1、能力工資體系能力工資體系設計方法設計方法第十二第十二組組 七星七星團隊團隊成成員員 組長組長：尤丁琦：尤丁琦 副副組長組長：范思：范思聰聰組員組員：張張裕裕 吳吳丹丹 周周靜靜 陳瑋陳瑋 曹曹灝灝 曹曹婧婧 付振付振華華能力工資概念能力工資概念工資體系分類工資體系分類背景介紹背景介紹界定組織的核心能力界定組織的核心能力能力工資優勢能力工資優勢表表現現形式形式開發能力素質模型開發能力素質模型建立薪酬結構建立薪酬結構員工評價和工資定位員工評價和工資定位能力工資不足能力工資不足工資類型工資類型付酬因素付酬因素特點特點優點優點缺點缺點 崗位工資制崗位工資制崗位的價值對崗不對人，崗變薪變同崗同酬靈活性差

2、，鼓勵官本位思想 技能技能/ /能力能力工資制工資制員工所擁有的知識、技能因人而異，技能/能力提高工資提高鼓勵員工發展廣度深度技能，有利于培養人才技能評定復雜，能力界定困難 績效工資制績效工資制員工的勞動貢獻與績效直接掛鉤，工資隨績效浮動激勵效果明顯，節約人工成本助長員工短期行為，團隊意識差 市場工資制市場工資制勞動力供求關系根據市場、競爭對手確定工資競爭性強，操作簡單缺乏內部公平 年功序列工年功序列工資制資制員工的年齡、工齡和經驗工齡與工資同步增長穩定性好，員工忠誠度高缺乏彈性，缺乏激勵 能力（Competency）：也叫勝任力，是指任職者勝任其職位所需掌握的知識、技術及所需具備的心理、行為

3、等方面的特征或特點。能力工資制：簡單的講，是以勞動者自身綜合能力為主要指標反映勞動質量差別、確定職工的工資等級和標準的工資制度。（薪酬體系）內容主要包含倆個方面：a. 找出某職位成功員工所具備的特點和要素，從中得出該職位所必須的能力要素，并進行優、良、中、差等的分類。b. 依據成功員工的特點和要素評價該職位所有員工，支付其相應的工資。職能工資系統又稱職位工資制，它是我國著名管理咨詢公司和君創業公司在近十年的管理咨詢活動中摸索出來的一套薪酬管理系統。它基于職業能力設計薪酬，又以薪酬反作用于職業能力，從而實現能力與薪酬的雙提升，最終形成組織核心人力資源，打造組織核心競爭力。在此，能力是員工對企業所

4、貢獻價值的外顯，是指那些“可觀察、可衡量的，對個人和公司績效具有重要作用的技能(skill)、才能(abilities)和行為(behaviors)”。項次項次能力薪酬的表能力薪酬的表現形式現形式付酬因素付酬因素能力架構能力架構能力薪酬的適用能力薪酬的適用對象對象1知識能力工資與工作相關的技能和知識基于技能的深度和廣度白領的專業人員2作業技能工資操作性的技術人員3素質能力工資與組織的使命、愿景、核心價值觀及戰略、關鍵成功要素相關的素質基于戰略與文化的核心能力中高層管理者、管理專家、技術專家、營銷專家等4任職資格工資與任職資格體系。職業生涯發展及薪酬相關的教育水平、經驗、知識、技能、職業素養等能

5、力因素基于任職資格體系專業性的管理類、技術類及服務類人員能力工資設計四步驟 界定組織的核心能力I 開發分層分類的素質模型II 建立基于能力的薪酬結構III 對員工進行素質評價和工資定位IV不同的組織，同一組織中的不同職位，甚至是同一職位，在企業不同的發展階段，所需的能力都不盡相同。設計基于能力的薪酬體系就是根據員工所擁有的組織所需要的各種能力來支付報酬的。因此，首先必須界定組織所需要的核心能力。平迪賽達馬安拉卡（PenttiSydanmaanlakka）的組織能力界定模型，如圖步驟一：界定組織的核心能力步驟一：界定組織的核心能力步驟二：開發分層分類的能力素質模型步驟二：開發分層分類的能力素質模

6、型對組織對組織的的職職位位序列序列進進行行劃劃分分 對對各各職職位序位序 列列進進行定行定義義 和和劃劃分各分各職職 位位種類種類的的級級 別別組織的職位序列劃分組織的職位序列劃分任職資格體系開發任職資格體系開發1.明確級別定義明確級別定義2.分析級別差異縱向差異，橫向差異分析級別差異縱向差異，橫向差異二（二（1）某公司職位序列劃分、職位序列定義、職位種類定義的舉例某公司職位序列劃分、職位序列定義、職位種類定義的舉例職職位序列位序列劃劃分分職職位序列定位序列定義義職職位位種類種類定定義義2 2、角色定、角色定義義4 4 、任、任職職資資格架格架構構將組織將組織所需的能力所需的能力細細化到化到職

7、職位序列中，位序列中，為為每每個職個職位序列位序列開發開發出出與與其其對應對應的任的任職資職資格。然后再根據任格。然后再根據任職資職資格的要求格的要求來來衡量衡量員員工所具工所具備備的的能力。（薪酬能力。（薪酬設計設計）3 3、任、任職職資資格格標標準準開發開發二（二（2）任職資格體系開發）任職資格體系開發1 1、分、分類類分分級級1.1.分分類類分分級級任任職資職資格分格分類類最好是基于最好是基于職職位序列。位序列。舉舉例：例：2 2、角色定、角色定義義角色定角色定義規義規定了公司定了公司對對各各級級各各類類任任職職者者“ “能做什能做什么么、需要做到什、需要做到什么么程度程度” ”的期望。

8、的期望。（1 1） 承擔的承擔的責責任大小任大小（2 2） 在本在本專業領專業領域的影域的影響響（3 3） 對對流程流程優優化和體系化和體系變變 革所起的作用革所起的作用（4 4） 要求的知要求的知識識的深度和的深度和廣廣 度、技能的高低度、技能的高低（5 5） 解解決問題決問題的的難難度、度、復雜復雜度、熟度、熟練練程度和程度和領領域域3 3、任、任職資職資格格標標準準開發開發任任職職者者應當應當具具備哪備哪些些KSAKSA（knowledgeknowledge、skillskill、abilityability）？）？需要有需要有哪哪些些專業經歷專業經歷？4 4 、任、任職資職資格架格架構

9、構實踐實踐中，可以中，可以將將任任職資職資格體系分格體系分為教為教育水平、知育水平、知識識、經驗經驗、技能、技能、職業職業素素養養、其、其它它特征等六特征等六個個主要主要部分。部分。步驟三：建立基于能力的薪酬結構步驟三：建立基于能力的薪酬結構確定一個等級作為能夠符合公司要求的基準級別，此確定一個等級作為能夠符合公司要求的基準級別，此級別的工資就是通過崗位價值評估所得到的職位工資。級別的工資就是通過崗位價值評估所得到的職位工資。根據各等級之間的能力要求差距和市場薪酬的高位和根據各等級之間的能力要求差距和市場薪酬的高位和地位數據，確定工作寬帶區間地位數據，確定工作寬帶區間設定想到基準級別工資的調整

10、幅度設定想到基準級別工資的調整幅度建立基于能力的薪酬結構，圖例建立基于能力的薪酬結構，圖例步驟四：對員工進行素質評價和工資定位步驟四：對員工進行素質評價和工資定位 根據各等根據各等級級的任的任職資職資格格條條件的要求，件的要求，評評價價員員工的能力，工的能力，員員工通工通過過具具備備某某個個等等級級的能力而的能力而獲獲得相得相對應對應的的報報酬。酬。案例：豐田汽車公司能力工作制案例：豐田汽車公司能力工作制 豐田汽豐田汽車車公司公司為實現為實現“ “培培養養能在多能在多領領域域發揮創發揮創造性作用的造性作用的人才人才” ”為為主主題題的的“ “挑挑戰計劃戰計劃” ”活活動動，引入了能力工，引入了

11、能力工資資制，制，為為其全其全面推行能力面推行能力標標準、有效激準、有效激發職發職工潛能提供了強有力的保工潛能提供了強有力的保證證。（薪酬相（薪酬相關關）年功序列年功序列工工資資制制基本工基本工資資加班加班費費:加班工加班工資資率率X加班加班時間時間事事務職員務職員（管理（管理部部門門、間間接部接部門門）業務職員業務職員（生（生產產部部門門、技、技術術部部門門）能力工能力工資資制制基本工基本工資資 60%能力工能力工資資40%基本工基本工資資80%能力工能力工資資20%創創造力造力 20%;決決策策貫徹貫徹能力能力30%;組織組織能力能力20%;人力利用人力利用能力能力20%;聲聲望望10%專

12、業專業知知識與識與能力能力 50%； 事事務務考核指考核指標標50%工資制度改革工資制度改革隨隨工工齡齡的增的增長長，薪酬每年都有所增，薪酬每年都有所增加，企加，企業業人力成本上升，人力成本上升，負負擔重擔重具體實施過程具體實施過程工人工人考核考核系長系長(相當相當于工段長于工段長)部門領導部門領導考核考核公司相應的公司相應的責任董事責任董事部長部長/副副部部(相當相當于部門經理于部門經理）課長課長 (相當于相當于車間負責人車間負責人)上司上司考核考核審核審核共同商議共同商議確定確定實發實發能力工能力工資資百分比百分比公司最高管公司最高管理層理層考核考核綜合其下屬綜合其下屬和其他部門和其他部門

13、的意見的意見 能力工資構成明確、科學能力工資構成明確、科學能力工資制度具有明顯的激勵效果能力工資制度具有明顯的激勵效果 構構建建學習學習型型組織組織，維維持持組織組織核心核心競爭競爭力力能力工能力工資資制度的制度的優勢優勢構成明確、科學構成明確、科學年齡和進入企業的年限在工資中的權重減小了。將工作表現和工作能力等要素與工資收入緊密聯系起來，充分體現了投入產出分析的思想。區分事務職員和業務職員能力工資比例，設計能力工資不同的構成要素及權重，充分考慮了能力因素在不同職員對公司的貢獻中所起到的不同作用。能力要素看似抽象，但一經與工資考核辦法結合，就能夠得到明確客觀的評價。 打破了原來員工每隔一定時間

14、才有升遷機會的逐級提升制度，使能力較強的工作人員尤其是年輕人可以隨時脫穎而出。將物質激勵與權力激勵直接地結合起來，充分調動了員工的工作積極性。員工相互間的競爭意識增強了，能力主義的提倡改變了企業傳統的價值觀。員工間不大的工資差別，暗示著工作績效和能力的差別，使員工能自發提高自身素質，展開良性競爭。員工適應多樣化環境的能力明顯增強。從公司組織結構的改革來看，能力工資制為精簡臃腫的事務部門提供了依據。在與能力工資制同時進行的“事務改革”中，公司依據能力工資的相關評判標準將事務部門20的人員分離出來，進行創造性要求更高的項目和非汽車領域事業的開發，取得了良好的效 果 激勵效果明顯激勵效果明顯構建學習型組織構建學習型組織在幫助員工提升核心專長于技能的基礎上，能夠有效支撐企業的核能力的培育，并為組織的成本削減以及為顧客創造價值的能力提供幫助。這樣有助于構建學習型組織，從而維持和促進組織的核心競爭力。 基于能力的薪酬體系需要對能力進行周期性評估，鑒定員工的能力，這些都加大了企業管理工作的難度，增加了成本。 能力的利用，員