1、大客戶開發的八個核心問題一、目標不明確1、沒有人明白本年度的發展目標是什么？2、大客戶管理人員不知道自己每天、每月、每季該干什么？3、缺少目標分析，目標出現偏差時，不知道錯在哪兒？4、沒有人明白為什么要完成發展目標？5、發展人員不知道自己的發展計劃是什么？二、不知道誰是我們的大客戶1、沒有人明白大客戶在企業中的作用是什么？2、沒有人知道大客戶最需要的是什么？3、在發展大客戶的時候該去找誰？4、誰是我們的大客戶？5、大客戶的最小單位是什么？6、我們現有的大客戶是哪些？7、還有哪些大客戶應該屬于我們的客戶，但還沒有成為我們的大客戶？8、未來的大客戶在哪里？9、你對你現有的大客戶怎樣分類管理？10、

2、競爭對手發展大客戶的目標在哪里？11、誰是競爭對手的大客戶？12、大客戶為什么選擇競爭對手？13、如果我們去爭取大客戶，條件是什么？14、競爭對手搶奪我們大客戶的目的、動機、行為是什么？15、大客戶和普通客戶的分界線是什么？三、不知道如何贏得大客戶1、誰來去發展這個大客戶？2、這個大客戶屬于什么樣的大客戶？3、這個大客戶會成為我們企業的忠實的客戶嗎？4、這個大客戶誰有決定權？5、成為我們大客戶后的優越性在哪里？6、大客戶會怎樣看待我們的企業給他帶來的利益？7、大客戶打算與我們建立多長時間的合作伙伴？8、有什么辦法能留住這個大客戶？9、大客戶里面誰是我們的信息員？10、你對大客戶有沒有做到“曉之

3、以理，動之以情”？11、這樣的大客戶會給我們企業帶來什么好處？12、我們為什么要放棄這個大客戶？四、我們為大客戶做了什么1、我們日常不知道該為大客做些什么？2、與競爭對手相比較，我們做了哪些，別人卻沒有做？3、競爭對手給大客戶做了哪些？4、我們沒有做到的有哪些？5、我們對大客戶的承諾是什么？6、哪些承諾兌現了？哪些承諾沒有兌現？沒有兌現的原因是什么？有沒有變通的辦 法？7、假如承諾兌現了，會產生什么樣的效果？8、你認為沒有兌現的承諾，會不會成為大客戶流失的原因？9、你認為大客戶選擇我們企業的目的、動機、行為是什么？10、企業給大客戶的優越條件是什么？11、哪些服務對于大客戶來說比競爭對手較優越

4、？12、你給大客戶提供過節約成本分析比較報表嗎？13、你給大客戶提供過與競爭對手相比較的分析報表嗎？大客戶戰略營銷的六大利器當工業品行業第一次有了 4E 作為最高理論原則時候，真正以客戶為中心，以客戶需求 為導向的營銷思路才真正明朗起來。客戶是企業利潤的來源，根據 2/8 原則， 大客戶則是企 業創造利潤的關鍵， 大客戶的價值無意之中應該被提升到戰略的高度， 因此如何真正體現并 提高大客戶的價值從而為企業創造更大的利潤則成為一門值得任何一個企業去深入研究的學問。第一：細分大客戶市場為了針對大客戶能更有效、 更有針對性地開展服務， 滿足大客戶的需求、 進一步地細分 大客戶市場成為大客戶營銷的重要

5、工作， 甚至可以將具有特色的單個用戶作為一個細分的市 場，最后再進行不同層次、 不同行業、 不同特性的服務產品的市場定位、 開發、包裝和營銷。 與其說市場細分是一個將市場分解的過程， 不如說它是將市場按照特征分類之后再重新匯聚 的過程。 經過這一篩選、 分類的過程， 才能更加清楚細致地明確大客戶市場對電信服務的需 求。同時，準確的市場細分也是電信運營商進行業務創新的前提。誰能率先細分出特定的、 有一定規模效益的、相對成熟的消費群體，誰就能在業務創新上把握先機。第二：從個性化需求分析到個性化服務 充分理解大客戶的需求，做到“比客戶更了解客戶” 。個性化需求分析要點包括建立完 整詳細的大客戶檔案、

6、 了解客戶的網絡情況和業務情況、 了解客戶技術創新的總體目標、 了 解大客戶的現用產品的使用情況、了解客戶的決策流程、分析客戶的潛在需求。同時根據每個企業不同的業務模式對具體問題進行具體分析， 為客戶制定出更有針對性、 更切實可行的個性化產品、 服務和解決方案， 針對不同行業特點提供個性化服務顯得尤為重 要。個性化的完善服務， 更具備高度的靈活性、擴展性和持續服務的能力。 大客戶的服務既 有統一的普遍服務的原則， 也要針對不同的客戶群有精細服務的策略， 站在具體用戶的角度， 制訂更具靈活性、實用性的功能與流程以及相應的業務策略，切實提高大客戶滿意度。第三：大客戶應該以非價格策略為主，價格策略為

7、輔，提升大客戶價值工業品行業應遵照市場經濟的基本規律， 實行等價交換原則。 即使在市場競爭最激烈的 時刻，也不能低于成本進行“價格戰” ，那無異于“飲鳩止渴” 。因此，大客戶營銷應以非價 格策略為主 ,價格策略為輔，避免步入困境。首先， 建立以市場為導向的、以成本為基礎的價格機制， 制定綜合服務協議，明確各省 市公司的價格優惠權限， 提高地市公司對大客戶營銷的價格優惠的靈活性。 其次， 區分各大 客戶的價格敏感度， 通過產品和服務差異化轉移客戶對價格的敏感； 根據客戶不同情況， 為 大客戶提供整體業務優惠計劃； 根據市場競爭狀況 ,對有流失風險的大用戶給予適當的折扣。 最后，通過培訓提高客戶經

8、理談判能力，降低優惠幅度，盡量避免惡性價格戰。明確第四：充分利用大客戶渠道營銷為進一步促使大客戶渠道的扁平化， 工業品行業企業可實行客戶經理個人責任制， 客戶經理的職責和服務范圍， 加強客戶經理的培訓和 KPI 考核工作，建立一支高效運作的客 戶經理隊伍，增強大客戶渠道能力。除了強化自身的營銷渠道外， 企業還應充分利用社會代理商的渠道力量， 推動新業務發 展和保留客戶。 但要明確規定業務代理商的任務和權限， 采取適當的合作措施， 以避免與自 身渠道發生沖突。 此外，還應加強與國內外運營商的合作， 利用業務互補拓展本企業的業務。第五：建立完善的大客戶服務制度 服務是工業品行業企業非常重要的一項任

9、務，首先應該樹立“做到真正以客戶為中心， 全心全意為客戶著想”的服務理念；其次，建立服務管理機構，完善各項保障制度，具體包 括：設立大客戶部和設立專人負責大客戶服務質量管理； 建立大客戶申告投訴管理流程， 貫 徹客戶首問負責制， 保證客戶申告投訴得到快速處理， 提高客戶服務的便利性和滿意度； 建 立" 內部客戶承諾 "制度，促進內部業務流程的通暢；加強客戶走訪工作，保證客戶業務主管 與客戶經理的緊密聯系和友好關系；建立后臺支持部門大客戶KPI 考核指標體系，貫徹落實對后臺支持部門考核責任， 不斷提高后臺部門大客戶支持能力； 建立電信服務社會監督體系； 最后，提升大客戶的服務

10、層次，全面保障大客戶優越服務；第六：大客戶營銷策略實施的有效后臺支持 工業品行業企業應做好建立大客戶檔案的基礎工作， 整理現有大客戶和潛在大客戶的資 料，為實施客戶關系營銷策略提供有力依據。 其次，對客戶關系進行分析評價，鑒別不同類 型的客戶關系及其特征， 評價客戶關系的質量， 并及時采取有效措施， 保持企業與客戶的長 期友好關系；再次，根據不同等級服務的要求實施不同級別的服務，如走訪制度、座談會， 努力與大客戶建立相互信任的朋友關系和互利雙贏的戰略伙伴關系。最后， 而已建立大客戶俱樂部、開展各項活動， 增強客戶經理、 客戶業務主管與高層管理人員個人關系， 在省市級 層面組織各類客戶聯誼活動，

11、加強信息和情感溝通，同時加強高層公關營銷。IMSC 從長期的實踐經驗中指出：在實際運用中，這6 個策略并不是單獨使用的，工業品行業企業應采取營銷組合的方式全方位多層次的拓展大客戶市場。 這種組合不是幾個策略 的簡單集合，而是由相互聯系、 相互制約的策略組成的一個系統、 一個有機體，其各個組成 策略具有動態相關性。經典案例： A 電信公司利用大客戶六把利器創造新的贏利模式當前， 電信市場競爭格局發生著深刻的變化， 整個電信市場的營銷模式也逐漸從單一的面對業務品牌推廣演變到全方位、 多層次的品牌體系管理以及相應的各種營銷配套的層次。 能給企業帶來巨大營業收入和利潤的大客戶， 各大企業均采取了靈活多

12、樣的營銷手段。 面對 這樣的壓力， A 電信公司該如何根據自身在大客戶營銷方面的不足，提高自身的營銷策略， 創造新的贏利模型？問題分析：1、公司的客戶很多，大小客戶都混在一起，沒有一個客觀，準確的評判標準來真正區 分大客戶，從而也談不上好好的去經營大客戶。2、大客戶部門雖然已經建立，但是服務水準和服務項目和普通客戶沒有多大的區別。3、代理商很多，但是沒有規范的整套約束和規范制度，而且標準也不是完全的統一， 業務有些混亂；同時也出現代理商的客戶與公司的客戶重疊沖突的局面。4、市場競爭激烈，價格戰此起彼伏，利潤越來越薄，行業通病。5、最近一些大客戶流失嚴重的情況，經初步調查結果顯示，大部分客戶是因

13、為服務不 及其他公司優惠和明顯， 所以被競爭對手搶走了， 面對這樣情況， 了解一些大客戶的真實和 個性化需求，提供個性化服務是關鍵。我們建議：根據我們一系列的市場分析和公司實際情況調查，我們覺得 A 電信公司殛 待建立完善的大客戶管理體制， 組建一支高效的大客戶營銷和管理隊伍， 在大客戶市場營銷 策略中，綜合運用并組合工業品大客戶營銷六大利器重塑新的贏利模式。小公司如何拿下大客戶“我的企業這么小， 才幾個人， 怎么能拿下那個大客戶呢？” 這個問題，我被很多 螢火蟲加盟伙伴問過，每一次我都會把下面這個故事講一遍。那是2000年10月份，也就是我公司成立 2個月左右， 正處在一個非常緊要的關頭，

14、就 是我和員工承諾第 3 個月要盈利。很幸運，就在當月，一個好朋友告訴我有一個訂單信息， 記得當時就告訴我一句話 “好像有一家叫廈門農資公司需要采購一批電腦” ，我問她聯系人、 電話、地址， 她均無所知， 于是我只好通過 114 查到了農資公司的電話，然后就打電話過去 詢問，大概轉了幾圈就被我打聽到了相關負責人信息，我聯系上并確認是有電腦需求之后， 便登門拜訪認識客戶。當時和我一起競爭這個訂單的有三家公司， 它們要么比我成立的時間長， 要么比我的規 模大， 而客戶關系我也是誤打誤撞， 根本沒有基礎， 可以說我和對手比較起來幾乎沒有什么 特別的優勢可言。 但這個訂單對于我來說是太重要了， 拿下它

15、不僅可以實現第三個月盈利的 諾言，還可以振奮人心，并積累下一家有價值的客戶。基于對訂單的渴望， 我開始冷靜的分析自己和對手的差距和競爭優勢， 想來想去， 無論 在資金、規模、技術、經驗上我都是遜于對手，但總結下來，認為自己至少有2 點是強過對手的：第一，我對這個訂單的熱情、對客戶的重視、對做成這件事的決心遠遠超過對手；第 二，雖然我是小得不能再小的老板， 但至少是一個決策者的角色在親自洽談， 而對方是底下 的員工在談，這給客戶的感覺肯定大不一樣， 后來的事實也證明了我這個判斷。比如： 同樣 一份報價我比對手做得更規范、 更細致， 也更及時的交給客戶， 并能夠快速根據客戶提出新 的要求進行修正，

16、而對手則犯了致命的錯誤， 第一報價很隨意，提交也不及時，第二經常不 能及時響應客戶的新要求。 再比如： 我幾乎每隔兩三天就跑一趟客戶， 交流一下訂單的進度 和還有哪些問題需要我解答， 而對手大多靠電話和客戶聯系， 這顯然讓我和客戶打好交情比 對手更有利。 報價的細節和面對面的交流讓我給客戶留下了良好、 深刻的印象， 我和競爭對 手的差距就這么不知不覺的拉開了。而就在訂單快要成交但客戶還對我們公司半信半疑的時候， 我及時的邀請客戶的項目負 責人來公司參觀， 雖然當時公司裝修異常普通， 但我始終保持干凈整潔， 而且我們的團隊精 神面貌和掛在墻壁上的“經營理念” 、“企業目標” 文化牌也給客戶留下了

17、很好的印象， 這讓 客戶看到了一家小企業的“雄心壯志”和“美好愿景” ，我想這也是具有相當感染力的，也 是能夠打動人心的，因為人類對任何美好的東西都會產生共鳴。毫無懸念， 最后我們干凈的（沒有牽涉到任何賄賂，但吃了二頓飯，其中一頓還是客戶 請我們的）、順利的拿下了這筆金額 14 萬多的業務，而且毛利做到了 15%左右，雖然 14 萬 多對于我們現在不算大訂單， 但對當年還處在起步階段的我們來說已經是很大的一個訂單了， 而且多年來， 我們始終和客戶保持著良好的關系， 客戶的員工個人電腦 （甚至包括他們老總 的家里電腦）也都找我們采購， 因為做到后面，大家已經都是老朋友了，這個朋友關系直到 現在都

18、沒有中斷。“不積跬步， 無以至千里” ，經過多年的發展， 螢火蟲在廈門已經積累了超過 7200 多家 的客戶，小到家庭，大到廈門市第一納稅大戶，我們通過“標準化流程、規范化管理、專業 化團隊、統一化形象、透明化消費” ，均能很好的為他們提供“安全、快捷、舒適”的電腦 外包服務，從而為企業持續的、良性的發展打下了堅實的基礎。大客戶與廠方的和諧之道現今產品越來越豐富， 但同時同質化現象也非常嚴重， 在產品、 價格差異化很小的情況 下，渠道自然而然就顯得非常重要。 廠方明白選擇一個有優質渠道資源的經銷商合作能迅速 鋪開市場，成為占領市場的關鍵一步，所以炒的沸沸揚揚的“渠道為王”也就是這個道理。 但同

19、時我們也發現很多廠方在和有著優質網絡資源的經銷商合作后出現了很多矛盾， 如廠方 殺大客戶、 大客戶反水等現象， 最后不歡而散， 這其中到底是什么原因呢？本文試從大客戶 的形成、 廠方和大客戶之間的利益點和矛盾來分析， 并找出大客戶如何與廠方求同存異、 和 而不同，找出大客戶與廠方的和諧之道。首先，大客戶是如何形成？現通過以下兩個經銷商如何成為大客戶的典型例子來說明。A 經銷商為一縣級經銷商， 代理某二線品牌， 經過兩三年的努力該經銷商在城區和鄉鎮 的酒店、 超市和煙雜店的網絡覆蓋率達 80%以上。接下來的兩年由于產品暢銷后利潤微薄而 且市場已經飽和銷售額增幅越來越低， 所以該經銷商就開始向其它

20、縣擴展市場， 但前期由于 人力和資金的限制不能直接在其它縣級市場做直銷網絡。因此，A 經銷商決定在另外三個縣城各開發一個分銷商，這樣沒有使用自己的一兵一卒就使他代理的產品覆蓋了整個地級市。B 經銷商為一地級市糖煙酒公司改制后的貿易公司， 由于前期糖煙酒公司建立的客戶資 源遍布該地級市的所有縣鎮， 所以 B 批發商接某品牌產品后， 沒有直銷一家終端而直接通過 原有客戶，就使產品網絡迅速覆蓋整個地級市。以上兩個經銷商，是在市場上最常見的大客戶。明顯的區別是 A 經銷商通過對某一縣 級市場精耕細作后， 掌控了該縣的終端網絡后再通過分銷網絡覆蓋其他縣級市場， 最終覆蓋 整個地級市場； 而 B 經銷商只

21、是通過原有的分銷資源， 沒有掌控任何終端， 通過分銷商來覆 蓋整個地級市場。 但不管怎樣， 大客戶都是經銷商內部發展的需要， 而不是廠方一廂情愿培 養出來的。其次，這兩種典型的大客戶與廠方之間有著什么樣的利益點和矛盾呢？以下通過產品生 命周期的過程來闡述。兩個假設前提： 1、產品為二線產品； 2 、大客戶也是剛發展起來的急 需補充產品。 在產品導入期時， 廠方急需一個領頭大經銷商來打開通路渠道， 廠方依賴經銷 商現有渠道資源， 并給予最大力度的配合， 同時經銷商在產品利潤的驅動下， 也積極配合廠 方的操作思路， 因此在政策和渠道暢通的優勢下， 產品迅速占領整個地級市場。 在產品成長 期時， 由

22、于產品銷量增速，大客戶需要增加投入， 廠方也順勢靈活運用促銷政策， 分銷資源 增加， 覆蓋率更高。 成熟期階段，大客戶轉變為廠方的倉庫配送商，大客戶需要廠方加大政 策力度，而且更多的依賴廠方業務員才能配合，并開始增加產品線或其他更為成熟的品牌。 從以上幾個階段可以看出， 在導入期時雙方配合度最高， 但在成長期時， 大客戶擔心自己增 加投入后， 當產品轉向成熟期時， 廠方挖墻腳把自己架空， 把其它縣的分銷商直接變為經銷 商；而廠方也擔心產品成熟期時由于利潤降低， 經銷商更多依賴廠方資源而使得配合度降低， 而且轉向其他成熟產品和其他投資渠道的可能性增大，使產品迅速走向衰退。可見在成熟期時矛盾將被激

23、化， 此時廠方是增加新的產品線繼續給大客戶做 （廠方需要 大客戶從新產品中要利潤， 而不是靠費用來獲利） 還是挖墻腳， 中間的關鍵是什么呢？先必 須明白廠方需要什么樣的大客戶。 從資源方面看大客戶需要具備充足的人員、 車輛、 資金和 倉儲資源；從職能方面看需要具備：品牌的忠誠度、高度的配合度、完善的網絡構架、核心 終端的掌控。 資源方面大客戶一般都具備， 但職能方面是廠方與大客戶之間矛盾的根源。 在 產品導入期和成長期時大客戶對品牌的忠誠度最高， 而且在利潤驅動下， 與廠方的配合度也 很高，廠方也急需大客戶的完善的網絡構架使得產品迅速鋪開并有較好的市場占有率； 但在 成熟期時， 由于利潤的微薄

24、、 市場的飽和度使得大客戶的配合度降低， 而且大客戶通常只對 某一區域終端的掌控較強， 而對其他區域的核心終端并沒有有效掌控， 因此成熟期時更多的 針對消費者的活動無法到終端， 而且廠方要求更高的市場占有率也無法在微薄的利潤下驅動， 具體表現為過分依賴廠方業務員和費用投入、 不配合壓貨、 精力轉移。 雙方矛盾如在無法調 和下將激化，最終分手。面對這些矛盾，經銷商應該如何來化解矛盾，使大客戶既能保護自己又能賺取利潤。1、從產品的買賣向產品的運營轉變：傳統大客戶基本的思路是低買高賣賺取差價，俗 稱做買賣，這就必然導致這些經銷商只注重短期利益的“劣根性” ，從本質上與廠方要求較 高的鋪貨率和一些品牌

25、運作的基礎工作相悖， 這也是導致經銷商過分依賴廠方業務員的深層 次原因。 向產品的運營轉變要求大客戶能獨立運作費用， 對整體市場有營銷戰略的高度， 針 對不同市場、 不同的產品生命周期制定不同的策略和費用投入， 從品牌戰略高度上與廠方保 持一致，這樣才能在每個生命周期中廠商之間都能保持較高的配合度。2、讓廠方砍大客戶的成本增加： 大客戶有時無法避免遇到誠信度較低的廠方， “有奶便 是娘” 的廠方也是常見的。 針對這一現象， 經銷商可以通過增加廠方把二批商轉變成一級經 銷商的成本， 通過隔批返利和年返相結合來控制住分銷商， 并在成長期和成熟期時減少分銷 商對返利的使用率。 但此方法的關鍵是大客戶

26、向廠方要求底價運作， 二線品牌較容易， 一線 品牌需要較強的網絡資源才能爭取到更多話語權。3、從內部進行渠道扁平化：大客戶的模式看似與現代營銷倡導的渠道扁平化相悖，其 實渠道扁平化的本質要求是掌控終端和針對消費者的活動能有效率的落實。 發現這兩條本質大客戶可以先原因后就可以發現現有大客戶可以從內部進行渠道扁平化進而掌控核心終端。 從掌控能力強的渠道著手， 同時在原有市場渠道分銷商中增加業務員投入， 并由大客戶管理。 關鍵點是讓業務員掌控住分銷商的終端和分銷商的次級分銷商， 而且必須讓業務員訂單管理 能有效落實。此時，以上 A、B 兩個大客戶的企業運作思路就顯而易見了。綜上所述， 大客戶與廠方的

27、和諧共處， 不只是去迎合廠方， 而更重要的是走出自己的一 條企業之路。 筆者曾經把經銷商與廠方之間的關系比喻為鱷魚和老虎的關系， 誰都有被誰咬 的風險，但得看到底是在陸地上還是在水里，誰將有更多話語權。防止大客戶叛離的 10 種武器20%的大客戶為企業帶來了 80%的銷量 （或利潤 ），“得大客戶者，得天下” ，已成為不少 企業的共識。 然而， 正因為大客戶對企業如此重要， 你的競爭對手時時刻刻也在惦記著你的 大客戶， 如何提高大客戶忠誠度， 防止大客戶叛離已經成為眾多企業頭痛的問題。 那么在實 際的市場操作中，企業究竟要如何做，才能最大限度降低大客戶的叛離呢？大客戶叛離的原因通常情況下，客戶

28、叛離的原因主要有以下兩大方面：第一方面： 由于客戶的經營方向調整、 經營范圍縮小或由于經營的原因而出售部分企業， 導致客 戶對原來的產品需求減少或不再需求； 由于客戶直接進入企業所在的上游領域， 成為企業競爭對手， 而與企業終止業務往來。 第二方面： 由于競爭對手利用更低的價格、 更好的產品、 更優質的服務甚至利用商業賄賂贏得客 戶； 由于企業提供的產品或服務不能滿足客戶的需求； 由于企業沒有及時采取有效措施解決客戶的投訴和問題，導致客戶不滿而叛離。 第一方面是不可控的， 因此， 在這里我們主要討論第二方面： 如何防止由于可控因素的 原因而引發客戶叛離 ?客戶關系理論認為：企業與客戶的關系可分

29、三個級別 第一級別：企業通過價格（如：低價、扣點、信用支持）吸引顧客與企業建立長期交易 關系。低價格對消費者看起來很有吸引力， 企業也喜歡依賴價格這種方式來保持顧客的忠誠 度，但卻很難創造持久的顧客關系，因為競爭對手很容易模仿從而失去優勢。第二級別： 了解每個顧客的需求和愿望， 提供優質服務并使服務個性化， 同時在客戶內 部建立牢固的關系網。 其核心是避開價格， 把重點放在服務、 質量和其它能為客戶產生新價 值的因素上， 關系網可作為抵御競爭對手進攻的緩沖地帶。 競爭對手不易模仿， 無疑比一級 客戶關系更牢固。第三級別：雙方是戰略合作關系，通過資本深入、股份合作、利益共享，從而形成“雙 邊鎖定

30、”。這種客戶關系無疑是相當的牢固。防止大客戶叛離的十種武器 第一：建立牢固的關系網 沒有利益就沒有關系，但如果沒有信任作保證，沒有人會相信你的利益。請注意： 利益大家都能給， 但信任的確是要化大量時間和精力的來建立的， 也是不容易 被競爭對手復制的。 良好的客戶關系是你在客戶內部編織的阻止競爭對手進攻的第一道防線。好的客戶關系可以： 使客戶諒解你偶爾的產品質量問題和服務的過失 向你透露企業內部信息或競爭對手動向 阻截或延緩競爭對手的滲透 第二：提高與客戶關系級別 如果將與客戶的關系局限在某個個人上（如：客戶采購經理） ，風險是很大的，會受到 工作調動、生病、環境、情緒、甚至其它法律因素的影響。

31、如果將與客戶的個人關系擴大到組織層面 （如：客戶的總經理、 技術部門、使用部門。） 企業的風險就要小的多。同時， 提高與客戶的關系級別， 使銷售人員和客戶內部某個人點對點的接觸， 轉變成為 企業各部門與客戶各部門面對面的接觸， 無疑也減低了萬一銷售人員跳槽后也同時帶走客戶 的風險。第三：影響客戶的采購標準說服或影響客戶以你的產品獨特的特點、 技術標準 （差異化策略） 作為采購標準， 是阻 截競爭對手最有利的武器。 即使產品沒有差異化， 企業也要盡可能的提煉產品的賣點， 做到 宣傳的差異化。現實中你會遇到以下三種情況： 你的產品和解決方案符合客戶的采購標準而競爭對手不能安全， 客戶叛離可能性很小

32、。你的產品和解決方案與競爭對手都能符合客戶的采購標準警惕， 客戶叛離可能性 中等。你的產品和解決方案已不符合客戶的采購標準,而競爭對手能警報，客戶叛離可能性很大。第四：保證產品質量如果沒有好的產品質量， 要防止大客戶因產品質量而叛離， 再好的客戶關系也只能望洋 興嘆無能為力。 企業除了必須在內部建立有效的質量管理和控制系統外， 對大客戶的質量投 訴，銷售和服務部門應及時向生產技術部門反饋， 妥善的解決客戶的問題， 任何拖延、 推唯 和借口實際上都是將客戶推向你的競爭對手一邊。第五：提高服務水平工業品行業大客戶的技術服務要求更高， 企業可以通過設立專門的大客戶管理部門提供 如：大客戶免費咨詢中心

33、，全天候24 小時解答大客戶在使用產品中出現的問題，并將需要解決的信息傳達給相關部門 ;或建立一支大客戶售后服務隊伍，當大客戶遇到技術問題、產 品出現故障時，第一時間趕到現場解決問題等等服務方面企業需要在如下領域作出改善： 企業人員對客戶顯示良好的積極態度 企業內部有標準化的服務體系 個性化服務提供有差異特色的服務 主動性服務用心為客戶著想第六：保證優先供貨在同等條件下應該優先滿足大客戶對產品的數量及交貨時間的要求， 確保足量、 準時交 貨給大客戶。 順暢的產品物流， 能有效防止大客戶因缺貨而叛離到競爭對手那里， 尤其是那 些在銷售上存在淡旺季特征的產品， 企業更要協調好生產及運輸等部門， 保

34、證大客戶在旺季 的貨源需求，避免出現因貨物斷檔導致大客戶不滿的情況。第七：有競爭力的價格雖然價格無法保持顧客的忠誠度也很難創造持久的顧客關系， 但畢竟現在是產品同質化 嚴重的時代，如果價格與市場的平均水平背離太大，就是你企業內部的成本控制有問題了， 你所有的努力：服務、關系、甚至戰略合作伙伴等等，遲早要被價格所擊敗。第八：溝通渠道暢通很多大客戶叛離其中相當多的原因不是由于產品質量等實質性問題， 而是企業與大客戶 之間的溝通不夠。 因此，與大客戶保持溝通、 特別是高層的溝通渠道暢通是非常重要的。 如： 企業內有可溝通的對口大客戶管理部門； 企業和客戶有定期溝通的制度； 企業和客戶高層之 間的溝通

35、渠道暢通等都會降低大客戶叛離的可能性。第九：與大客戶發展戰略保持一致 作為大客戶的上游供應商， 應最大限度的將自己的發展戰略與大客戶的發展戰略保持一 致，否則就很有可能因為企業不能為大客戶提供相應的、 具有競爭力的產品和服務， 而讓大 客戶投送競爭對手懷抱。 這在為汽車整車配套的企業很明顯， 很多國外汽車配套企業是跟著 通用大眾等汽車巨頭的發展戰略一起來到中國發展的。第十： 與大客戶結成戰略合作伙伴或聯盟， 一方放棄關系將會付出轉移成本， 關系的維 持具有價值，從而形成“雙邊鎖定”九成廠家不懂經銷商筆者是個經銷商， 從 1992 年子承接父業入行至今， 與大大小小的廠家也打過不少交道。 這些年

36、與廠家合作，對抗、扯皮、互相設圈套乃至報復，感觸頗多：為什么做生意賺錢，反 而扯出這么多事情出來 ?分析其中根源所在，就是一句話，廠商之間存在許多根本上的理解 不對稱，通俗點來說，就是沒有多少廠家是真正懂經銷商的， 對經銷商的了解過于膚淺，僅 僅停留在表面， 甚至是停留在廠家單方面的主觀意識上。 當然反過來說， 也沒有多少經銷商 真正懂廠家的， 否則向廠家伸手要起費用來， 就不會那么費力了。 我后來曾去廠家臥底學習， 做過幾年廠家的業務人員， 更是印證了這一點， 許多廠家每年都有許多市場費用不會花， 甚 至是浪費掉， 而經銷商卻是不會要。 問題出在哪里 ?廠家不懂經銷商， 究竟體現在哪些方面

37、?1. 關系定位廠家和經銷商之間究竟是什么關系 ?表面上說起來自然是合作關系：大家平等合作，資 源共享，合作共贏，有錢大家賺。可是理論就是理論，在實際的運行中，廠家往往把廠商關 系定位成上下級關系， 把經銷商看成是自己的下級， 廠家則成為了管理者， 按照上對下的思 維角度， 來看待與經銷商的合作， 要么是要求經銷商配合廠家的什么活動， 要么是要求經銷 商遵守廠家的什么規定， 甚至， 在有些場合也宣稱自己旗下有多少經銷商， 而不是說全國有 多少合作伙伴。 作為經銷商老板， 一貫是自由慣了， 現在冒出來個要求這個要求那個的領導出來，會真心誠意的當這個下級嗎 ?當然了，在貨品短缺或是供不應求的階段，

38、的確會有些經銷商跟在廠家屁股后面點頭哈腰， 為了確保自己的進貨， 表面上的姿態也會做些， 可這只 是當時的權宜之計而已， 絕非經銷商的真實意愿。 問題是， 有些廠家把經銷商的這個狀態當 真了，真以為自己是領導了。2. 對經銷商的了解有多少管理的前提是了解， 無論是追女朋友還是管經銷商，道理是一樣的，只有深入了解，才 能采取有效、有針對的管理措施。畢竟，在廠家眼里，從老板到業務人員，絕大多數都沒做 過經銷商， 對經銷商的真實狀況所知甚少，沒有準確、到位的了解，在后期的管理和合作過 程中，必然要出些偏差和錯失。說是這樣說，可是有幾個廠家肯去花費精力了解經銷商呢 當然了， 之所以不愿意去了解， 要么

39、認為這經銷商也挺簡單的： 不就是一些做批發的個體老板嘛，低進高出，唯利是圖，有什么好了解的 十來年了，跟親兄弟似的，還有什么不知道啊 不了解的地方， 更別說商業場上的合作關系。 準就變了。?要么認為對經銷商了解“很深”了：都合作?但是連相處一輩子的夫妻相互之間還有許多再者說人都在變，去年所了解的情況，今年沒筆者曾給一些廠家的業務人員做過關于如何管理經銷商的培訓課， 在課程中講解許多經 銷商公司的特性和實際狀況。 可是很多業務人員聽不進去， 甚至不耐煩， 還有業務人員遞紙 條提出異議， 說我們上的是管理經銷商的課程， 怎么給我們講這么多經銷商自身的東西干什 么，這些東西我們不要聽， 也沒什么用，

40、 直接告訴我怎么三下五除二就能搞定經銷商的招數， 最好是那些一招制敵、一槍致命的那種。 筆者著實無語， 在不了解對方的前提下， 怎么可能 有效的管理好經銷商呢 ?難道這些經銷商都是你們公司下級員工嗎?難道你們的產品在市場上已經供不應求了嗎 ?另外，目前好象還沒有那套管理體系，在廠家引進之后，就可以立竿 見影解決所有的經銷商管理問題。3. 誰幫了誰 ?有些廠家老板 （尤其是一些著名企業的老板 ）在談及經銷商時，喜歡聲稱我們廠家幫助經 銷商賺了多少錢， 培養出多少多少個百萬富翁。 還會說許多和他們廠家合作的經銷商， 當年 不過是路邊小店的規模而已，現在已經發展成公司、成企業了，要不是經銷我們公司產

41、品， 那有他們的今天。 然后總結， 都是我們成就了經銷商的事業， 所以這些經銷商對我們廠家都 是很有感情的。經銷商也是這么認為的嗎 ?不是 !壓根不是 !在這個問題上，經銷商的看法和廠家老板的看法可以說是完全相反的： 第一， 經銷商認為， 這些年我的確在廠家的這個產品經銷上賺了 些錢， 但是，這些錢可不是廠家送給我的，而是自己投入了大量精力和財力，在下游客戶和 消費者身上一點點賺來的。 第二， 廠家反而要感謝我， 要不是我這些年來用心的經營廠家的 產品， 他們能有這么好的銷量嗎 ?能有這么好的市場基礎嗎 ?第三，難道只有做他們的產品才 有錢賺嗎 ?難道做別的廠家產品就沒錢賺嗎 ?4. 瞎指揮不

42、懂經銷商也算了， 有些廠家對經銷商瞎指揮， 不考慮經銷商自身的投入習慣、 經營風 險、資源狀態、團隊狀態的前提下，要求經銷商去配合廠家所謂的市場規劃。并且，為了達 到讓經銷商聽話的目的， 還會安排些所謂的專家教授給經銷商培訓上課， 試圖通過專家的嘴 巴來給經銷商洗腦，讓經銷商知道，專家都是這么說的，廠家的決策是英明的，是正確的。 可是，難道經銷商的智力就低下到如此程度嗎 ?幾場培訓就能把經銷商的腦袋洗了 ?那也太神 奇了。廠家之所以喜歡去指揮經銷商，第一廠家認為，自己比經銷商聰明，比經銷商發達， 比經銷商先進，并且是站得高、看得遠，有學識，有見地，完全具備指揮經銷商的資格。第 二市場是廠家的，

43、 經銷商只不過是其中的經營者， 為了全國整體的規劃和步調， 當然得要服 從所管理、服從指揮了。第三，廠家往往認為經銷商都是些唯利是圖，只進不出的家伙，要 不有所控制和指揮，這市場還不知道給做成什么樣子 ?在經銷商看來， 市場是自己一點點做起來的， 也是自己在指揮，在管理，現在廠家的人跑過來告訴我說，市場要這么做，要那么做，憑什么?難道我以前的操作手法都是錯的嗎 ?本地市場有很多特殊性你們廠家知道嗎?按照廠家的要求和指揮，我得進行多大的投入，承擔多少風險，生意本是求財，但不是火中取栗，風險是首要的，少賺點沒關系，可別讓我虧 啊?再者說，經銷商又不可能只做一個廠家的產品，而是在經營一個產品群，在這

44、個產品群 里，各個產品之間如何搭配，如何組合，輕重緩急，前后次序，自己心里有數的很，每個廠 家都要求經銷商把自家的產品放在首位，這怎么可能呢 ?別看廠商之間存在多少種復雜的關系，涌現出多少棘手的問題，會帶來多少多少麻煩， 其實廠商矛盾的根源就在于理解的不對稱。 從責任的角度來說， 廠家得要承擔更多； 從問題 的嚴重性和現實性來說，九成的廠家還處在不懂經銷商的階段。大客戶分類大客戶：其一客戶范圍大，包括企業的分銷商、經銷商、批發商和代理商；其二指客戶的價值大，不同的客戶對企業的利潤貢獻差異很大，20%的大客戶貢獻了企業 80%的利潤；其三指客戶影響企業營銷戰略意義大， 大客戶的營銷戰略直接決定著

45、企業整體營銷戰略的成 功大小，更加決定著企業營銷戰略的長期性、穩定性。1、購買型客戶：購買特點突出，分為四大類，并有其獨特的購買特點和不同的攻破方 法。這四類大客戶是：2、經濟型大客戶：產品使用量大，使用頻率大，購買量大。他們為企業提供了源源不 斷的資金，他最關注的是你的產品，將你的產品做到永遠適合他的口味。3、重要型大客戶：滿足黨政軍、公檢法、文教衛生、新聞國家等重要部門的客戶。他 們擁有特殊地位， 也受到人們的廣范關注， 當他們成為你的客戶時， 你一定要把他們供得好 好的， 面對重要型大客戶時， 一定要千萬小心注意你所用到的方式方法， 并且時時相信這樣 一個信念：他們是上帝中的上帝。4、集團型大客戶： 本企業在產業鏈或價值鏈中具有密切聯系， 使用本企業產品的客戶。 他不會像經濟型客戶給你提供源源不斷的資金， 也不會像重要型客戶那樣對你那樣大的 影響， 但是他卻可以成為你成功的一枚好棋， 把他擺在一個別人不可取代的位置， 時時刻刻 想著他，讓他感覺與你的關系越來越親密，那肥水不流外人田，肯定就往你這里流了。5、戰略型大客戶：經市場調查、預測、分析，具有發展潛力，會成為競爭對手突破對 象的客戶。他，做得好與你同進退，做得不好就會在背后捅你一刀，說得有點夸張，但你想 過沒有， 一個和你同進退的戰略伙伴， 突然之前與你的競爭對手聯合起來， 這是