1、績效與薪酬設計企業發展過程中，許多基本上處于“市場拓展期”和“粗放式發展”，真正下力氣來鍛煉內功，用時間來修煉品質的還很少。應當用“全面管理”的視野，來經營企業。大體上，企業需要注意的在“溝通管理、團隊管理、績效薪酬和時間管理”上。本文就績效與薪酬，著重進行了以下內容的闡述。不同的內容，采用了不同的方法，以解決具體問題。序號主題主要內容1績效目標設定2績效輔導績效3績效考核4績效面談5薪酬水平設定6新酬體系設計薪酬7薪酬激勵設計可選擇的方法技術 1?目標管理技術 2?目標分解技術 3.SMART 原則技術 4?目標管理卡技術 1.PDCA 循環技術 2?面談溝通技術 3.BEST 反饋技術 4

2、.走動式管理技術 1.目標考核法技術 2. 360 度評估法技術 3.KPI 考核法技術 4.平衡計分卡技術 5. 532 績效考核模型技術 1.績效反饋技術 2.標桿管理技術 3. 8D 分析法技術 4.員工技能矩陣技術 1.因素計點法技術 2.因素比較法技術 3.薪酬市場調查技術 4.薪酬滿意度調查技術 1.職位薪酬體系技術 2.技能薪酬體系技術 3.年薪制體系技術 4.計件工作制技術 5.提成工資制技術 6.寬帶新酬技術 1.員工福利計劃技術 2.彈性福利計劃技術 3. 360 度薪酬技術 4.員工持股技術 5.自助式薪酬技術 6.獎金設計側重點員工自我管理績效目標落實理解與描述工作目標

3、內容卡片化明確化持續改善不斷提升了解進展糾正偏差給予員工建設性反饋及時發現、解決問題衡量目標達成情況多角度評估員工績效抓住 20% 關鍵行為分解落實戰略目標協調個人與團隊肯定成績，指出不足明確改進方向和目標聚焦團隊力量改善問題有序提升員工工作技能量化的崗位評價方法衡量各崗位相關要素外部競爭力管理改進薪酬管理薪隨崗定引導員工技能提升經理人的激勵機制鼓勵員工多勞多得員工業績目標獎勵同崗不同酬，激活內部幫助企業留人滿足員工差異化具有競爭力的新酬體系建立共贏利益分享員工量身定制自已激勵員工的重要手段第一章績效目標的設定：明確責任，有的放矢叮叮小文庫1?技術：目標管理 - -實現員工的自我管理著眼點：“

4、要我干”轉為“我要干”。目標管理：以目標為導向，以人為中心，以成果為標準。目標循環：組織共同目標- 目標分解 - 目標考核 - 目標完成情況檢查 - 目標修正新的組織目標。（PDCA特點： 1）目標由上下級共同制定2）分設環節：設置分解、實施、檢查、獎懲2. 應用：分為三個階段（設置、實施管理、評估及獎懲）2.1 目標的設置：工作一定要用目標，而不僅僅是過程。（1） 設置步驟ABCD設定目標 :有企業戰略目標到部門目標根據崗位職責確定工作人員分解目標 :的目標審議組織結構職責分工：調整、明確目標責任者及協調關系達成協議 :上下級就條件和獎懲達成協議。（2）目標設置的原則：難易適中，符合SMAR

5、T 原則，方向一致2.2 目標實施管理（1） 經常檢查和控制目標的執行，是否有偏差。亦即不是目標制定之后，再不管了。（2） 幫助下屬解決問題，及時修訂：目標實現過程中，上下級始終是在一起的2.3 實施評估及獎懲評估內容相關說明目標實績評估主要就達成績效的高低程度，偏差程度等內容進行評估達成過程評估主要考核執行者是否按計劃和進度進行執行者評估針對執行者工作能力、態度等方面進行評估獎懲是推行目標管理不可缺少的一項重要措施，根據考核結果，實施相應的獎懲，有強大的推動作用。重點： 1）做好對目標的追蹤工作：讓員工進行自我管理；管理人員進行目標追蹤2）落實目標獎懲措施：完善獎懲制度，落實各項措施。3.

6、應用例解：3.1 目標確定與分解表 1-3 總體目標說明表目標項目相關說明市場目標在力圖鞏固現有市場份額的基礎上，提高市場占用率。對銷售指標：期望年增長10-12% ，必須達到 8-10% ;對市場占用率：期望達到35% ，必須達到 28% 。公司發展目標公司必須開發 5 個新系列產品，一級品占合格品的60% 。新培養 10 名技術骨干，員工人數增加5%效益目標利潤總額達到 600 萬，成本降低5%（ 1） 目標確定總經辦公會，達成共識，適度修正后以此結果為下年度的經營目標、（ 2） 目標分解2叮叮小文庫相關責任單位按縱橫兩個系統從上向下層屋分解，由此形成一個層層關聯的目標連鎖體系。A 將總體

7、目標分解到部門目標B 目標的進一步分解與落實：部門內小組 ( 個人 ) 的目標管理，由部門各級管理者與員工協商確定。3.2 執行目標：主抓重點工作項目 相關說明調整組織結構與職權健全內部的管理信息系統對目標執行情況進行檢查提交目標調整方案3.3 評定成果各個部門必須將上一季度的工作目標完成情況表報送企業管理委員會;也要給予恰當的評企管會核實后 ,分，最后經過加權匯總，得出部門考核得分。技術 2.目標分解 - 讓績效目標落實1. 定義：從縱向、橫向或時序上分解(1) 控制：總目標(2) 告知： 讓員工清楚應做什么，做到什么程度。企業部門小組員工總目標自上而下完成措施層層分解完成措施總目標完成措施

8、總、目標 |完成措施2. 應用：分解方法 P9 表 1-6 2.1 將大目標分解成小目標(1)指令式分解：由領導者確定分解方案，以計劃的形式下達。比較難以落實或不利于下級積極性的調動和能力的發揮。(2)協商式分解：總目標的分解和層次目標的落實2.2 目標確認與溝通對小目標進一步確認與溝通。( 1)6W 內容說明What 做的是什么以及描述命令事項后的狀態。When 什么時候完成。工作允許的期限或完成某一環節工作所需的時間。Where 各項活動發生的場所Who完成指令要接觸或關聯的對象Why理由，目的，根據。讓執行者能理解為什么這樣做而不是那樣做。Which各種選擇的可能性，讓執行者決策時保持較

9、大的彈性。(2) 3H 內容說明How 方法、手段、怎么做How ma ny需要多大、多少、讓事情具體化3叮叮小文庫How much預算、費用大目標管理中，運用6w3h 能在效保障溝通內容的準確性，讓工作人員對目標的內容有正確性，從而具體無誤地理解領導下達的任務。2.3 形成書面化的文件目標分解與確認工作結束后，還要將制定出的目標以書面的形式確定下來。對制定的目標書面化后，有利于目標的檢查和對員工績效的考核。重點：在目標分解工作，應編制清晰準確的目標展開圖,以保證目標執行效果。分目標與總目標要保持一致，按照目標責任授權，制訂績效計劃。工具：目標管理卡（示例）部門責任人簽發者目標項目目標值權重實

10、施方法進度（月）保障條件31212自我評價領導評價說明：1） 按使用期限劃分：長期（ 3-5 年）、年度、季度（或月份）2）按使用者，可分為單位（部門）或個人目標管理卡。3）應當一式三份（目標責任人，主管，目標管理推行單位即檢查部門）4）前提：完善崗位說明書，加強培訓和考核，實現員工自我管理重點：1. 通過看板展示目標進程（目標管理看板）工作目標與任務責任人日期1234567892. 及時總結與反饋管理者：在思想上明確上明確及時解決回顧重要性，合理安排解決問題的先后順序,從制度上加強對管理者輔導員工情況的監督和評估。員工：既要向管理者說明問題的重要性，又要督促管理者及時解決問題。第二章績效輔導

11、績效輔導的內容與難點技術名稱說明（定義）適用范圍 /解決冋題難點 /重點4PDCA 循環面談溝通BEST 反饋走動式管理技術 1. PDCA 循環使任何一項活動 有效進行的一種 合乎邏輯的工作 程序必不可少的一個環節運用此法提升績 效面談的效果是管理者發現問 題，采取對策，獲 得成功的一把鑰 匙叮叮小文庫1.企業質量官理1.工作計劃的制訂2.企業績效管理2.有效執行計劃3.其他管理工作3.做好對工作計劃的檢查工作4.對檢杳的結果進行處理1. 了解員工工作的進展 情況與 主管人員需要掌握溝通技 巧困難2.幫助員工解決困難，提高績效績效面談的實施以員工的績效表現為客觀依據進行反饋1. 發現并解決企

12、業的內 部問題1. 明確管什么2.融洽企業內部關系2.知道怎么管實施階段P （計劃 PLAN ） :明確問題并對可能的原因及解決方案進行假設。D （實施 DO ） :實施行動計劃。C （檢查 CHECK ） :評估結果。A （處理 ACT ） : 如果對結果不滿意就返回到計劃階段，或者如果結果滿意就對解決方案進行標準化。作用PDCA 循環是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質量管理中得到了廣泛的應用PDCA 循環是開展所有質量活動的科學方法。改進與解決質量問題，趕超先進水平的各項工作，都要運用PDCA 循環的科學程序。不論提高產品質量，還是減少不合格品，都要先提出目標，

13、即質量提高到什么程度，不合格品率降低多少？就要有個計劃；這個計劃不僅包括目標，而且也包括實現這個目標需要采取的措施；計劃制定之后，就要按照計劃進行檢查，看是否實現了預期效果，有沒有達到預期的目標；通過檢查找出問題和原因；最后就要進行處理，將經驗和教訓制訂成標準、形成制度。特點PDCA 循環，可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統化、圖像化和科學化。它具有如下特點：大環套小環，小環保大環，互相促進，推動大循環PDCA 循環是爬樓梯上升式的循環，每轉動一周，質量就提高一步PDCA 循環是綜合性循環，4 個階段是相對的，它們之間不是截然分開的八個步驟步驟一：分析現狀，找出題目：強調的是對現狀

14、的把握和發現題目的意識、能力，發掘題目是解決題目的第一步，是分析題目的條件。步驟二：分析產生題目的原因：找準題目后分析產生題目的原因至關重要，運用頭腦風暴法等多種集思廣益的科學方法,步驟111EX*5叮叮小文庫1 On曲把導致題目產生的所有原因統統找出來。步驟三：要因確認：區分主因和次因是最有效解決題目的關鍵。步驟四：擬定措施、制定計劃（5W1H ）即：為什么制定該措施（Why ）?達到什么目標（ What ） ?在何處執行（ Where ） ?由 誰負責完成（ Who ） ?什么時間完成（ when ）?如何完成（ How ） ?措施和計劃是執行力的基礎，盡可能使其具有可操性。步驟五：執行措

15、施、執行計劃：高效的執行力是組織完成目標的重要一環。步驟六：檢查驗證、評估效果："下屬只做你檢查的工作，不做你希望的工作"IBM 的前 CEO 郭士納的這句話將檢查驗證、評估效果的重要性一語道破。步驟七：標準化，固定成績：標準化是維持企業治理現狀不下滑，積累、沉淀經驗的最好方法，也是企業治理水平不斷提升的基礎。可以這樣說，標準化是企業治理系統的動力，沒有標準化，企業就不會進步，甚至下滑。步驟八：處理遺留題目。所有題目不可能在一個PDCA 循環中全部解決，遺留的題目會自動轉進下一個PDCA 循環，如此，周而復始，螺旋上升。PDCA 要點：1.管理者所扮演的是績效合作伙伴的角色

16、，與下屬在績效目標上達成一致，而不是簡單地分派任務。2.管理者應以輔導的身份與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工解決工作中的問題，授予其與工作職責相當的權限。3.同時管理員要扮演記錄員的角色，記錄好員工的績效表現，為績效考核提供可以追溯的事實依據。（積極的關鍵事件和消極的關鍵事件）面談要點1.2.面談內容：工作態度，工作方法，工作績效績效輔導內容：了解工作進展，探討績效現狀，尋找改進績效的方法，提供資源支持3.面談時機：員工希望管理者對某些情況發表意見時；希望解決某個問題時；發現一個需要采取改進績效的機會時；員工通過培訓掌握某項技能時。4.面談前的準備工作：收集員工績效計劃書，職位說明書，績效監

17、控等5.面談進行中：選擇適宜的場所，陳述面談的目的，了解工作現狀，雙方達成績效共識；合理引導員工行為（員工心理：找準員工關注點，調整員工心理；工作內容：提醒員工的工作目標，調整目標，糾正工作方法，提供支持）6. 適時制訂績效改進方案走動式管理1. 步驟：看、問、查、追看現場，問問題，檢查工作，追問題（問題的發生與解決）6讓管理動起來第三章績效考核技術名稱說明 (定義 )適用在實行“目標管理”的制度用于工作目標完成情況的考核目標考核法下，對員工進行評估從多角度更適用于對企業中高層人員的考核360 度評估法將平估簡化為幾個關用于對工作目標完成情況考核KPI 考核法鍵指標作為一種戰略性績效評價工具適

18、用于管理成熟度比較高，管平衡計分卡理基礎比較好的企 業為績效考核模型，能較好地協1. 防止員工內部的過度競爭532 績效考核模調個人利益和團隊整體利益2. 更適用于銷售團隊的績效考型核技術 1. 目標考核法 -衡量工作目標達成情況在整個組織實行“目標管理”的制度下，對員工進行的考核方法。Stepl. 目標分解與制定：每一層次的每一個員工，都要在組織總體目標的背景下，形分解時先從公司到部門，對崗位，依次進行。目標分解后需要進行相應的檢驗。檢驗按以下五個方面進行：叮叮小文庫重點目標設置需適度，不過高或過低1. 合理選擇評價主體2. 設計出平伏工作中所需 的考核量表3. 創造良好環境1. KPI 指

19、標設計與分解2. 指標值的確定1. 確定企業的經營戰略目 標2. 將經營戰略目標轉化 為可以衡量的績效指標合理設置獎金分配比例成各自具體的目標1)SMART 檢驗：目標是否符合 SMART 原則。2)協調性檢驗：部門或岡位之間的目標是否沖突；相互制衡的，以何種方式調節3)資源齊備性檢驗: 所需資源是否具備。4)全面性檢驗：下級目標之和是否大于上級目標。5)重要性及緊迫性: 運用矩陣，來確定優先順序。Step2. 制訂計劃和業績評價標準：目標確定以后，就要制訂達到目標的具體計劃，同時制定執行計劃中的業績評價標準。制作目標協議書1)具體、明確的目標內容2)目標完成的衡量標準3)目標完成的時間期限4

20、)目標達成的方法和步驟5)目標執行的難點和措施6)目標達成所需的資源7）目標的變更條款（以應對內外部主客觀因素的重大變化）7叮叮小文庫8）違約后的處理措施Step3. 過程指導與檢查：監督目標執行過程，適時進行目標修正。績效目標的調整，出下以下的情況時1）由于新項目帶來了新的工作任務。2）正在實施的項目被取消3）由于人員變化，需要重新分配工作任務。Step4. 業績評價：對照設定的目標和業績一位我所服務，對員工完成目標的情況做出具體的評價。評價在過程中開始進行，在員工期末評價中完成。不同階段，評價內容不同。期中評估的內容期中評估的內容分類子因素分類1. 員工績效的高低員工實際取得的成績評估2.

21、對已取得成果的滿意度3.與階段性目標的偏差度1.目標的實現程度執行進度的評估2.外部環境或組織環境變化對目標的影響3.存在的冋題及原因4.需要組織提供的資源協助1.員工的工作能力員工素質的評估2.員工的工作態度期末評估的主要內容有階段性目標是否達成，以后借鑒的，需要改進的，此階段目標進度對下一階段目標的影響。注意 :1. 平衡經營目標與管理目標的關系，避免“重結果輕過程”2. 要做好目標的追蹤管理：對目標實施的進程進行監控。這個環節非常重要，決定著制定的工作計劃和目標是否能夠完成。1）觀察是否有偏差2）觀察當前任務與目標任務的差距3） 對階段性計劃實施過程中表現得好的人員進行獎勵, 熱情。以更

22、大程度激發出員工的工作技術 2. KPI 考核法 - 抓住員工 20% 的關鍵行為能很好地將員工的個人目標與企業目標有效結合起來。通過對輸入（出）端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。設計需符合 SMART 原則。S-即具體、明確，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。M 即可衡量，目標可量化或者可行為化8叮叮小文庫A 可達成，在付出努力的情況下可以實現，為被執行人所接受。RT績效指標是實在的，可以通過證明和觀察得到的目標的完成有時間限制此原理是基于“二八原理:20%骨干創造 80% 的價值Step 1. 建立企業級的KPI企業級的 KPI 由公司的

23、戰略目標演化而來。由戰略目標，分析出企業的關鍵成功因素，再從每一個關鍵成功因素提煉出一個或幾個KPI （ P60 ）Step2 . 分解出部門級的KPI1）業績指標2）行為指標Step3. 分解出個人的KPI分解出作為員工考核的要素。Step4. 設定評價標準定量指標（較容易）定性指標（較難）：方法見下表方法方法介紹操作示例對工作成果或工作履行情況進行分級，具體操作建議分為優秀、良好、一等級描述法并對各級別用數據或事實進行具體和清晰般、較差、不合格五 個級別。各級別的界定有詳細的描 述定義本級別的狀態。針對關鍵事件，制定相應的加減分標準如減少工傷，出現1 次一般事故扣關鍵事件法5 分，出出一般安全事故 3次及以上或重大事故