計劃）要做月排查（提前發現 異常，提前一個月發現排查）。3）第三步：周計劃（周排查）也可以安排10天計劃。核心在排查上面，欠 料跟進表有沒有更新： 周排查：事先檢查發現上工序有沒有問題：采購的問題、開發資料、設備、 工藝、標準、檢驗等。 做管理計劃：就是要提前做計戈h做方案預防，頻繁排查。4）第四步：冷凍日計劃（為冷凍、滾動日計劃）：定好明天做什么，做多少， 不能改。冷凍就是必須完成的任務。（現場的異常不在里面）： 生產計劃的制定：變中有不變，不變中有變。月計劃、周計劃可以調整；冷 凍日計劃不可更改。 日

3、計劃是“某一天”的計劃，而不是“每一天”的計劃，比如今天定死明天 的日計劃，不可更改。滾動日計戈h 一般滾動三天，每日確定后三天的生產任務。（比如今天是22 日）：22日：23日（100%任務定死）24日（80%）, 25日（60%）23 日：24 0 （ 100%）, 25 0 （80%）, 26 B （60%）24 日：25 日（100%）, 26 日（80%）, 27 B （60%） 不停滾動。每天都要對訂單進行排查，稱為：日排查22日要排查3天的訂單，排查：23日、24日、25日。到25日的時候，25日這天的計劃日排查了 3次。5） “滾動排查、前推后拉”計劃模式的核心： 做以天為單位

4、的管理。 頻繁的排查是計劃的核心之一。 每個生產任務在生產之前排查了 5次（月排查、周排查、日排查）。 以天為單位的管理，天天激勵，海爾的日事日畢，日清日高；就是這個道理 （日本豐田是以秒為單位）。6）總結： 排查要循環地做。 管理要做小循環，小到以天為單位。特別是實物配料以后，更要跟緊。每天 都要做小循環，才能解決欠料問題。 把這個循環比喻象人的身體，每天都要循環，每時每刻都在循環。大循環里 面有小循環，環環相扣。 排查和計劃是對應的動作。 計劃是前推，排查是后拉。 計劃和排查并著走。三、制定日生產計劃所需注意的幾個重點：1、日計劃包括生產日計劃（車間）、備料日計劃（倉庫）、采購日計劃。日計

5、劃就 是任務。1. 1日計劃的核心是每人每天的工作任務。1.2日計劃的目的是將可以控制的生產進度單位劃小，強調有效性、可執行性。通 過有效的日計劃達成，最終達成主計戈h提升產能和效率。需注意的重點有下面 幾個：1）訂單評審時做成訂單交期分解表或時間節點控制表每個訂單什么 時候做得出來，各個部門要表態。2）客戶交期，客戶交期的時間要確認下來，而且要可行。把目標定得太高， 壓死下面的人，結果完不成，有的老板就是喜歡這樣壓?！靶g”和“道”是有區 別的，用“術”做管理，破壞了下屬對領導的信任度。玩游戲的話，領導永遠不 是下屬的對手。3）物料到位（備料制）日計劃的完成，物料的準備是非常重要的，（倉庫的日

6、 計劃延伸到采購計劃）：1. 3 PMC與生產部是相生相克的，就生產計劃來講，PMC是生產部門的管理者。就 物料的供應來講，PMC是生產部門的“服務員”。不做服務，只做管理是做不好生 產管理的。管理下屬時，一定要有能力為下屬支招，否則就別管。你能幫下屬支 招嗎？做管理一定要先幫后管，罵完人后還要教人怎么做。“離職率”與班組長 的管理風格有很大關系。4、產能復核（標準產能表做參考）：產能復核，一定要跟企業里面有經驗的人員做商量。（生產協調會）協調溝通 處理。5、滾動與冷凍定不準一個星期的生產計劃，就要想辦法“定死” 一天的生產計劃： 日計劃的核心思想：定不死一個月的計劃，就定死一個星期；定不死一

7、個星 期，就定死三天；三天定不死，至少要定死一天。四、生產日計劃的實施要領：兩頭卡、中間清。1、兩頭卡兩頭卡的第一重意思：一頭是訂單進入，另一頭是出貨，兩頭要與業務部對 接一次，進行碰頭和協調。第二重意思：控制兩大關鍵工序。第一頭：開料工序， 第二頭：包裝（組裝）工序。 訂單進入，PMC通過重新評審訂單，形成交期，重新安排任務。 原則：決對不打糊涂仗。 實施生產日計劃的指導思想：每時每刻都要掌握全盤情況。 我們的生產一定要跟客戶出貨對接。根據客戶的調整做相應的調整。所以必 須要有周出貨計劃。 周出貨計戈h通過業務與計劃的周協調，達成共識以后，形成的周出貨計戈晨 周出貨計劃一組裝車間的周計劃。2

8、、中間清：三清 后面急著要的，急著要出貨的，要作為你的頭等任務。 前面做了沒有做完的，也叫尾數，要清；要把它先做出來。 急需配套的要作為頭等任務。3、尾數的清理1）打提前量，如23號要的東西，包裝要在20號做出來，（T-3或N-3）N代表 交貨日期。2）包裝過程中發現的尾數作為前道或前車間的緊急任務處理。（快速反應， 頻繁調整）做完了還發生的問題緊急交給前面，提前量做了時間儲備，然后再壓 到前面去。3）過程的透明化：產品標識，是我們提前發現異常和尾數的很重要來源。產品交接，每個地方交了多少，流到哪個位置就知道的清清楚楚，也能控 制尾數。4）工序對單是了解每個部件處在哪個位置的最好的方式。也便于把第二天工 序的日計劃給安排下去。每天必須對單。5）看板管理如，把每個工序放在看板上，每個工序有多少活做，做了多少， 快做完沒有，一看，就知道得清楚，每個小時都要更新，每個車間至少有一個看 板。4、日滾動 月計劃的日滾動、10天計劃的日滾動、周計劃的日滾動。 做一張總圖，象一個作戰圖，一直滾動。 滾動一次，就排查了一次，滾動30天，就排查了 30次。 管理不復雜，管理很麻煩。 不要怕麻煩，不要認為這樣做不到，只要你每天這樣