1、第七章第七章 業務層戰略業務層戰略一、成本領先一、成本領先二、差別化戰略二、差別化戰略三、集中化戰略三、集中化戰略集中化（差別化集中）集中化（差別化集中）集中化（成本集中）集中化（成本集中）差別化差別化成本領先成本領先競爭優勢來源競爭優勢來源成本特色 競爭范圍競爭范圍寬目標市場寬目標市場窄目標市場窄目標市場成本領先成本領先 公司致力于達到產品開發成本、生產成本、銷售成本公司致力于達到產品開發成本、生產成本、銷售成本最低，以低于競爭對手的價格獲取加大的市場份額。最低，以低于競爭對手的價格獲取加大的市場份額。 以低價為顧客提供標準化產品；以低價為顧客提供標準化產品；致力于在價值鏈各個環節降低成本；

2、致力于在價值鏈各個環節降低成本；低價旨在擴大市場份額，阻止潛在進入者。低價旨在擴大市場份額，阻止潛在進入者。內涵：內涵：戰略思想：戰略思想： 問題： 1、低成本戰略=薄利多銷 2、部分重要因素低成本，部分重要因素高成本，即混合成本戰略（矛盾成本戰略）。成本領先戰略的效應（成本領先戰略的效應（1 1）利潤利潤成本成本成本成本利潤利潤利潤利潤成本成本一般競爭者一般競爭者成本領先者成本領先者差別化者差別化者平均價格平均價格成本領先戰略的效應（成本領先戰略的效應（2 2）利潤利潤成本成本成本成本利潤利潤利潤利潤成本成本一般競爭者一般競爭者成本領先者成本領先者差別化者差別化者平均價格平均價格 結論： 1

3、、低成本戰略薄利多銷。 2、矛盾成本戰略的平均凈資產投資回報率偏低。成本領先戰略的優點成本領先戰略的優點低價吸引大量購買者低價吸引大量購買者在價格相同條件下獲得巨額利潤在價格相同條件下獲得巨額利潤設置進入障礙設置進入障礙討價還價具有更大的靈活性討價還價具有更大的靈活性具有較強的承擔投入品漲價影響的能力具有較強的承擔投入品漲價影響的能力成本領先戰略的缺點成本領先戰略的缺點 投資巨大（尤其對于生產的規模經濟性而言）投資巨大（尤其對于生產的規模經濟性而言） 實施余地有限實施余地有限 通常較易模仿通常較易模仿 簡化消費者豐富多彩的需求簡化消費者豐富多彩的需求 容易造成對新技術的忽視容易造成對新技術的忽

4、視 可能導致顧客的疑慮可能導致顧客的疑慮成本領先戰略的良性循環成本領先戰略的良性循環低成本低成本更新設備更新設備改善管理改善管理高額利潤高額利潤高市場占有率高市場占有率案例 WALMART 格蘭仕19621962年，山姆年，山姆. .沃爾頓開設了第一家沃爾瑪（沃爾頓開設了第一家沃爾瑪（WALWALMARTMART）商店。迄今沃爾瑪商店已成為世界第一大百貨）商店。迄今沃爾瑪商店已成為世界第一大百貨商店。按照美國商店。按照美國福布斯福布斯雜志的估算，雜志的估算，19891989年山姆。年山姆。沃爾頓家族的財產已高達沃爾頓家族的財產已高達9090億美元。沃爾瑪在世界零億美元。沃爾瑪在世界零售業中排名

5、第一。售業中排名第一。商業周刊商業周刊20012001年全球年全球10001000強排強排名，沃爾瑪位居第名，沃爾瑪位居第6 6位。位。沃爾瑪取得成功的關鍵在于商品物美價廉，對顧客的沃爾瑪取得成功的關鍵在于商品物美價廉，對顧客的服務優質上乘。服務優質上乘。 沃爾瑪沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切方法來降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。這一指導思想使得沃爾瑪成為本行業中的成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價。沃爾瑪公司的低成本主要依賴于以下幾個方面的控制： 1.采取倉儲式經營。采取倉儲式經營。沃爾瑪商店裝修簡潔，商品多采用大

6、包裝，同時店地址絕不會選在租金昂貴的商業繁華地帶。 2.和供應商采取合作的態度，和供應商采取合作的態度，沃爾瑪由于采購量巨大，一般從工廠直接進貨，并同供應商保持長期合作的關系。通過電腦聯網，實現信息共享，供應商可以第一時間了解沃爾瑪的銷售和存貨情況，及時安排生產和運輸。由于效率的提高，供應商成本降低，沃爾瑪也就能提供更便宜的商品讓利給顧客。這種合作模式下，供應商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家，一舉三得。沃爾瑪在成本控制方面的水平沃爾瑪在成本控制方面的水平進貨費用（占商品總成本的比例）進貨費用（占商品總成本的比例）4.54.55%5%3%3%由分銷中心供貨比例由分銷中心供貨比例505060%60%8

7、5%85%補貨時間補貨時間（商店開出訂單到得到補貨的平均時間間（商店開出訂單到得到補貨的平均時間間隔）隔）5 5天天2 2天天管理費用（占總銷售額的比例）管理費用（占總銷售額的比例）5%5%2%2%商品損耗率商品損耗率3 35%5%1.2%1.2% 3.強大的配送中心和通訊設備作技術支撐。強大的配送中心和通訊設備作技術支撐。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛星通訊系統和最大的私人運輸車隊，所有分店的電腦都和總部相連，一般分店發出訂單2448小時之內，就可以收到配送中心送來的商品。如此快捷的信息反饋和高效的存貨管理，使得存貨量大大降低，資金周轉速度加快，成本自然降低。 4.嚴格控制管理費用。嚴格控制管理

8、費用。沃爾瑪對于行政費用的控制到了極點，如采購費用規定不得超越采購金額的1%，整個公司的管理費用為整個公司銷售額的2%，而行業平均水平為5%。公司紀律嚴明，監督有力，禁止供應商送禮或請采購員吃飯，公司紀律嚴明，監督有力，禁止供應商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。以免采購員損公肥私。 5.減少廣告費用。減少廣告費用。沃爾瑪還認為保持天天平價就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷廣告，而將節省下來的廣告費用，用來推出更低價的商品來回報顧客。在零售業同行中，沃爾瑪廣告費用最低，但銷售額最大。 沃爾瑪也重視對職工勤儉風氣的培養。沃爾瑪也重視對職工勤儉風氣的培養。沃爾瑪說：沃爾瑪說：“你關你

9、關心你的同事，他們就會關心你。心你的同事，他們就會關心你?！眴T工從進公司的第一天員工從進公司的第一天起，就受到起，就受到“愛公司，如愛家愛公司，如愛家”的店訓熏陶。從經理到雇的店訓熏陶。從經理到雇員，都要關心公司的經營狀況，勤儉節約，杜絕浪費，從員，都要關心公司的經營狀況，勤儉節約，杜絕浪費，從細微處做起。這細微處做起。這使沃爾瑪的商品損耗率只有使沃爾瑪的商品損耗率只有1%1%，而全美，而全美零售業平均損耗率為零售業平均損耗率為2%2%，從而使沃爾瑪大量降低成本，從而使沃爾瑪大量降低成本。 沃爾瑪每周五上午召開經理人員會議，研究商品沃爾瑪每周五上午召開經理人員會議，研究商品價格情況。價格情況。

10、如果有報告說某一商品在其他商場的如果有報告說某一商品在其他商場的標價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商標價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。沃爾瑪成功運用低成本競品在沃爾瑪價格最低。沃爾瑪成功運用低成本競爭戰略，在激烈的市場競爭中取勝。爭戰略，在激烈的市場競爭中取勝。格蘭仕的低成本戰略 杰信創作的杰信創作的價格戰是低層次的嗎？價格戰是低層次的嗎？、格蘭仕，總成本領先戰略的成功典范格蘭仕，總成本領先戰略的成功典范等新聞稿等新聞稿在在中國經營報中國經營報、南風窗南風窗、智囊智囊發表后，不僅全文廣為轉載，許多媒介在報道與評論發表后，不僅全文廣為轉載，許多媒介在報道與評論價

11、格戰時經常引用其中的精彩段落與觀點，據收集到的報刊與網上查詢就有價格戰時經常引用其中的精彩段落與觀點，據收集到的報刊與網上查詢就有30003000多次被轉載或引多次被轉載或引用。試想，這篇文章為格蘭仕省下的廣告費豈止百萬？用。試想，這篇文章為格蘭仕省下的廣告費豈止百萬？ 杰信的策劃之所以能超低成本開拓市場又能為創建強勢品牌作加法，是因為杰信的策劃人總杰信的策劃之所以能超低成本開拓市場又能為創建強勢品牌作加法，是因為杰信的策劃人總能以犀利的眼光、敏銳的觸覺深刻洞察國情與中國企業的實際。能以犀利的眼光、敏銳的觸覺深刻洞察國情與中國企業的實際。 -格蘭仕集團副總裁格蘭仕集團副總裁 俞堯昌俞堯昌 格蘭

12、仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現行業轉移到一個成長性更好的行業。經過市場調查，初步選定家電業為新的經營領域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區已經是中國最大的家電生產基地)；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當時，大家電的競爭較為激烈)；最后確定微波爐為進入小家電行業的主導產品(當時，國內微波爐市場剛開始發育，生產企業只有4家，其市場幾乎被外國產品壟斷)。 價格屠夫論價格屠夫論 “ “價格屠夫價格屠夫” 價格殺手論價格殺手論 “ “價格殺手價格殺手” 價格大鱷論價格大鱷論 “ “家電大

13、鱷家電大鱷” 價格鯊魚論價格鯊魚論 “ “大白鯊大白鯊” 價格虎狼論價格虎狼論 “ “中國狼中國狼” 價格不敗論價格不敗論 價格武器論價格武器論 案例分析：案例分析：“價格屠夫價格屠夫”格蘭仕格蘭仕一、格蘭仕的價格戰一、格蘭仕的價格戰 表現表現 特點特點 效果及影響效果及影響二、格蘭仕成功價格戰的背后二、格蘭仕成功價格戰的背后 生產的規模經濟性生產的規模經濟性 成本領先的其他實現途徑成本領先的其他實現途徑三、思考：格蘭仕的價格戰還能持續多久？三、思考：格蘭仕的價格戰還能持續多久？ 19961996年年8 8月，發動第一次降價，平均降幅月，發動第一次降價，平均降幅40%40%，推動微波爐，推動微

14、波爐在國內的普及。當年實現產銷在國內的普及。當年實現產銷6565萬臺，市場占有率超過萬臺，市場占有率超過35%35%。 19971997年年1010月，第二次降價，降幅在月，第二次降價，降幅在29%-40%29%-40%之間，當年的市之間，當年的市場占有率擴大到場占有率擴大到47.6%47.6%，產銷量增至，產銷量增至198198萬臺。萬臺。 19981998年年5 5月，以月，以“買一贈三買一贈三”和抽獎等形式進行變相降價，和抽獎等形式進行變相降價，逐步將市場重心轉移到海外。年產量達到逐步將市場重心轉移到海外。年產量達到450450萬臺，成為世萬臺，成為世界上最大的微波爐生產廠家之一，國內市

15、場占有率達到界上最大的微波爐生產廠家之一，國內市場占有率達到60%60%以上。以上。 20002000年年6 6月，第四次掀起大規模的價格大戰，降幅達月，第四次掀起大規模的價格大戰，降幅達40%40%，以以“五朵金花五朵金花”系列等中檔機為主。系列等中檔機為主。格蘭仕降價備忘錄（格蘭仕降價備忘錄（1）表現表現 20002000年年1010月，第五次大降價，直指高端市場，黑金剛系列微月，第五次大降價，直指高端市場，黑金剛系列微波爐降幅接近波爐降幅接近40%40%，國內市場占有率高達，國內市場占有率高達76%76%，國際市場占，國際市場占有率突破有率突破30%30%，晉升中國家電出口二強。，晉升中

16、國家電出口二強。 20012001年年4 4月，推出月，推出300300元以下微波爐，令淡季市場空前火爆。元以下微波爐，令淡季市場空前火爆。 20022002年年1 1月，數碼溫控王系列微波爐降價月，數碼溫控王系列微波爐降價30%30%，使高檔機價，使高檔機價位直逼其他品牌中低檔產品的價格。位直逼其他品牌中低檔產品的價格。格蘭仕降價備忘錄（格蘭仕降價備忘錄（2） 2002 2002年年2 2月，打響空調價格大戰第一槍，對近月，打響空調價格大戰第一槍，對近2020款暢銷主力款暢銷主力機降價，平均降幅約機降價，平均降幅約30%30%，最高降幅約，最高降幅約35%35%，推進國內市場，推進國內市場上

17、高檔空調的上高檔空調的“平民化平民化”。 20022002年年3 3月，月，“黑金剛黑金剛”系列中高檔微波爐價格全面下調，系列中高檔微波爐價格全面下調，最高降幅超過最高降幅超過30%30%，平均降幅，平均降幅25%25%左右。左右。 20042004年年3 3月，在鋼、銅、鋁、電等原材料普遍連續上漲的背月，在鋼、銅、鋁、電等原材料普遍連續上漲的背景下，將高端產品光波爐大幅降價，降幅高達景下，將高端產品光波爐大幅降價，降幅高達57%57%，有的甚，有的甚至高達至高達70%70%。格蘭仕降價備忘錄（格蘭仕降價備忘錄（3）格蘭仕價格戰的特點格蘭仕價格戰的特點 持之以恒地堅守價格戰持之以恒地堅守價格戰

18、 連續降價：連續降價：19961996年年8 8月月-2004-2004年年3 3月前后月前后1010次大規模降價次大規模降價 大幅度降價：每次降幅都在大幅度降價：每次降幅都在3030以上以上 主動降價：每一次降價都是主動發起的主動降價：每一次降價都是主動發起的 規模規模降價降價規模規模降價：一波波的良性互動降價：一波波的良性互動特點特點價格戰的效果價格戰的效果 企業得以迅速擴張，順利成為國內微波爐產業絕對的企業得以迅速擴張，順利成為國內微波爐產業絕對的龍頭老大龍頭老大 打到了全球市場份額第一的位置打到了全球市場份額第一的位置 樹立了格蘭仕的品牌樹立了格蘭仕的品牌 形成了格蘭仕獨特的形成了格蘭

19、仕獨特的“成本文化成本文化” 推動了中國微波爐產業的發展與成熟推動了中國微波爐產業的發展與成熟 造福了中國消費者造福了中國消費者 形成形成“恐嚇恐嚇”效應和成本壁壘：進入阻止（將海爾、效應和成本壁壘：進入阻止（將海爾、榮事達等強大的競爭對手排斥在外）榮事達等強大的競爭對手排斥在外）效果效果格蘭仕的國內、國際市場占有率格蘭仕的國內、國際市場占有率年份年份1995年1996年1997年1998年1999年國內市場國內市場25.1%34.5%47.6%61.43%67.1%國際市場國際市場年份年份2000年2001年2002年2003年2004年國內市場國內市場76%70%國際市場國際市場30%35

20、%45%近50%格蘭仕規模擴張歷程格蘭仕規模擴張歷程 （萬臺）（萬臺）年份 19931994199519961997199819992004規模110256519845012001800以生產的規模經濟性支撐成本領先戰略以生產的規模經濟性支撐成本領先戰略生產的規模經濟生產的規模經濟 當生產規模達到當生產規模達到125125萬臺時，將出廠價定在規模萬臺時，將出廠價定在規模8080萬臺萬臺企業的成本價以下；當規模達到企業的成本價以下；當規模達到300300萬臺時，將出廠價萬臺時，將出廠價又調到規模為又調到規模為200200萬臺的企業的成本價以下；規模達到萬臺的企業的成本價以下；規模達到100010

21、00萬臺以上時，又萬臺以上時，又將將出廠價降到規模為出廠價降到規模為500500萬臺企業萬臺企業的成本價以下。的成本價以下。規模規模降價降價規模規模降價：良性互動降價：良性互動成本領先戰略的其他實現途徑成本領先戰略的其他實現途徑1. 生產設備上：拿來主義生產設備上：拿來主義 亞洲金融危機后，微波爐生產強國韓國向歐美拋售微亞洲金融危機后，微波爐生產強國韓國向歐美拋售微波爐，遭遇反傾銷。格蘭仕放棄正在開拓的東北市場，波爐，遭遇反傾銷。格蘭仕放棄正在開拓的東北市場，很快就取代了韓國的地位，在歐美市場提高了很快就取代了韓國的地位，在歐美市場提高了1010以以上的占有率。上的占有率。 當時日本微波爐比歐

22、美便宜很多，格蘭仕答應每生產當時日本微波爐比歐美便宜很多，格蘭仕答應每生產一臺給一臺給8 8美元費用，美國人將生產線轉給格蘭仕用。美元費用，美國人將生產線轉給格蘭仕用。 由于勞動力成本比日本低，格蘭仕答應每生產一臺給由于勞動力成本比日本低，格蘭仕答應每生產一臺給5 5美元費用，日方將變壓器生產線轉給格蘭仕。美元費用，日方將變壓器生產線轉給格蘭仕。 進入國際市場一定要注意相關法律，如果格蘭仕的產品進入國際市場一定要注意相關法律，如果格蘭仕的產品超過超過3535，就容易被人投訴壟斷，因此我們必須與他們合，就容易被人投訴壟斷，因此我們必須與他們合作，類似于作，類似于OEMOEM，可以貼對方的牌子，然

23、后共享利潤。他，可以貼對方的牌子，然后共享利潤。他們賺了錢，我們獲了利，占住了國際市場，進一步發展壯們賺了錢，我們獲了利，占住了國際市場，進一步發展壯大。大。 我免費引進一條法國的生產線，按照法國人的工作制度，我免費引進一條法國的生產線，按照法國人的工作制度，一天工作一天工作6 6個小時，一周工作個小時，一周工作4 4天，實際有效工作時間為天，實際有效工作時間為2424小時。但他們小時。但他們2424小時的工資比我們幾個月的工資都高。我小時的工資比我們幾個月的工資都高。我們實行三班倒，一天們實行三班倒，一天2424小時開機，這樣每星期花一天時間小時開機，這樣每星期花一天時間為他們為他們“打工打

24、工”，其余，其余6 6天都可以為自己生產。天都可以為自己生產。 格蘭仕集團董事長梁慶德格蘭仕集團董事長梁慶德2. 2. 在原材料采購上：重視企業間的分工合作在原材料采購上：重視企業間的分工合作 一些關鍵部件，不是自己生產，而是進口或合作生產，一些關鍵部件，不是自己生產，而是進口或合作生產，從而確保了高質量，相應降低了成本。從而確保了高質量，相應降低了成本。 一些輔件，自己生產成本更高，就從國內采購。一些輔件，自己生產成本更高，就從國內采購。3. 3. 在促銷方式上：重視公關宣傳在促銷方式上：重視公關宣傳 格蘭仕善于創造性地制造新聞，從而使自己的知名度在格蘭仕善于創造性地制造新聞，從而使自己的知

25、名度在短期內迅速提高。短期內迅速提高。 以軟廣告保持與消費者的親和力，提升自己的形象，同以軟廣告保持與消費者的親和力，提升自己的形象，同時降低促銷費用。時降低促銷費用。 每年報刊專題報道的次數都在每年報刊專題報道的次數都在10001000次以上，而且一年總有次以上，而且一年總有兩三次成為媒體爆炒的熱點。兩三次成為媒體爆炒的熱點。4. 在管理方式上：奉行在管理方式上：奉行 “苦行僧苦行僧”式的成本文化式的成本文化 通過引入競爭機制、增強與其他企業的合作、減少管理通過引入競爭機制、增強與其他企業的合作、減少管理層次、塑造企業文化等措施來降低成本，提高勞動效率。層次、塑造企業文化等措施來降低成本，提

26、高勞動效率。 管理費用只有同類企業的一半左右，工人勞動生產率要管理費用只有同類企業的一半左右，工人勞動生產率要比同類企業高比同類企業高50%50%以上。以上。 即使企業規模一樣，格蘭仕通過嚴格的內部管理措施，即使企業規模一樣，格蘭仕通過嚴格的內部管理措施，也使其產品成本比同類企業低也使其產品成本比同類企業低5%10%5%10%。 5. 5. 在研究開發上：不斷推陳出新在研究開發上：不斷推陳出新 在開發上采取項目制，其開發人員來自五湖四海，尤其在開發上采取項目制，其開發人員來自五湖四海，尤其是日本、美國和歐洲。是日本、美國和歐洲。 通過國際間的合作，既降低了開發成本，又提高了開發通過國際間的合作

27、，既降低了開發成本，又提高了開發效率。效率。 由于產銷量大，分攤在單位產品上的開發費用很低，規由于產銷量大，分攤在單位產品上的開發費用很低，規模經濟性非常明顯。模經濟性非常明顯。 l在廣東順德，除了勞動力成本低這一中國企業普遍擁有在廣東順德，除了勞動力成本低這一中國企業普遍擁有的優勢外，還具有產業集群優勢。的優勢外，還具有產業集群優勢。l順德不僅造就了格蘭仕、科龍、美的等知名家電企業，順德不僅造就了格蘭仕、科龍、美的等知名家電企業，還是全國品種最全、規模最大的家電配件生產基地。還是全國品種最全、規模最大的家電配件生產基地。l在順德，不出在順德，不出5050公里，大多在兩個小時之內就可以得到公里

28、，大多在兩個小時之內就可以得到基本的家電配件，買配件就如在超市購物一樣簡單?；镜募译娕浼?，買配件就如在超市購物一樣簡單。順德容桂鎮：家電產業集群的外部效應順德容桂鎮：家電產業集群的外部效應1. 1.致力于致力于“降低價格，提高價值降低價格，提高價值” ” ，達到，達到“全世界性價全世界性價比最高的水平比最高的水平”。2.1997-19992.1997-1999年，在出口產品中，自有品牌與貼牌之比從年，在出口產品中，自有品牌與貼牌之比從1 1：9 9到到3 3：7 7，再到，再到4 4：6 6。3.19963.1996年，成立家用電器科研所，主要進行微波爐產品的年，成立家用電器科研所，主要進行

29、微波爐產品的設計與新產品開發。設計與新產品開發。19981998年，在美國設立了格蘭仕美年，在美國設立了格蘭仕美國研究中心，引進數十名權威專家，進行家電產品類國研究中心，引進數十名權威專家，進行家電產品類尖端技術及新材料、智能化的應用研究。尖端技術及新材料、智能化的應用研究。4. 4.科研方面的投入已超過科研方面的投入已超過1010億元，獲得了百余項重要的億元，獲得了百余項重要的科研成果?？蒲谐晒?。 l格蘭仕微波爐的價格戰有沒有必要持續進行下去？格蘭仕微波爐的價格戰有沒有必要持續進行下去？l在空調業務上，格蘭仕可否沿襲微波爐的發展模式？在空調業務上，格蘭仕可否沿襲微波爐的發展模式？ 問題與思考

30、：問題與思考：格蘭仕的成本領先戰略是否需要改變格蘭仕的成本領先戰略是否需要改變 關于格蘭仕空調關于格蘭仕空調 20002000年年9 9月，格蘭仕投資月，格蘭仕投資 2020億進軍空調業，聲稱在最短時間億進軍空調業，聲稱在最短時間內鑄造微波爐產品之后的第二王國。內鑄造微波爐產品之后的第二王國。 宣稱采用世界空調業宣稱采用世界空調業“最最”頂尖的三菱電機的頂尖的三菱電機的“最最”新技新技術、術、“最最”先進的美國先進的美國OAKOAK熱交換器加工設備、熱交換器加工設備、“最最”頂頂尖的日本東芝大型注塑機、尖的日本東芝大型注塑機、“最最”先進的意大利開料機、先進的意大利開料機、世界世界“最最”先進

31、的電泳涂裝生產線，集成了全世界先進的電泳涂裝生產線，集成了全世界“最最”先進尖端生產裝備，極大地確保其處于世界先進尖端生產裝備，極大地確保其處于世界“最最”先進的先進的水平。水平。 20002000年年1212月，格蘭仕空調上市，與同型號的海爾、格力、海月，格蘭仕空調上市，與同型號的海爾、格力、海信空調比，每臺價格便宜信空調比，每臺價格便宜300400300400元。元。差別化戰略差別化戰略內涵：內涵： 公司致力于創造具有客戶需求的可感知的的差異性獲得高公司致力于創造具有客戶需求的可感知的的差異性獲得高價值感，以高價值感支撐高價格以獲取利潤；或者是不上價值感，以高價值感支撐高價格以獲取利潤；或

32、者是不上漲價格就會帶來銷售量上升，從而獲得高利潤。漲價格就會帶來銷售量上升，從而獲得高利潤。戰略思想：戰略思想： 在價值鏈某些環節上形成特色在價值鏈某些環節上形成特色 為價格相對不敏感的顧客提供獨特的產品或服務為價格相對不敏感的顧客提供獨特的產品或服務 核心是理解顧客的需求核心是理解顧客的需求差異化戰略的基礎差異化戰略的基礎 企業經營資源的異質性企業經營資源的異質性Sony Sony 的小型化技術、的小型化技術、IBMIBM的高質量、可靠服務、品牌的高質量、可靠服務、品牌 消費者需求偏好的異質性消費者需求偏好的異質性差別化的主要環節（途徑）差別化的主要環節（途徑）產品功能差異化戰略：具有競爭對

33、手不具備的功能和質量產品功能差異化戰略：具有競爭對手不具備的功能和質量產品服務差異化戰略：具有競爭對手不具備的服務產品服務差異化戰略：具有競爭對手不具備的服務產品品牌差異化戰略：具有競爭對手不具備的記憶產品品牌差異化戰略：具有競爭對手不具備的記憶心理需求差異化戰略：具有競爭對手不具備的給顧客的心理心理需求差異化戰略：具有競爭對手不具備的給顧客的心理滿足滿足產品包裝差異化戰略：具有競爭對手不具備的包裝產品包裝差異化戰略：具有競爭對手不具備的包裝差異化戰略 1、產品差異化：從產品質量、款式等方面與競爭者實現差別。體現在產品特色、性能質量、耐用性、可靠性、價格、設計等方面。（波爾表） 2、服務差異化

34、：對其所提供的服務進行差異化設計，即向目標市場提供不同的優質服務。體現在訂貨方便、送貨安裝、客戶培訓咨詢、維修等方面。（必勝客） 3、營銷手段差異化：渠道差異化、促銷手段等。a、捷豹汽車秉承精良造車工藝捷豹汽車秉承精良造車工藝,非凡設計理念非凡設計理念,安全舒適的駕乘安全舒適的駕乘,帶給帶給您不同的奢華體驗您不同的奢華體驗. b、捷豹捷豹(JAGUAR)是英國轎車的一種名牌產品是英國轎車的一種名牌產品,商標為一只正在跳躍商標為一只正在跳躍前撲的前撲的“美洲豹美洲豹”雕塑雕塑,矯健勇猛矯健勇猛, 它既代表了公司的名稱它既代表了公司的名稱,又表現出向又表現出向前奔馳的力量與速度前奔馳的力量與速度,

35、象征該車如美洲豹一樣馳騁于世界各地。象征該車如美洲豹一樣馳騁于世界各地。巨大巨大的發動機散熱罩和車尾部分的整體布局緊湊而干凈利落。后翼線、上、的發動機散熱罩和車尾部分的整體布局緊湊而干凈利落。后翼線、上、下后保險杠表面、行李箱蓋的后端位置較高，使整體車身的流線型線下后保險杠表面、行李箱蓋的后端位置較高，使整體車身的流線型線條渾然一體。條渾然一體。 4、品牌形象差異化：在核心產品與競爭者類同的情況下塑造不同的產品品牌形象以獲得差別優勢。（萬寶路）案例：萬寶路案例：萬寶路西部牛仔的男子漢 1954年以前，菲利浦莫里斯公司是美國六家主要香煙公司中最小的一家 萬寶路香煙廣告中出現的人物，都是地道的美國

36、西部牛仔 當時，美國流行無濾 嘴香煙。萬寶路香煙有濾嘴 哪里有男士，哪里就有萬寶路案例3 利樂模式 過去多數企業都是靠賣設備賺錢，靠賣產品賺錢。其實現在已經進入一個更高競爭力的新階段了，在這個階段，我們要改變賺錢的環節，不僅可以依靠賣設備賺錢，也可以依靠賣服務、依靠運營、依靠耗材獲取豐厚的利潤。 利樂早年是一個賣包裝設備的公司，如今它的商業模式就不靠賣設備賺錢了，它把設備送給乳業、果汁、涼茶等需要包裝設備和包裝材料的公司，讓它們免費使用。那么，利樂包裝靠什么賺錢？靠包裝材料、靠耗材賺錢。利樂公司能夠成長到今天如此巨大的規模，甚至成為一個可怕的企業，就是因為它不僅僅只是送設備、靠耗材賺錢，更重要

37、的是它建立了一整套方法推動下游企業大規模放大使用耗材。 利樂公司幫助中國乳業公司制訂市場營銷規劃，中國乳業公司的分銷渠道網絡是利樂公司協助談判建立的，中國乳業公司的零售終端是利樂公司協助建立的，把世界級的零售管理方案拿過來供中國乳業公司使用，更重要的是，中國乳業公司的人員培訓早期基本都是由利樂公司完成。中國乳業公司背后最大的推手、最大的力量源泉其實是利樂公司，利樂不僅不是在賣包裝設備，甚至也不是在賣包裝耗材，利樂在做什么？利樂是在賣一種“賺錢的能力”，這是這家公司最可怕的地方。 利樂在中國的產能非常驚人，400億包。 差異化成功的關鍵：差異化成功的關鍵： 一定是顧客需要的 一定是可感知的 才能

38、提升價值 實施差別化戰略的企業實施差別化戰略的企業 微軟：便利的視窗系統微軟：便利的視窗系統 英特爾：不斷的推陳出新英特爾：不斷的推陳出新 聯邦快遞：可靠的服務聯邦快遞：可靠的服務 奔馳汽車：工藝設計和性能奔馳汽車：工藝設計和性能 勞力士手表：名望和特異性勞力士手表：名望和特異性 三星電子三星電子: : 品牌、性能和個性化設計品牌、性能和個性化設計 問題： 1、特色=差異化 2、差異化沒有感知性或感知性很低 3、差異化沒有需求，為差異而差異 4、同時采取差異化和成本領先戰略 結論： 1、特色價值提升（特色差異化） 2、要考慮差異的感知性和需求性 3、差異化與成本領先戰略矛盾差別化中的價值信號差

39、別化中的價值信號價值信號價值信號真實價值真實價值感受價值感受價值價值信號價值信號 價格（即價格體現質量）價格（即價格體現質量） 吸引人的包裝吸引人的包裝 廣泛的廣告活動（例如產品的知名度有多大）廣泛的廣告活動（例如產品的知名度有多大） 廣告的內容和形象廣告的內容和形象 宣傳小冊子和銷售演示的質量宣傳小冊子和銷售演示的質量 賣方廠商的設施賣方廠商的設施 賣方廠商的客戶賣方廠商的客戶 以及賣方廠商職員的專業性、外表和個性以及賣方廠商職員的專業性、外表和個性差別化戰略的優點差別化戰略的優點增加顧客的滿意度和忠誠度增加顧客的滿意度和忠誠度降低顧客對價格的敏感性降低顧客對價格的敏感性形成堅固的進入壁壘形

40、成堅固的進入壁壘避免白熱化的競爭避免白熱化的競爭差別化戰略的缺點差別化戰略的缺點 以成本的大幅度提升為代價以成本的大幅度提升為代價 市場擴張速度慢市場擴張速度慢 當競爭對手以低成本成功地模仿企業的差當競爭對手以低成本成功地模仿企業的差別化戰略時，優勢轉變為劣勢別化戰略時，優勢轉變為劣勢 在消費者的興趣、愛好發生轉移時，企業在消費者的興趣、愛好發生轉移時，企業可能面臨困境可能面臨困境集中化戰略 專門提供滿足小用戶群體需求的產品和服務 客戶需求=共性需求+個性需求內涵：內涵： 以顧客需求的差異性把統一的市場劃分為以顧客需求的差異性把統一的市場劃分為幾個細分市場，企業根據細分市場的需求差異幾個細分市

41、場，企業根據細分市場的需求差異性來設計、生產和銷售產品。性來設計、生產和銷售產品。戰略思想：戰略思想： 旨在提供滿足小顧客群體需求的產品和服務旨在提供滿足小顧客群體需求的產品和服務 當顧客有獨特的偏好或者需求，以及當競爭當顧客有獨特的偏好或者需求，以及當競爭對手不想在同一目標市場上實施集中化戰略對手不想在同一目標市場上實施集中化戰略時，該戰略最為有效。時，該戰略最為有效。集中戰略的競爭基礎集中戰略的競爭基礎 服務小市場的成本比競爭對手的成本（集服務小市場的成本比競爭對手的成本（集中低成本）中低成本） 能夠給小市場的購買者提供他們認為更好能夠給小市場的購買者提供他們認為更好的東西（集中差異化）的東西（集中差異化）集中化戰略何時具有吸引力集中化戰略何時具有吸引力 目標小市場足夠大，可以盈利目標小市場足夠大，可以盈利 小市場具有很好的成長潛力小市場具有很好的成長潛力 小市場不是主要競爭廠商成功的關鍵小市場不是主要競爭廠商成功的關鍵 采取集中戰略的公司擁有有效服務目標小采取集中戰略的公司擁有有