1、制造中心2017年度工作總結及2018年工作規劃在17年12月中期的時候，我已經要求制造中心各負責人做好2017年的工作總結及18年的工作計劃，至今我未收到過公司關于年 度總結與計劃的通知， 也沒有收到過管理人員的工作總結。 出于個人 職業素養，自我總結如下。總結與計劃分為四個部分第一部分17年重點工作回顧本人6月份進入公司， 正處于煤改電項目啟動初期， 生產紅紅火 火。入職以后，為了讓制造有序的，快速的滿足市場需求，著手做了 以下幾方面工作。一、機制建設方面完（一）完善計劃體系 初期，公司的計劃體系是粗獷的，僅僅是一個訂單規劃數量，而 不是具體的生產進度管控計劃， 僅僅是在物料供給規劃與時間

2、節點上 起到一個指導作用， 對于生產實現與進度管控沒有任何的指導與現實 意義，從某個意義講，公司的生產是無序的或者來說是“突擊式”無 明確規劃或目標的生產模式。 針對這個現實情況， 著手建立了計劃體 系，根據現有訂單制定月度生產計劃，依交期編制周生產計劃，用于 指導具體生產。 實踐證明，這一體系在煤改電項目上起到了關鍵的作 用。（二）建立日報機制1、建立了生產日報機制，細化到各班組作業進度，實現從鈑金到 兩器到裝配每個環節的配套管控， 起到了有序生產， 無序或異常預警 的機制。哪個環節，出現異常或者未按計劃需求完成，在短時間內發 現并盡可能處理好，力求在萌芽狀態時就把問題解決，做到“及時發 現

3、，馬上處理，消除異常，保障順暢” 。2、建立品管日報機制，重點監控裝配車間。通過第三方數據，印 證生產日報數據的準確性與可靠性，兩個數據的對碰，相互印證，讓 生產與品管的作業人員對生產進度及品管管控的態度上更趨嚴謹。（三）建立周例會機制1、建立周例會機制，檢討一周的工作得失， 布置下周的重點工作， 明確下周的生產任務與其他工作任務， 打造一個目標化管理以及各級 管理人員管理技能提升的平臺。2、通過建立周例會機制，協調各部門通力合作，明確責任與落實 節點，在組織協調層面上統一認識，達成共識，朝既定目標努力。二、品質建設方面 狠抓品質，堅決落實“三不放過”原則，從內部落實責任制，一 手抓品管隊伍內

4、部建設，一手抓緊供應商管理，兩手都要硬。1、從源頭上對供應商的供貨質量加大把控力度。 超出品質管控標準而流入生產線上的不合格來料責任由品管部 來承擔，責任人與部門負責人按制度受到制裁。 對于常規合作的供應 商，特別是煤改電項目鈑金、木架供應商，在加強質量把控的同時， 加大處罰力度， 不合格的產品由供應商自行返工， 給公司造成經濟損 失的，追償索賠； 同時加大對供應商的扶持力度，例如到對方培訓相 關作業人員， 清晰明確質量標準與要求， 幫扶供應商提高質量管控水 平。2、建立內部作業部件品質異常作業者問責制。 跨車間、班組實施，各工序自檢： 作業前檢查前工序的作業質量，作業后檢查自己的作業質量；

5、做到“不制造、不接受、不傳遞不合格 品”，下工序發現的品質異常由上工序無償返工。通過實施這一措施， 煤改電項目翅片外觀質量， 得到明顯改善， 鈑金外觀作業不當造成的 異常得到了有效遏制， 從根本上增強了員工的品質意識， 提升了作業 技術水平，下降了品質管理成本。三、精益生產方面1、以激勵促進產能爆發，以競爭刺激產能提升 在煤改電項目市場需求爆發關鍵時期， 采取超出目標產能獎勵現 金的方式， 極大的提高了員工的積極性，同時通過兩個裝配小組的PK,刺激了家用機組的作業效率，實現了130LDI的產能（兩個小組） 由8小時生產30臺提升到11小時生產65臺；廖建中組更是創造了 從上線到下線一個工作日完

6、成的作業方式， 大大的刺激了趙益奎組的 作業周期由原來的2天縮短至1.5天。通過這一舉措，為測試出煤改 電項目的標準產能奠定了堅實的基礎， 為后續滿足煤改電項目市場需 求，提供了有力的支撐！2、創立以圍繞利用晚上保壓的有利時間節點目標化、快速化、專 職化的批量生產模式產品的裝配作業建立于充分利用晚上下班后的時間段進行保壓 的基礎上，所有上線的機子，必須是在下班前完成保壓作業，次日完 成后工序作業。那就要求，在上線的量、上線人員的作業素養、其他 配套作業的配合上提出了較以往高的要求。 上線的量必須是當天能完 成的保壓的量， 上線的作業的人， 必須是在規定時間節點上完成上線 作業的人， 員工們想不

7、加班或提前下班， 必須得努力完成當天的目標 才可。通過創立這種生產模式， 隨著員工對產品作業技能熟練程度提 升，煤改電項目和常規產品的生產周期大大縮短， 常規產品的產能在 人員減少的情況下還穩步提升，員工加班的時間較以往大大下降。3、以技改促進效率提升， 實現降低員工勞動強度提升單位效率的 目的（1）很多產品部件如煤改電項目產品的表板、側板、高效罐、儲 液罐等的貼棉、包棉，工程機延長線加工、水箱鋼管焊接前的加工剪 切等都是現場作業人員臨時加工后再作業的，耗時、耗力、耗物，隨 著工藝的固化，將類似的作業標準化固化，減少無謂動作的浪費，提 升工作效率。（2）機器設備的改造，提升工作效率。通過對水箱

8、車間繞銅管機、 壓凹槽機的改造，繞銅管的效率（150L）從原來1時6個可提升到1小時11個，提升效率接近83.33%。壓凹槽的效率也提升30%以上。水箱車間的產能（以150L為例）8小時10人達到55臺以上，整體 效率較之前大幅飆升， 在基本上不用加班的情況下， 一個月能輕松完 成1200臺以上的產出。（3）通過人員的優化，作業工序崗位的優化，物料擺放及作業方 式的優化，家用機的生產效率由原來8小時13人80臺提升到8小時10人（其中還兼做連接管）80臺，提升幅度超過30%；4、加強時間管理，改變部分員工不良習慣入職初期， 基層生產員工抽煙磨洋工的現象較為嚴重， 緣于實行 的是集體計件與考核評

9、價的分配方式， 基于考核走向于形式平均分配 所得所致。鑒于此，推動出臺定時抽煙及禁煙相關機制，同時對制造 中心各級管理人員實施連帶責任問責： 誰的下屬受到制裁， 那誰要受 到制裁。從保安監督，到行政制裁，到連帶問責，構建一個管理閉環， 有效遏制不良風氣和習慣的滋生，在一定程度上促進了生產效率的提 升。5、推動個人計件（1）至今已基本完成各產品、自制零部件工序拆分，常規產品的 鈑金、裝配作業單價基本落實，進入測試階段。（2）水箱車間11月份完成數據測試，自12月份起實施個人計件。（3）兩器組，蒸發器、高效罐已基本完成工序拆分及初步單價制 定，但單價與原單價差異較大，需進一步安排專人落實現場核定。

10、（4） 量少的，生產頻率低的， 實施生產時按實際工時來實時制定 單價。第二部分 工作中暴露出的不足（一）、職、責、權、利不清晰入職一段時間以來， 在生產過程中反反復復出現： 上線領料時倉 庫才發現缺料。 表面上看來是倉庫管理問題， 是倉庫任職人員的素養 問題。但，這些不是矛盾的主體。為什么會反復出現這些問題？那就 是說明，這類問題一直沒有得到解決！為什么沒有得到解決，是沒有 能力解決，還是不知道由誰來解決，還是不想解決？不解決，不需要 承擔責任， 而是把責任轉嫁給制造或是市場來承擔！ 誰有這么大的權 利這么做？難道一個小小的倉管員就有資格這樣做？！ 如果是， 那就 是長菱的悲衰！ 造成現階段這

11、種境況， 顯然不是一個小小的倉管員的 問題所致！這個問題的根源，在于核心管理層面上！在組織架構上是 否明確了倉庫的管轄權？是屬于財務還是屬于制造中心？在管理層 的認知中倉庫隸屬財務的， 但在企業所有人的意識中倉庫是制造中心 副總監管轄的， 但是在具體執行人的意識中倉庫是財務所管轄的， 其 無權行使管轄權！問題就出現在這里！倉管員不作為，無人問責！倉 庫管理出現問題，無人問責！在這樣的管理機制下，問題豈能得到有 效改善？！生產再急，與倉庫管理人員一毛錢關系也沒有！最后只能 由生產或市場來承擔后果， 這同樣與他們一毛錢關系都沒有！ 誰能奈 他們何？但，傷的是制造人的積極性，累的是制造人的心！倉庫是

12、一 個企業的重地，倉庫管理得好，為企業省下的成本是以數以百萬計的！ 一個頂級的倉管員的工資一年能去到多少錢？頂多不超過7萬，但與 他所創造的價值來說是超值的！造成倉庫欠料的， 有一部分是未能及時采購的原因。同樣的，采 購效率低下的現象在某一程度上也是折射出公司的職、責、權、利不 分所致。正常情況下，采購行為（數量、單價）決定權在總經理或是 總經理授權人手中！財務只是把控付款行為，合理的付款，合理的供 應商（公司合格供應商名錄內的），合理的單價（公司協議合作單價） ， 合理的金額（進倉數據無誤，對數無誤等） ，不合理的不付款！財務 參與供應商協議單價活動，對有關作業明確要求，讓采購執行就好！ 對

13、供應商評估、考核由專門的小組實施就好。現階段，采購的效率低 下，往往花在詢價環節的時間較多， 很多時候為這個付出很多不必的 管理成本，包括采購成本和制造管理成本，如果是非大宗材料的話，我敢肯定物料下調單價成本下降會轉嫁到采購成本或生產直接成本 上，而這些成本的上升往往會遠遠的超出單價下調節約的金額， 在某 種程度上，某些物料上，這種機械或是官僚的方式是得不償失！現階 段，供應部的管轄權明義上在制造中心，但實際上不在制造中心。因 為，考核權不在制造中心而在財務中心，激勵權不在制造中心也在財 務中心，沒有考核沒有激勵所謂的管轄權就是擺設。做好做壞，作為 與不作為， 作為服務于生產的倉庫與采購， 生

14、產制造體系作為被服務 主體一點發言權都沒有， 唯一的發言權就是吵架與報怨！ 在這樣的機 制，不良產物就是制造生產體系的麻木、無助、心寒、累！衍生品就 是：你好，我好，大家好！一團和氣。（二）缺乏有效激勵機制現有的績效考核流于形式， 這于績效工資占員工收入的比例過大， 績效結果應用不合理， 扣分造成的損失比重過大， 讓管理層產生很大 的執行壓力，讓管理層有了畏手畏腳不作為的借口，績效考核就變成 不求有功但求無過，甚至是做人情的媒介而不是一種有效的管理手段， 自然就會流于形式。 應建立以結果為導向的績效考核機制， 實施目標 管理，明確責任目標，明確達到目標獲得何種激勵，未達到目標獲得 何種激勵。以

15、第三方數據，印證目標達成情況，目標達成與否，實施 及時激勵。而且達標與不達標，要有明顯的差異化。（三）企業的運營缺少一個必要的管理平臺到目前為止， 企業未有一個健全的管理平臺， 將各中心板塊的工 作有機的串聯起來。 例如上述提到的職責權利的問題， 其實利用這么 一個平臺就很容易解決。又比如，工程機是特別多急單的，如果有一 個產銷協調的平臺，制造體系能早點獲取市場信息， 哪怕是早一小時， 都會有很好的幫助， 盡管市場信息是瞬息萬變的， 但萬事萬物都會遵 循從量變對質量的過程， 都不可能是一天或是一個小時就能敲定一個 項目，有了這些前置的信息，生產前工序的規劃就更充分，對質量的 管控更有利。（四）

16、指揮指令大部分是口頭化，未能有效做到書面化，可追溯 化。在現階段，無論是在品質改善，還是工藝改善，亦是生產計劃或 生產訂單調整， 在很大程度上是沿用口頭通知， 沒有建立有效的書面 通知或是正式的受控文件來實施。 在作業執行標準上就沒有形成有效 統一，往往只能在造成既定后果時扯皮而已。而且，這些改變，作為 制造中心名義的負責人，我基本上是不知道的。（五）培訓教育不夠1、對管理層的管理意識、品質意識、安全生產意識的提升培訓不 夠。2、對員工的精益生產、安全生產培訓不夠。3、對管理人員的現場管理培訓不夠。第三部分2018年工作規劃2018年的工作緊緊圍繞“安全、高效、優質”六字方針來開展， 重點做好

17、以下幾個方面工作。一、狠抓落實安全生產1、建立部門、車間、班組，三級管控體系，協調建立行政、設備等第三方稽查共建體系，重點放在隱患排除，違規作業查處，錯 誤行為糾偏上，加強在預防層面的管理力度。2、明確責任主體，實施安全生產責任制，具體落實到崗位，把安 全生產與各級管理層的績效掛鉤， “誰的責任，誰承擔” 。3、安全生產培訓長抓不放松。 對新員工的安全生產知識、 技能培 訓不放松；對特殊工程持證上崗安全作業長抓不放松；對機器設 備正常維護（點檢）長抓不放松，作業人員先培訓后操作。管理目標：各車間一月一培訓，安全生產事故較17年下降50%； 二、提高生產制造效率，堅定不移地推動落實精益生產（一）

18、整合與優化1、車間生產線的整合與優化。（1）水箱車間生產線的整合；（2）家用機車間常規工程機線的整合；讓家用機生產線具備快速 制造常規工程機的能力，以應對18年工程機的市場需要。（3）鈑金預裝、電控預裝、焊接預焊功能小組運作整合。2、按計劃生產整合與優化月度生產計劃的優化，給到采購、鈑金車間的作業起到具體 的指導作用，特別是常規機型的整合與優化是必要與緊迫的。有 序的規劃，適時的滾動計劃，對采購作業，鈑金車間和水箱車間 的正常作業有決定性的影響，在物料供應，生產產品轉線上等環 節上減少等待的時間減少浪費。實現常規產品生產常規化，避免 常規產品要插急單轉線生產的局面。3、 跨車間流轉零部件收發整

19、合 建立中轉倉庫，并著手控制制造中心跨車間所流轉的部件數 據。按訂單結合生產計劃收發零部件，控制無序或超量生產，進 一步控制生產現場呆制物料量。4、 鈑金外協部件發外前管控整合 實現按生產計劃組織生產，建立從生產日報到品管日報到外 協調撥日報到外協回廠及領用日報的一套鈑金監控與預警數據鏈。 通過這個數據鏈，促進鈑金按量生產，跟催外協按需回廠，確保 滿足生產需要。5、 鈑金車間、水箱車間、家用機車間均衡生產整合。17年鈑金車間、水箱車間、家用機車間的生產在一段時期處于嚴重的不均衡生產狀態，常規機生產缺乏規劃性，原因在于鈑金件、成品庫存數據倉庫沒有起到預警和管控作用，常規機的生產要以插單的方式來作

20、業，對生產效率、員工的收入、成本的控制有非常大的影響。制造中心，必須要掌握物料、成品、鈑金件 的實時庫存數才能有利于改善與整合。6、 堅定不移推動技術與工藝改造。（1）對技術二部實施， 技改項目化、 目標化管理； 引導自發尋 找技改項目。（2）落實壓凹槽機的自動化改造。（3）落實繞銅管機與繞鋁泊機間物料傳遞軌道及工裝改造；（4）落實水箱水檢與繞銅管間的物流傳輸和封焊與水檢間的 物流傳輸改造。（5）家用機生產線氣路改造。管理目標：1、家用機線具備常規工程機的快速制造能力以11人 配置，以40K為衡量標準8小時日產能達到25臺；2、家用機線上7人配置，8小時日產能達到80臺；3、水箱車間8人配置，

21、以150L水箱為衡量標準，8小時日產能48臺；4、周生產計劃達成率90%以上；5、缺/欠料少于1項/周；6、常規機插單數小于1次/月；（二）穩步推動個人計件機制深化落實在現有基礎上，有序有計劃地推動鈑金車間 兩器組 預裝組裝配班的個人計件機制實施。 組織做好兩器的單價的測試以及整 合后預裝組的作業單價，為后續實現個人計件打下堅實的基礎。（三）加強日常管理1、明確職責權利， 推動以結果為導向的績效考核管理， 原有的考 核方式以不適用，做到“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標” 。沒考 核就不會重視，考核的指標就是我們要改善的東西。 考核以KPI指標 為主，360度評估為輔，量化與定性相結合。考核的范

22、圍要向供應、 倉儲、品管、技術等部門全面鋪開，這些部門服務于生產單元的，生 產業績好與壞，這些輔助部門的支持力度有十分重大的影響。2、加強5S管理。每周進行一次5S巡查評比，對現場管理差的車間、班組限期整改， 整改驗收不合格，對責任人進行問責。每月進行一次5S管理評比， 評比結果與管理人員的績效獎金掛鉤，獎優罰劣。3、 推動制造中心管理人員的薪酬改革 改革的核心有兩個方面，一是薪酬結構優化，目前績效考核工資占收入比例過大， 應控制在20%以內，同時績效不應以績效工資來體 現，而是以績效獎金來體現；二是薪酬以目標實現結果為導向，加大 補充性激勵，實現達成與未達成呈若干等級的差異化， 讓薪酬更有吸 引力與挑戰性，更利于業績改善與提升。4、 生產效率與品質監管兩手抓，兩手都要硬。 從三個方面著手，一是加強對來料的管控，加強對供應商的品質輔導與管理， 加強對從業人員的技能提升與作業要求管理； 二是加強 對車間制程的品質管