1、企業(yè)戰(zhàn)略選擇企業(yè)戰(zhàn)略選擇 企業(yè)成長戰(zhàn)略本章學習的主要內容本章學習的主要內容第一節(jié) 縱向一體化戰(zhàn)略第二節(jié) 資源外取戰(zhàn)略第三節(jié) 多角化戰(zhàn)略第四節(jié) 企業(yè)并購與重組第 一 節(jié)縱向一體化戰(zhàn)略 企業(yè)經常面對的戰(zhàn)略抉擇之一，是自己做或者讓別人做（某項活動），換句話說，是選擇縱向一體化，還是資源外取。在這兩種完全相反的選擇后面，隱含的卻是相同的戰(zhàn)略邏輯。 本節(jié)將討論： 縱向一體化的含義與形式 交易成本理論簡介 縱向一體化的收益與風險 成功的縱向一體化案例案例1：日本與瑞士的手表業(yè)：日本與瑞士的手表業(yè) 瑞士手表在起步階段走的是“家族式”和“作坊式”的道路，靠著一絲不茍的家傳手藝，零件制造和成品表組裝由不同的企業(yè)

2、來承擔。 日本的手表制造業(yè)（以精工集團為代表）在戰(zhàn)后得到恢復時，其縱向一體化程度就超過了瑞士企業(yè)。 但是，后來瑞士手表業(yè)的發(fā)展速度遠遠超過了日本手表業(yè)的發(fā)展速度。什么原因使兩者在產品開發(fā)速度上出現差距？主要原因之一是瑞士手表業(yè)在八十年代以后的重組。一、縱向一體化的含義與形式一、縱向一體化的含義與形式概念：處于產業(yè)鏈的某個環(huán)節(jié)的企業(yè)將其上游或下游環(huán)節(jié)納入自己的經營系統(tǒng)之中；這些環(huán)節(jié)本身也可以由其他企業(yè)經營。組織形式： 1. 某個部門 2. 分公司 3. 控股子公司產權形式： 完全一體化。全資或控股。 準一體化。參股。縱向一體化的程度與方向縱向一體化的程度與方向縱向一體化程度： 完全一體化； 錐形

3、一體化（部分一體化）。縱向一體化方向： 向前一體化（與產品流向相同）； 向后一體化（與產品流向相反）。 縱向一體化（完整的產品流向）。【小資料】【小資料】 英國著名的研究管理思維的大師英國著名的研究管理思維的大師德德波諾，說了波諾，說了這樣一段話：美國企業(yè)界存在的一個很大的問題是：這樣一段話：美國企業(yè)界存在的一個很大的問題是：當他們遇到麻煩時只會按照原方向加倍努力。這正當他們遇到麻煩時只會按照原方向加倍努力。這正像挖金子一樣，當你挖下像挖金子一樣，當你挖下20英尺但還沒有發(fā)現金子英尺但還沒有發(fā)現金子時，你的戰(zhàn)略會是再挖時，你的戰(zhàn)略會是再挖2倍的深度。但是，如果金子倍的深度。但是，如果金子是在距

4、你橫向是在距你橫向20英尺處，那么，不論你挖多久也永英尺處，那么，不論你挖多久也永遠找不到金子。遠找不到金子。 盡管英國人總是喜歡挖苦美國人財大氣粗、短視和盡管英國人總是喜歡挖苦美國人財大氣粗、短視和沒有頭腦，德沒有頭腦，德波諾的評論卻并不是沒有一點道理。波諾的評論卻并不是沒有一點道理。 一體化戰(zhàn)略就其本質而言，就是一個方向性的選擇一體化戰(zhàn)略就其本質而言，就是一個方向性的選擇問題，是向下、向上、向旁發(fā)展的問題問題，是向下、向上、向旁發(fā)展的問題 二、交易成本理論二、交易成本理論 交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱含成本在里面，過去我們所談的見的隱含成本在里

5、面，過去我們所談的成本只有生產成本成本只有生產成本(product cost)，而這，而這之外所隱含成本之外所隱含成本 卻很少去考慮。卻很少去考慮。二、交易成本理論（續(xù)）二、交易成本理論（續(xù)） 交易成本就可以看作是一系列制度成本，交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、談判成本、擬定和實施包括信息成本、談判成本、擬定和實施契約的成本、界定和控制產權的成本、契約的成本、界定和控制產權的成本、監(jiān)督管理的成本和制度結構變化的成本。監(jiān)督管理的成本和制度結構變化的成本。簡言之，包括一切不直接發(fā)生在物質生簡言之，包括一切不直接發(fā)生在物質生產過程中的成本。產過程中的成本。 經濟體制之發(fā)展，在于使交

6、易成本經濟經濟體制之發(fā)展，在于使交易成本經濟化。化。交易成本的類型交易成本的類型 事前事前(ex-ante)成本，舉例如下成本，舉例如下:1.起草契約成本。起草契約成本。2.協(xié)議成本。協(xié)議成本。3.保證、保險成本。保證、保險成本。4.訂約成本。訂約成本。 5.防范投機行為之篩選成本。防范投機行為之篩選成本。6.尋求資訊成本。尋求資訊成本。7.將交易規(guī)則標準化之成本將交易規(guī)則標準化之成本(如工程招標如工程招標)。 8.確認或確保財產權之成本。確認或確保財產權之成本。 交易成本的類型（續(xù)）交易成本的類型（續(xù)） 事后事后(ex-post)成本，舉例如下成本，舉例如下:1.調整成本。調整成本。2.討價

7、還價成本。討價還價成本。3.統(tǒng)制結構之設立與維持成本統(tǒng)制結構之設立與維持成本(與爭議處置有關與爭議處置有關)。4.擔保成本擔保成本(用于擔保承諾用于擔保承諾之履行之履行)。5.因投機行為所造成之道德風險成本。因投機行為所造成之道德風險成本。6.量測與監(jiān)督成本。量測與監(jiān)督成本。7.補貼中介人、仲裁者成補貼中介人、仲裁者成本、或訴訟成本。本、或訴訟成本。8.爭議處置期間所發(fā)生之腐爭議處置期間所發(fā)生之腐蝕、延滯成本。蝕、延滯成本。9.認證成本。認證成本。10.獎勵成本。獎勵成本。11.終止契約或對方倒閉后，另行交易衍生之成本。終止契約或對方倒閉后，另行交易衍生之成本。交易成本存在的原因交易成本存在的

8、原因 williamson認為交易成本之存在，依賴于有限理性、投機主義、與資產特定性等三項因素，如果此三項因素皆不存在，則不會產生交易成本。 交易成本存在的原因（續(xù)）交易成本存在的原因（續(xù)） 有限理性-人非全知全能者 投機主義-見利而違約 資產特定性-資產的專用范圍在貿易環(huán)境發(fā)生一些不可預見的變化時，在貿易環(huán)境發(fā)生一些不可預見的變化時，這些因素將會引起大量高風險、高費用這些因素將會引起大量高風險、高費用的爭價行為。的爭價行為。三、縱向一體化的戰(zhàn)略收益與戰(zhàn)略風險三、縱向一體化的戰(zhàn)略收益與戰(zhàn)略風險案例案例2：甘肅涼州皇臺集團公司甘肅涼州皇臺集團公司 皇臺人為建立現代企業(yè)制度，實現資源的優(yōu)化配置和組

9、合，皇臺人組建了甘肅涼州皇臺集團公司。皇臺人在兼并了武威市飲料廠、紙箱廠、顆粒飼料廠之后，又加快了股份制改造步伐；還建起了占地600多畝的葡萄園和1370多畝的經濟開發(fā)區(qū)，借以在區(qū)內建設萬頭養(yǎng)牛場和萬頭養(yǎng)豬場；一座21層的皇臺大廈也已在武威市拔地而起。戰(zhàn)略收益戰(zhàn)略收益-避免交易成本避免交易成本 避免“縱向市場失效” 保證原料的穩(wěn)定供應，減少不確定因素的影響。 改善質量，降低成本（規(guī)模經濟）。 縮短技術開發(fā)周期，技術擴散的外溢效果。戰(zhàn)略收益戰(zhàn)略收益-避免交易成本（續(xù)）避免交易成本（續(xù)） 防衛(wèi)或獲取市場支配能力 汽車制造商，構筑自己的銷售體系。 煉鋁業(yè)，低價格的資源供應。 爭價力問題。戰(zhàn)略收益戰(zhàn)略

10、收益-避免交易成本（續(xù)）避免交易成本（續(xù)） 進入新領域 當企業(yè)的上游或下游出現新機遇而企業(yè)又有能力把握這項機遇時，縱向擴張就成為企業(yè)成長的一種方式。戰(zhàn)略風險戰(zhàn)略風險 效率偏低：環(huán)節(jié)多而失去了專業(yè)化的效效率偏低：環(huán)節(jié)多而失去了專業(yè)化的效率。率。“大而全大而全”往往不如往往不如“小而專小而專”。 難于協(xié)調：內部價格問題。難于協(xié)調：內部價格問題。 機動性差：企業(yè)在開發(fā)新產品時總是會機動性差：企業(yè)在開發(fā)新產品時總是會優(yōu)先考慮自己擁有的原材料生產能力優(yōu)先考慮自己擁有的原材料生產能力。 戰(zhàn)略風險（續(xù)）戰(zhàn)略風險（續(xù)） 生產失衡：生產能力不均衡使每個環(huán)節(jié)生產失衡：生產能力不均衡使每個環(huán)節(jié)都要銷售產品。都要銷售

11、產品。 占用資金：占用資金：高固定成本和資金需求；退高固定成本和資金需求；退出障礙大。出障礙大。 管理復雜：需要的管理知識增加管理復雜：需要的管理知識增加。四、成功的縱向一體化四、成功的縱向一體化 注重關鍵環(huán)節(jié)的一體化 注重對銷售環(huán)節(jié)的一體化 廣泛的采用準一體化日本企業(yè)的縱向一體化日本企業(yè)的縱向一體化縱向一體化的成功條件縱向一體化的成功條件 具有足夠的規(guī)模。 資源集中。 內部效率高，適度引入市場化機制。 關鍵的價值活動（核心能力）一般應當全部一體化。 在錐形一體化中，錐尖產品不能是構成競爭優(yōu)勢的關鍵價值活動。案例案例2課上案例分析課上案例分析雅戈爾縱向一體化戰(zhàn)略分析雅戈爾縱向一體化戰(zhàn)略分析（內

12、容見附件（內容見附件2材料）材料）案例案例2討論題討論題1、雅戈爾是如何實現一體化戰(zhàn)略的？、雅戈爾是如何實現一體化戰(zhàn)略的？2、為什么雅戈爾會進行縱向一體化戰(zhàn)、為什么雅戈爾會進行縱向一體化戰(zhàn)略，而不是采取其他形式？略，而不是采取其他形式？第 二 節(jié)資源外取戰(zhàn)略一、資源外取含義一、資源外取含義 資源外取（outsourcing），有時也譯為業(yè)務外包。美國的資源外取學會的定義是“資源外取是一種通過有選擇地將一些功能（及其日常管理）轉交給第三方供應商（3rd party provider）來圍繞核心能力進行的企業(yè)重新設計”。一、資源外取含義（續(xù)）一、資源外取含義（續(xù)） 第第三方供應商是對資源提供者的另

13、一種叫法，之所以這樣稱呼是因為它是在資源外取方企業(yè)（第一方）與其顧客（第二方）的關系之外的第三方。二、資源外取的形式二、資源外取的形式1）工作外包（contracting out work）：“公司可以將其價值鏈上的任何一個環(huán)公司可以將其價值鏈上的任何一個環(huán)節(jié)外包出去，從純粹的研究到產品的分節(jié)外包出去，從純粹的研究到產品的分銷銷”（quinnquinn）。）。2）戰(zhàn)略聯(lián)盟：戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或兩個以上的企業(yè)在某兩個或兩個以上的企業(yè)在某個時期以相互合作的方式來實現某一特個時期以相互合作的方式來實現某一特定功能，但企業(yè)體內卻沒有完整地執(zhí)行定功能，但企業(yè)體內卻沒有完整地執(zhí)行這些功能的組織。這些功能的組織

14、。二、資源外取的形式（續(xù)）二、資源外取的形式（續(xù)）3）企業(yè)網絡：小企業(yè)之間的合作關系。）企業(yè)網絡：小企業(yè)之間的合作關系。4）虛擬化經營）虛擬化經營：企業(yè)在組織上突破有形的企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖有生產、行銷、設計、財務等界限，雖有生產、行銷、設計、財務等功能，但企業(yè)體內卻沒有完整地執(zhí)行這功能，但企業(yè)體內卻沒有完整地執(zhí)行這些功能的組織。些功能的組織。三、資源外取方式三、資源外取方式 完全所有權； 部分所有權； 聯(lián)合開發(fā)； 預先保留； 長期合同； 買入期權； 短期合同。高高對對控控制制性性的的需需要要低低高高 對靈活性的需要對靈活性的需要 低低 準一體化與準交易準一體化與準交易盡管資源外取可

15、以作為一體化的反向運作，但兩者之間存在著相同的內容，即現代的企業(yè)越來越強調合作。四、資源外取的主要動因四、資源外取的主要動因 技術復雜性和高開發(fā)成本。 專業(yè)化分工的結果。（廣告商） 市場需求日益變化莫測。 社會變革和技術革命為資源外取提供了有利的條件。（信息網）五、資源外取的戰(zhàn)略性收益五、資源外取的戰(zhàn)略性收益 降低成本交易成本低于組織成本供應商提供了物美價廉的產品內部資源集中而產生的效益 靈活性，降低風險更好地培養(yǎng)核心能力更好地應對市場波動六、資源外取的風險六、資源外取的風險 錯誤的資源外取錯誤的資源外取不該外取的關鍵活動不該外取的關鍵活動：構成企業(yè)核心能力和構成企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢，或雖不

16、構成競爭優(yōu)勢但對成功非常競爭優(yōu)勢，或雖不構成競爭優(yōu)勢但對成功非常重要的活動。重要的活動。 核心能力被侵蝕核心能力被侵蝕獲得和培養(yǎng)跨功能性能力的機會減少。獲得和培養(yǎng)跨功能性能力的機會減少。六、資源外取的風險（續(xù)）六、資源外取的風險（續(xù)） 供應或合作的不穩(wěn)定性供應或合作的不穩(wěn)定性難以建立穩(wěn)定的供應關系，對供應商失去控難以建立穩(wěn)定的供應關系，對供應商失去控制。制。 削弱組織的學習能力削弱組織的學習能力過度依賴供應商。過度依賴供應商。七、資源外取戰(zhàn)略的決策依據七、資源外取戰(zhàn)略的決策依據經營環(huán)境供應商成本技術資源外資源外取決策取決策j. b. quinnj. b. quinn（19901990）等人提出

17、的）等人提出的資源外取的七個戰(zhàn)略性問題資源外取的七個戰(zhàn)略性問題 我們是否真想長期地長期地在企業(yè)內部制造內部制造某項產品或服務？如果想的話，我們是否愿意進行必要的投必要的投資資以保持一種領先領先的地位？這對保護我們的核心核心能力能力是否致關重要？如果不是， 我們是否通過許可證或購買的方式獲得技術或訣通過許可證或購買的方式獲得技術或訣竅竅，它能產生最佳的持續(xù)？j. b. quinnj. b. quinn（19901990）等人提出的）等人提出的資源外取的七個戰(zhàn)略性問題（續(xù)）資源外取的七個戰(zhàn)略性問題（續(xù)）如果不是， 我們能否從一個一流的供應商那里直接購買該項直接購買該項產品或服務產品或服務嗎？隨著需

18、求量和復雜性的增加，這還是一個可行的方案嗎？如果不是， 我們能否與一個能使我們最終具備在此項業(yè)務成為最佳的、經驗豐富的供應商建立一種合作開發(fā)合作開發(fā)項目項目？j. b. quinnj. b. quinn（19901990）等人提出的）等人提出的資源外取的七個戰(zhàn)略性問題（續(xù)）資源外取的七個戰(zhàn)略性問題（續(xù)）如果不能， 我們能否達成一種長期的開發(fā)或購買協(xié)議長期的開發(fā)或購買協(xié)議，該協(xié)議能否保證可靠的供應來源和在知識及其他對我們和供應商都重要的財產上的所有權利益？如果不是， 為了使優(yōu)勢更為突出，我們能否擁有或控制一個一擁有或控制一個一流的供應商流的供應商？如果不能， 我們能建立起控制和刺激，以使總的交易

19、成本低于使總的交易成本低于在企業(yè)內部生產時的成本在企業(yè)內部生產時的成本嗎？第 三 節(jié)多角化戰(zhàn)略本節(jié)主要討論：本節(jié)主要討論： 多角化的含義，包括多角化與經營收益的關多角化的含義，包括多角化與經營收益的關系；系； 多角化的動機（企業(yè)為何多角化）、收益與多角化的動機（企業(yè)為何多角化）、收益與風險風險 多角化的方向多角化的方向 多角化與協(xié)同多角化與協(xié)同 多角化企業(yè)的管理。多角化企業(yè)的管理。 【小資料】【小資料】 有一個著名的投資理論：有一個著名的投資理論：“不要把所不要把所有雞蛋都放在同一籃子里有雞蛋都放在同一籃子里”，即：為了，即：為了分散經營風險可通過投資多元化來分散分散經營風險可通過投資多元化來

20、分散風險，達到風險，達到“東方不亮西方亮東方不亮西方亮”的目的。的目的。一、多角化的含義一、多角化的含義 多角化多角化(diversification)一般指一家企一般指一家企業(yè)經營兩種以上的行業(yè)，但學者對多角業(yè)經營兩種以上的行業(yè)，但學者對多角化的定義也不盡一致。化的定義也不盡一致。rumelt 對多角化對多角化的分類十分流行：的分類十分流行： 單一事業(yè)企業(yè)單一事業(yè)企業(yè)(single business)超過超過95%的收入來自單一產品線。的收入來自單一產品線。 重點事業(yè)企業(yè)重點事業(yè)企業(yè)(dominant business)70-95%的每年營收來自某單一產品線或事的每年營收來自某單一產品線或事

21、業(yè)。業(yè)。 重點事業(yè)企業(yè)又可以細分為：重點事業(yè)企業(yè)又可以細分為： （1）范圍有限的重點事業(yè)企業(yè)：其它事）范圍有限的重點事業(yè)企業(yè)：其它事業(yè)和重點事業(yè)有直接的科技或市場關系。業(yè)和重點事業(yè)有直接的科技或市場關系。 (2)相聯(lián)的重點事業(yè)企業(yè)：其它事業(yè)和相聯(lián)的重點事業(yè)企業(yè)：其它事業(yè)和重點事業(yè)未必有直接的科技或市場關系，重點事業(yè)未必有直接的科技或市場關系，但其它子事業(yè)間互相關聯(lián)。但其它子事業(yè)間互相關聯(lián)。 (3)垂直整合的重點事業(yè)企業(yè)：大部份垂直整合的重點事業(yè)企業(yè)：大部份其它事業(yè)和重點事業(yè)有垂直整合的關系。其它事業(yè)和重點事業(yè)有垂直整合的關系。 (4)不相關的重點事業(yè)企業(yè)：大部份其它不相關的重點事業(yè)企業(yè)：大部份

22、其它事業(yè)和重點事業(yè)沒有關系。事業(yè)和重點事業(yè)沒有關系。 相關相關多角化企業(yè)企業(yè)(related business)70%以下的營業(yè)收入來自主要的經營領以下的營業(yè)收入來自主要的經營領域，各領域域，各領域相關。(1)范圍有限的集團型：其它事業(yè)和重范圍有限的集團型：其它事業(yè)和重點事業(yè)領域有直接的科技或市場關系。點事業(yè)領域有直接的科技或市場關系。(2)相聯(lián)的相關多角化企業(yè)：其它事業(yè)相聯(lián)的相關多角化企業(yè)：其它事業(yè)和重點事業(yè)領域未必有直接的科技或市和重點事業(yè)領域未必有直接的科技或市場關系，但子事業(yè)間互相關聯(lián)。場關系，但子事業(yè)間互相關聯(lián)。 案例案例3諾基亞手機諾基亞手機 談到手機，不能不提諾基亞；提到芬蘭，不

23、能不提談到手機，不能不提諾基亞；提到芬蘭，不能不提諾基亞。一個從小國走出的電信巨人是如何獲得成功諾基亞。一個從小國走出的電信巨人是如何獲得成功的，無疑是許多人所關心的。面對的，無疑是許多人所關心的。面對20世紀世紀90年代市場年代市場日趨復雜化的現實，諾基亞不但沒有進行產業(yè)日趨復雜化的現實，諾基亞不但沒有進行產業(yè)“擴擴張張”、“多元多元”，反而走向了產業(yè)，反而走向了產業(yè)“專一專一”和和“產品產品的多元化的多元化”。“一心一意一心一意”的諾基亞成功了。爭做的諾基亞成功了。爭做“弄潮兒弄潮兒”移動通信的生命力在于不斷地創(chuàng)新與發(fā)展。移動通信的生命力在于不斷地創(chuàng)新與發(fā)展。世界電信未來的發(fā)展趨勢正是移動

24、通信網絡的寬泛化世界電信未來的發(fā)展趨勢正是移動通信網絡的寬泛化與高科技化。而技術是企業(yè)生存與發(fā)展的基石。自與高科技化。而技術是企業(yè)生存與發(fā)展的基石。自1962年諾基亞電纜廠成立電子部開始，年諾基亞電纜廠成立電子部開始，30年來，諾基年來，諾基亞在電信市場上一直處于亞在電信市場上一直處于“弄潮兒弄潮兒”的尖峰位置，平的尖峰位置，平均每均每35天就有一個新產品問世天就有一個新產品問世30年來，諾基亞創(chuàng)造年來，諾基亞創(chuàng)造了了20余個電信業(yè)的世界第一。諾基亞以其雄厚的技術余個電信業(yè)的世界第一。諾基亞以其雄厚的技術實力一步步攀上了世界電信業(yè)的頂峰，成為一家可提實力一步步攀上了世界電信業(yè)的頂峰，成為一家可

25、提供移動電活、移動和固定電信網絡、數據通信解決方供移動電活、移動和固定電信網絡、數據通信解決方案、多媒體終端和計算機顯示器的經營范圍廣泛的跨案、多媒體終端和計算機顯示器的經營范圍廣泛的跨國電信公司。國電信公司。 非相關企業(yè)非相關企業(yè)(unrelated business)70%以下的營收來自主要的經營領域，但與以下的營收來自主要的經營領域，但與其它事業(yè)活動沒有相關。包括其它事業(yè)活動沒有相關。包括(1)消極的不相關多角化企業(yè)消極的不相關多角化企業(yè)(2)購并型的集團企業(yè)：企業(yè)的成長主購并型的集團企業(yè)：企業(yè)的成長主要以購并外部企業(yè)為主。要以購并外部企業(yè)為主。 rumelt的研究發(fā)現，高度多角化企業(yè)的

26、的研究發(fā)現，高度多角化企業(yè)的績效不如多角化程度低之企業(yè)，且相關績效不如多角化程度低之企業(yè)，且相關多角化企業(yè)的績效總是比不相關多角化多角化企業(yè)的績效總是比不相關多角化企業(yè)好。企業(yè)好。多角化與收益水平多角化與收益水平收益率多角化程度許多學者的實證研究表明，相關多角化企業(yè)平均收益水平高于其它類型企業(yè)的平均水平。這就是所謂的倒u型曲線。二、多角化的收益、動機與風險二、多角化的收益、動機與風險對一項戰(zhàn)略決策的評價通常要考慮潛在的收益與風險；學者們還注意到，企業(yè)進行多角化擴張的動機有多種，有些屬于為了追求經營效益，有些則是個人動機。多角化的收益多角化的收益增強公司創(chuàng)造價值的能力（在更多的產業(yè)中建立更多的競

27、爭優(yōu)勢） 范圍經濟。通過資源共享、能力共享來提高企業(yè)的效率。 范圍經濟與協(xié)同是同義詞，核心能力是范圍經濟最堅實的基礎。市場影響力。 財務收益。無關多角化企業(yè)也可以實現財務資源的共享。拓寬發(fā)展空間。未盡用資源的充分利用。 商機并不是均勻地存在于每個領域中，快速增長的領域往往給企業(yè)帶來更高的收益。 （3）逃離動機，認為企業(yè)因所處行業(yè)可能已進入獲利衰退階段，于是進入另一新行業(yè)，以開創(chuàng)新機會。減少經營風險 這是一種可能誤導決策者的說法。多角化的動機多角化的動機 前述的戰(zhàn)略收益是企業(yè)追求多角化的理性動機，一些學者認為，可能還存在著高層管理者的個人動機個人動機。包括： 個人薪資可能隨企業(yè)規(guī)模擴大而上升。

28、企業(yè)高層領導個人的成就感。 個人對企業(yè)的控制力。多角化的風險多角化的風險 組織成本上升，管理難度加大，管理失控 過度多角化導致資源分散三、多角化的方向三、多角化的方向優(yōu)先優(yōu)先有選擇有選擇不考慮優(yōu)先不考慮不考慮有選擇行業(yè)吸引力大大中中小小行業(yè)相關性高高 中中 低低對相關性的判斷：資源對相關性的判斷：資源-產品矩陣產品矩陣資源a 資源b 資源c產品產品a產品產品b產品產品c判斷各產品（領域）之間的相關程度實際上很困難，上表只是概略的說明。四、多角化與協(xié)同四、多角化與協(xié)同 范圍經濟主要來自資源共享、能力共享；所謂共享，就是不同的經營單位共同使用一種資源或能力。 假設一個公司同時生產電冰箱、洗衣機、空

29、調和計算機，每類產品由一個經營單位（事業(yè)部）負責，哪些資源或能力可能共享呢？資源與能力的共享資源與能力的共享電冰箱電冰箱空調空調洗衣機洗衣機計算機計算機這里所說的共享，總是要通過不同經營單位共同做某些事來實現。原料物流部件加工售后服務品牌建設 案例案例44海爾多元化經營的類型海爾多元化經營的類型 多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1992-19981992-1998）通過企業(yè)文化的延伸和）通過企業(yè)文化的延伸和“東方東方亮了再亮西方亮了再亮西方”的理念，成功實施多元化擴張。海爾集團的多元化經營所的理念，成功實施多元化擴張。海爾集團的多元化經營所選擇進入的市場都是家電、電子行業(yè)，生產的是與企

30、業(yè)原主導產品相關的選擇進入的市場都是家電、電子行業(yè)，生產的是與企業(yè)原主導產品相關的產品。海爾從生產電冰箱開始發(fā)展，逐漸生產空調器、洗衣機和彩電等，產品。海爾從生產電冰箱開始發(fā)展，逐漸生產空調器、洗衣機和彩電等，并且在市場上占據了一定的優(yōu)勢。海爾的產品在技術上、工藝上相近，市并且在市場上占據了一定的優(yōu)勢。海爾的產品在技術上、工藝上相近，市場比較接近，因而可以共享廣告、銷售系統(tǒng)和售后服務等資源，企業(yè)的商場比較接近，因而可以共享廣告、銷售系統(tǒng)和售后服務等資源，企業(yè)的商標和信譽可以轉移到新產品上。標和信譽可以轉移到新產品上。19971997年年4 4月，海爾控股青島第三制藥廠月，海爾控股青島第三制藥廠

31、80%80%的股份。的股份。19981998年，海爾的擴張目標投向了國家級科研機構；繼該年年，海爾的擴張目標投向了國家級科研機構；繼該年1 1月對月對工程塑料國家工程研究中心實行控股經營后，工程塑料國家工程研究中心實行控股經營后，4 4月又與廣播電視電影總局月又與廣播電視電影總局廣播科學研究院合資成立了海爾廣科數字技術開發(fā)有限公司，旨在以數字廣播科學研究院合資成立了海爾廣科數字技術開發(fā)有限公司，旨在以數字技術占領未來數字化家電制高點。此外，海爾還向生物工程、食品行業(yè)、技術占領未來數字化家電制高點。此外，海爾還向生物工程、食品行業(yè)、金融保險等行業(yè)進行了擴展。這樣，海爾的多元化戰(zhàn)略就由相關多元變?yōu)?/p>

32、金融保險等行業(yè)進行了擴展。這樣，海爾的多元化戰(zhàn)略就由相關多元變?yōu)榱朔窍嚓P多元化。隨后海爾進入了了非相關多元化。隨后海爾進入了pcpc、itit、物流、生物工程、服務、金融、物流、生物工程、服務、金融、餐飲、服裝等眾多非相關行業(yè)。餐飲、服裝等眾多非相關行業(yè)。經營單位之間的聯(lián)系經營單位之間的聯(lián)系1）有形聯(lián)系 概念；兩個經營單位的價值鏈上存在著相同的活動。 三條寬廣的多角化道路市場有形聯(lián)系、生產有形聯(lián)系和技術有形聯(lián)系。2）無形聯(lián)系 兩個經營單位的價值鏈上存在著可以共享的經驗。3）競爭聯(lián)系 多點競爭、單點競爭 abcdabcd甲公司乙公司甲公司的甲公司的abc三個三個經營單位經營單位之間存在之間存在多

33、點競爭多點競爭關系，而關系，而d單位則單位則是單點競是單點競爭。爭。折衷成本折衷成本 概念：協(xié)同效應來自共同參與一項活動，而兩個單位共同參加一項活動又會引起一些損失，即折中成本。 內容 協(xié)調成本 妥協(xié)成本 無彈性成本有形相互聯(lián)系的潛在來源和可能的共用形式有形相互聯(lián)系的潛在來源和可能的共用形式采購的 技術的 基礎設施的相互聯(lián)系 相互聯(lián)系 相互聯(lián)系 生產的相互聯(lián)系 市場的相互聯(lián)系來源 共 用形式來源 共 用形式來源 共用形式 來源共用形式來源共用形式*共同 采購 的投 入物資* 聯(lián)合 采購* 共同 的產 品技術* 共同 的加 工技術* 其他 共同 技術* 共同 的技 術開發(fā)* 共同 的銜 接技 術

34、開發(fā)* 共用 資金* 共同 的企 業(yè)基 礎設 施需求*共同籌資*共同利用現金*共用會計*共用法律服務、公關*共同的培訓*其他共用的基礎設施*原材料的共同產地*相同或相似的生產程序*相同或相似的裝配程序*相同或相似的檢驗和質量管理程序*經營單位共同的支持需要*共用進貨后勤*共同參與的部件生產*共同裝配設施*共用檢驗和質量管理設施*共同參與經營單位的支持活動*共用的場地基本設施*共同的顧客*共同的銷售渠道*共同的區(qū)域市場*共用商標*產品的交叉銷售*一攬子銷售*互補產品的較補貼*共用的市場營銷部門*共用的銷售力量*共用的服務和維修網絡*共用的定貨程序系統(tǒng)*共用的物流系統(tǒng)*共用的員工和籌資機構的經紀人

35、市場相互聯(lián)系與折中成本市場相互聯(lián)系與折中成本共用形式潛在競爭優(yōu)勢折衷成本最可能的來源*共用商標*降低廣告成本*強化產品形象和聲譽*產品形象不連貫或相互沖突；*顧客不愿意從一家購買太多；*“壞蘋果”現象*共用廣告*降低成本*廣告采購中議價能力高*適合的媒體不同*多種產品降低廣告效果*交叉銷售*降低尋找新顧客的費用*降低銷售成本*產品形象不連貫或相互沖突*顧客不愿意從一家購買太多*一攬子銷售相應優(yōu)勢相應問題*交叉補貼相應優(yōu)勢相應問題*共用營銷、銷售部門 *降低費用*成交量不同或不連貫；*買方購買行為不同*共用銷售渠道*改進銷售渠道質量，提高議價能力；*增加銷售渠道的差異化*降低銷售渠道的基礎設施成

36、本*很難或不允許獨家占有銷售渠道*失去其他渠道的支持*共用銷售力量*降低成本，提高利用率*高素質的銷售人員*方便顧客，提供更多的產品*不同買主的購買行為不同；*買主不愿從一個銷售員那里購買太多；*銷售員沒時間充分介紹產品；*銷售員不能對各產品都熟悉；*某些產品比其他產品更令人注意*共用服務網絡*降低成本；*改進技術、增加服務網點密度，提高服務質量*不同服務所需的設備和知識不同*對服務時間的限定需求不同*共用定貨程序*降低成本；*降低改進成本；*更好地利用定貨能力；*增加差異化*對不同產品和不同買主的適應性差*不連貫定貨程序需要的定貨周期不同生產的相互聯(lián)系與折中成本生產的相互聯(lián)系與折中成本技術、

37、采購的相互聯(lián)系與折中成本技術、采購的相互聯(lián)系與折中成本技術的相互聯(lián)系與純競爭優(yōu)勢的決定因素共用形式潛在的競爭優(yōu)勢折衷成本最可能的來源*共同參與的技術開發(fā)*降低產品設計成本與設計時間*關鍵技術的規(guī)模經濟，對技術人員更大的吸引力，從而改進產品創(chuàng)新和工藝設計*技術在新產品中的轉移，或盡早進入新的技術領域*各產品在技術應用上的選擇不同*共同的銜接技術開發(fā)*降低成本*通過較大的或專有的銜接技術，實現差異化*通過非標準化的銜接技術，創(chuàng)造一攬子銷售的機會*非標準化的銜接技術減少可應用的市場*一攬子銷售的風險采購的相互聯(lián)系與純競爭優(yōu)勢的決定因素共用形式潛在的競爭優(yōu)勢折衷成本最可能的來源*聯(lián)合采購*降低成本*改

38、進質量*增加議價能力，如使賣方在響應性、特有投資等方面改進服務*對有些經營單位，采購成本過高*不同的經營單位對外購投入的質量、規(guī)格、技術協(xié)助和交貨等的需要不同，*降低采購對經營單位的響應性五、多角化企業(yè)的管理五、多角化企業(yè)的管理 多角化公司通常采用事業(yè)部制。各事業(yè)部負責在各自的經營領域內確立優(yōu)勢，獲取收益；而公司總部負責管理各事業(yè)部。 公司總部是一個創(chuàng)造價值的單位。 至少有三種創(chuàng)造價值的途徑：監(jiān)督管理，防止不良行為；戰(zhàn)略性擴張或重組；實現協(xié)同。相關多角化公司的管理相關多角化公司的管理 相關多角化的效益主要來自核心競爭力和資源共享。 相關多角化的“內部市場”以比市場更優(yōu)惠的“價格”提供資源。 公

39、司的角色組織關鍵性資源的開發(fā)、積累、運用。無關多角化公司的管理無關多角化公司的管理 效益來自企業(yè)的資金配置和資產重組。相應的功能是戰(zhàn)略管理和財務管理。 無關多角化公司的好比一個內部銀行，每個事業(yè)部相當于一個貸款戶，如果這個銀行的收益率超過實際的銀行收益率，溢出部分就是公司總部創(chuàng)造的價值。 內部銀行的三個優(yōu)勢：對“貸款戶”可以進行有效的監(jiān)管，對投資領域（增加新貸款戶）更熟悉，可以在貸款戶之間進行資源配置。無關多角化管理對策無關多角化管理對策 對策： -發(fā)展相互聯(lián)系 -投資管理第 四 節(jié)企業(yè)并購與重組并購與重組是最具誘惑力，最富戲劇性，也是風險最大的戰(zhàn)略行為。一、并購的含義一、并購的含義 收購一個

40、企業(yè)購買了另一個企業(yè)的控制權或100%的股份，使被收購企業(yè)的管理納入收購企業(yè)的管理之下。 合并兩個或兩個以上的公司依照法律規(guī)定或合同約定合并為一個公司的行為。兩個企業(yè)達成協(xié)議，在相互平等的基礎上將運行合并起來，因為它們的資源與能力合并起來能創(chuàng)造出更強的競爭優(yōu)勢。二、企業(yè)并購的風險和收益二、企業(yè)并購的風險和收益并購的收益 1.增加市場實力；2.克服進入障礙和進入風險；3.避免新產品開發(fā)的成本和風險，4.加快進入市場的速度；5.提高多樣化； 6.避免過度競爭。并購的風險 1. 整合、協(xié)同困難，2.超常費用；3.過度多樣化；4.財務負擔重；5.損害研究開發(fā)能力（用并購替代研究開發(fā)）。并購三、并購的成功條件三、并購的成功條件 資源與能力互