1、親 情 文 化大家談本文謹獻給共同參與聯想文化建設的全體同仁們文化與培訓部2000年7月25日序聯想的發展史就是一部企業文化創新史；“求實,進取,創新”,“拚搏精神把5%的希望變成100%的現實”,“把個人的追求融入到企業長遠發展之中去”，“嚴格,認真,主動,高效”，“客戶意識”，“經營意識”一代代聯想人不僅耳熟能詳,而且已逐漸融入到大家的思想和行動之中。今年，公司提出要提倡并形成“平等、信任、欣賞、親情”文化（以下簡稱“親情”文化）。應該說, 99財年公司開展的全員“稱謂無總”活動，就已經拉開了“親情”文化建設的序幕，而這期間的一個小插曲可能對促成公司下決心全面地、系統地推進“親情”文化起了

2、關鍵作用：這就是王曉巖在集團負責牽頭推進ERP建設的過程中，發現電腦公司在工作中人與人之間，部門與部門之間缺乏理解、缺乏信任，存在嚴重的溝通、協作障礙。這一問題從公司外部看,尤其嚴重,她的反映引起了公司總裁元慶的高度重視與深入思考。經過統籌醞釀，公司在2000年規劃文化體系的建設中明確提出了“親情”文化，由此開始了公司“親情”文化建設的系統推進。按計劃，“親情”文化建設的總體推進分為三個階段：第一階段是“親情”文化建設的發動階段。在此階段主要是發動每位員工自覺參加到“親情”文化的建設中來，共同思考與探討為什么要倡導和推進“親情”文化（目的和意義），“親情”文化是什么和怎么做。為此，所舉辦的主要

3、活動有：四月底總裁室“親情”文化懇談會，5月12日老杜在表彰動員大會上做的從“五多三少”做起，推進“親情”文化的主題報告，四期全員參與的“親情”文化沙龍（含深圳1期），以及對元慶就如何理解和建設“親情”文化的專題采訪。第二階段是對“親情”文化系統整理階段。在此階段由文化與培訓部牽頭，在一定企業文化理論指導下，對前期思考和研討得出來的成果進行總結和提煉，以體系化的形式呈現給大家。目的在于讓公司的每個員工都能夠準確、全面地理解“親情”文化，為把“親情”文化建設落在實處、推向深入，打下堅實的思想基礎。第三階段是通過每個員工、每個部門實實在在的行動，對“親情”文化建設做出自己的貢獻，讓“親情”文化建設

4、結出碩果。本文的推出，當屬第二階段應達到的成果，文中80%以上的文字來源于四期沙龍和對元慶的采訪，文化與培訓部做了一些系統地整理并融入了一些理論支撐和自己的理解。此外，我們還精選了元慶在97年“830”干部大會上關于“認真、嚴格、主動、高效”的講話、 2000年6月30日采訪元慶紀實“親情”文化：來自元慶的觀點以及總裁室關于某家電企業因節水事件而引起公憤的警示錄聯想做得越大，越要保持謙和的心態和姿態、由“公關樓違規停車”事件引發的思考、老杜在5.12誓師大會上的主題報告INTERNET時代，從觀念到文化的轉變五份原汁原味的材料，一并提供給大家。從中也讓我們每個人感受到聯想文化發展的歷程和她鮮明

5、的導向。盡管我們盡力壓縮和精減篇幅，但內容還是很多，并且其中一定還存在這樣或那樣的問題，存在有待商議和修正的地方，應該說，這只是一個階段性成果。公司目前正計劃著手在更大范圍內，全方位探討和總結公司文化，希望能按照“系統性、理論性、生動性”的要求，整理提煉出聯想文化成果，并希望在未來這一過程中，大家能積極參與, 一道對聯想文化進行更深入的思考和探討。在此，對所有踴躍參與和關注各期文化沙龍，并做出貢獻的人員（包括組織者、研討者、服務支持者等）表示衷心的感謝！我們始終不渝地堅信：文化是大家的文化，文化靠大家創造。當我們一同走過聯想文化創造的歷程，將來一定會為聯想文化的輝煌而自豪和驕傲！目 錄第一部分

6、：為什么提出“親情”文化 - 1一、 從理論上看二、 從電腦公司發展的歷程上看，倡導“親情”文化是文化建設的必然1、 94年-95年階段2、 96年-98年階段3、 1999年以來三、 倡導“親情”文化更是保證公司未來獲得更大發展的需要（一） 是矩陣式管理模式的需要（二） 是管理，特別是干部走向成熟的需要（三） 是建立良好的工作方法的需要（四） 是解決現實問題的需要1、 解決人與人、部門與部門間“扯皮”的問題2、 解決片面強調“認真、嚴格、主動、高效”的問題（五） 提高企業核心競爭力的需要1、 吸引人才、留住人才，增強企業凝聚力，需要建立富有包容性的“親情”文化2、 是提升聯想文化競爭力的需要

7、四、 “親情”文化是滿足員工個人發展的需要五、 “親情”文化是保證企業取信于用戶，取信于合作伙伴，保持謙和心態和姿態，營造一個友好界面、環境的需要1、 “親情”文化創造快樂的員工，最終讓合作伙伴，讓用戶感到滿意和快樂2、 “親情”文化有助于保持謙和心態，創造友好界面和環境第二部分 “親情”文化是什么 - 9一、 對“親情”文化的理解（一） 對“親情”文化的總體理解（二） 對“親情”文化各組成部分的理解1、 對“平等”的理解（1） “平等”是相對的，沒有絕對的柏拉圖式的平等（2） “平等”應該是一種人格上的平等（3） “平等”的基礎是“尊重”2、 對“信任”的理解（1） “信任”程度是衡量一個企

8、業文明程度高低的重要標志（2） “信任”是影響企業成本的重要因素之一（3） 進一步了解、理解是提升更加深度信任的必然保障，讓別人信任你，你首先要有信譽；建立“信任”，要靠人人先改變自己，從我做起3、 對“欣賞”的理解（1） “欣賞”是什么（2） “欣賞”要養成一種意識（3） “欣賞”的前提和基礎（4） “欣賞”需要包容和謙虛4、 對“親情”的理解（1） “親情”是什么（2） “親情”重在關心（3） “親情”重在小事、重在過程（4） 聯想的“親情”是去掉家庭親情中自私、狹隘、不理智的成分，增加開放與互動的成分（三） “親情”文化的基礎和核心是平等與信任二、 “親情”文化與“認真、嚴格、主動、高效

9、”的關系（一） “親情”文化不是對“認真、嚴格、主動、高效”文化（簡稱“嚴格”文化）的否定與覆蓋1、 “親情”文化與“嚴格”文化不是對立的2、 “嚴格”文化是“親情”文化的前提和基礎3、 “親情”文化與“嚴格”文化是相互依存、優勢互補的（1） “親情”是建立在“嚴格”之上親情（2） “嚴格”是建立在“親情”之上嚴格（3） 在某種意義上，“嚴格”是一種更高層次的“親情”，如果“親情”是虛偽或表面上的，那么大家對虛偽的反感遠比對“嚴格”反感更強烈一些4、 “親情”文化是“嚴格”文化的升華（二） “親情”文化與“嚴格”文化對公司發展的作用（三） “親情”文化與“嚴格”文化要把握度的關系三、 釋疑和解

10、惑1、 為什么要冠以“親情”文化的提法2、 對“親情”文化度的把握有沒有一個定量或定性的標準3、 公司在過去的發展中也存在“親情”，但為什么沒有象今天提的這么明確4、 公司中的“親情”與家庭中的“親情”是否一樣第三部分：“親情”文化怎么做 - 16一、 從思想意識方面不要把“親情”文化當成走形式和過場1、 真心誠意勝過形式2、 重在落實、積累與創造3、 把握好度，避免走極端4、 從我做起，從現在做起二、 從人的方面關鍵是干部的作用發揮1、 領軍人物的重要性2、 從高層就要提倡“親情”，重視“親情”3、 中基層干部是關鍵三、 從部門的方面更要重視“親情”文化的落實四、 從地域的方面要考慮海外文化

11、建設和推進五、 從做事的方面公司的政策和制度要配套、培訓要跟上1、 配套制度要跟上2、 培訓要能講清楚，指導要到位六、 從一些具體的做法方面推薦和建議1、 軟硬件一起抓2、 具體做法推薦輔助材料：五篇文章 - 21輔助資料一：元慶在97年“830”干部大會上關于“認真、嚴格、主動、高效”的講話節選輔助材料二： “親情”文化：來自元慶的觀點6月30日訪談元慶紀實輔助材料三：聯想做得越大，越要保持謙和的心態和姿態轉發學習“某知名大企業洗衣機事件報道”輔助材料四：由“公關樓違規停車”事件引發的思考、輔助材料五：老杜在5.12誓師大會上的主題報告INTERNET時代，從觀念到文化的轉變輔助材料六： 柳

12、總在集團512誓師大會上，面對兩大子公司未來的發展，面對如何接好聯想老一輩創業者的旗幟的主題講話中，關于如何保持“謙虛”部分的內容第一部分：為什么提出“親情”文化一、 從理論上看：90年代以來，西方對企業文化的研究發展迅猛，從企業文化研究的最新成果來看，普遍認為企業文化在企業的不同發展階段呈現出不同的導向。這里我們借用一個已經被較廣泛認可的企業文化分析模型，來闡述我們對“親情”文化在文化體系中的定位。每一個企業的發展，都離不開“控制與靈活”這兩個有效推進企業運轉的手段?！翱刂啤笔侵钙髽I的運轉依靠嚴密的規范和流程，“靈活”是指企業的運轉依靠人與人之間、團隊與團隊之間的相互協作和配合以及建立良好的

13、人際氛圍，并充分發揮人的能動性?！翱刂啤迸c“靈活”對于企業來說都是需要的，不是絕然對立的關系，只是企業在不同時期對它們重視和使用的程度不同而已。企業文化會依企業所強調的“控制和靈活”的程度不同，內、外部發展的重心不同而形成企業文化的四個導向，即規則導向、支持導向、創新導向、目標導向（見圖1）。一般來說，企業多數情況下會循著以下規律發展：企業首先需要解決好生與存這一根本問題，有了一定規模后再去系統解決內部管理的問題，在此基礎上，才能不斷進行大規模外部擴張，并能有效地進行消化，因此，企業文化隨著企業的不同發展階段，呈現出不同的導向。四個導向出現的大體順序是：低層次目標導向規則導向支持導向創新導向高

14、層次目標導向，循序演進，不斷發展，這是自90年代以來企業文化理論研究的重要進展。支持導向（協同親和）靈活創新導向（求變超越） 外部內部規則導向（規范紀律）目標導向（方向目的）控制企業文化導向圖 圖1當然，沒有哪個企業，在文化的導向上是絕對單一的，往往四個導向都存在，只是不同情況下呈現的強弱程度不同。拿一個企業來說，在它創業之初，強調的就是生存下去，這是企業的最大目標，一切都為它而做，文化的倡導就會是以目標導向為主，當然，這時的目標還只是一個低層次目標。當企業發展到一定階段，具有一定規模之后，內部管理的問題更多地暴露出來，要想獲得更大的發展，就必須從解決最現實的問題入手，文化上自然也就體現出以規

15、則導向為主的文化，當然，這期間也會存在創新導向和支持導向的文化，但這些文化還沒有成為主流文化，甚至沒有以一種文化的形式表現出來。在企業發展到更大的規模，目標更高，管理也達到一定基礎和水平時，很多復雜工作的完成，已不僅僅靠規范的作用來實現，更需要公司內的每個成員、每個團體之間的相互配合和協調才能達到時，企業文化又會隨企業發展的要求體現以支持導向為主流的文化，這種文化的發展和變化也是隨企業發展、變化的一種必然。聯想電腦公司幾年的發展歷程也可以讓我們看到文化導向的變遷。在94 95年期間，公司為了生存，更多的強調員工對任務負責，要不斷創造新的業務記錄，這就是當初提出目標導向的根本原因所在；在9698

16、年間，由于聯想快速發展，為了做到很好的把握與控制，急需強調內部管理的規范性，要對目標負責，這是我們提倡強調“嚴格”文化根本原因所在；19992000年間，企業規模更大了，更大的發展不僅僅來自于規范的作用，更需要溝通協調、需要理解信任，需要增強企業親和力、向心力、凝聚力，這就好比木桶，我們得盡快補好“支持”這一短板，所謂支持導向就是部門與部門之間、上級與下級之間、同事之間都能做到平等尊重、理解信任，溝通協調，欣賞親情，這就是我們現今提倡“親情”文化根本原因之所在；從未來長遠發展來說，如果我們目標導向、規則導向、支持導向都適當解決好了，這就會為我們贏得時間和基礎來解決創新導向，將所有短板都補齊了，

17、聯想就會成功建立起一個相互均衡，相互支持、協調的企業文化，就會為聯想輝煌的世界500強遠大目標實現提供最強力的保障。因此，從理論上講，聯想現實所倡導的“親情”文化（支持導向的文化），與原有的“嚴格”文化（規范導向的文化）并不矛盾，并不沖突，提倡的是從協作、親和的角度對企業的更大促進，同時也更加強調目標導向和創新的作用，在這樣一種多文化導向協同作用的基礎上，實現公司更大的飛躍。二、 從電腦公司發展的歷程上看，倡導“親情”文化是文化建設的必然1、 94年-95年階段94年電腦公司的前身微機事業部成立之初，企業處于草創階段，公司面臨的首要問題就是生存，員工面臨的問題就是在微機事業部能不能得到發展，能

18、不能有自己存在的空間，人們一心一意只考慮怎么樣把企業做好，把“生”與“存”的最根本的問題解決好。當時的大多數人對管理都沒有太多的了解和經驗，很多管理上的問題都靠元慶去發現并一件一件地去抓，很大程度上是靠元慶個人的推動力去建立法制的基礎。從某種程度上講還是一種人治的階段。公司當時的文化強調的是個人的上進心，更多提倡的是拼搏，是“只講功勞不講苦勞”，是“把5%的希望變成100%的現實”的精神，這在當時非常符合整個公司發展的需要。每當完成了任務或創造了新的記錄時，大家就聚在一起，或是讓元慶買冰棍請客，或是開個慶功宴，大家圍坐在專門的飯桌旁共進午餐（原先都只能在各自的座位上吃飯）。首創了飲水間，改變了

19、習以為常的暖瓶打水方式，可以隨時喝上果珍和咖啡，工作中定期組織多種形式的總結會，既交流工作又加深感情（包括在后期給員工過生日的時候，從原來只是一個慰問到公司統一有了生日蛋糕等等），在當時那種艱苦創業的條件下，這些形式對工作的開展起到了非常好的促進作用。那時侯100來人的微機事業部就象一個大家庭，大伙抱成團，彼此間親如兄弟，元慶就象是這個大家庭中既嚴厲又富有親情的家長，共同的命運把大家緊緊地聯系在了一起。2、 96年-98年階段自96年末公司取得了中國市場份額第一后，公司的規模變大了，奮斗的目標也有了更高層次的提升，從當年的“求生存”轉到現在的“求發展、求規模、求效益，中國領先，走向世界”的目標

20、上來，員工在經歷了幾年的創業后，看到了企業發展的希望，增強了信心，也非常希望把自己的發展融入到企業的發展中去。在公司發展中，在與更強大的國外競爭對手的較量中，管理起著越來越重要的作用，而管理上暴露的問題則更多表現在員工從上到下做事的不規范、不嚴格上，小到從開辟飲水間后，就有人把剩茶、剩水隨意倒在地上，大到工作上出現目標不清，缺少規劃和流程，缺乏嚴格自律，效率不高等諸多問題。公司由此看到了僅靠過去提倡的那種個人的積極性來推動公司的發展已經不夠了，企業文化的主流轉向更多的強調個人服從于組織目標，講求規范、紀律和協同，要把上進心向事業心轉化，要充分發揚“認真、嚴格、主動、高效”的管理風格 ，要求從上

21、到下做事規范化，有規矩按規矩辦，沒有規矩建立規矩。公司也開始由元慶一人主抓，過渡到重視企劃和職能管理力量的加強上，強調干部管理意識的增強，隨著幾次公司大規模的內部管理工作的推進（如提出“認真、嚴格、主動、高效”，提出“客戶意識、經營意識”，提出“對目標負責到底”等），公司開始較系統地推進規范化建設，管理從簡單的人治階段步入到法治階段。當然在當時也有 “親情”的體現，如樹立典范，對加班加點、工作努力、拼搏進取的有突出貢獻的員工進行表彰，以及對駐外人員的慰問，組織春節聯歡會等等來強調整個組織的一種凝聚力，但沒有把這些做法當作一種明確的文化提出來，相比之下，“認真、嚴格、主動、高效”的文化倡導，在這

22、一階段對推動公司的發展起著主導作用。3、 1999年以來如果說94年是聯想起跑，96是助跑，97完成起跳， 98成功地躍起，那么在 99年實現了聯想的騰飛，在這幾年里，聯想得到了飛速的發展，尤其到了2000年，一場由Internet興起的產業革命的浪潮正在席卷全球，各行各業都因此而發生著深刻的變革。電腦公司處在這樣的新的環境和時代中，自身也需要不斷變革和創新，公司的戰略已經從原來的PC制造業向Internet的創新型企業全面轉型，追求全面、高額的利潤和高附加值的技術和產品。為此，公司更需要一種開放的、尊重人才、鼓勵創新和發揮員工潛能的環境和氛圍。在經歷了幾年的公司宣貫和相互影響的過程后，“認真

23、、嚴格、主動、高效”已經深入人心，在員工的心中打下了堅實的基礎和烙印。同時，從員工自身來說，隨著物質生活達到了一定的質量和保障后，個人的追求也開始轉向更深層次的人生價值、社會尊重和滿足精神層面的需求等等，面對這種情況，公司如何在保證業務不斷拓展，事業不斷進取的過程中，讓每個員工既不失做事的嚴格，又能發揮個人的潛能和主動性，既能做好份內的工作，又能做到相互的協作與補臺，這就更需要一種通過情感的融通來促進相互協作的文化，需要建立一種有著良好人際關系的文化氛圍，僅靠過去那種嚴格、規范的管理是不夠的。另外，隨著組織規模的迅速擴大，原來實際上公司已經有的許多加深情感、增強凝聚力方面的做法，由于沒有系統傳

24、播，造成一些管理人員只看到了公司嚴格的一面，而沒有對過去已有的親情做法加以繼承和創新，致使在出現了部門內和部門間協作困難的問題后，還簡單地用嚴格的手段去解決，而忽視了人的情感因素，造成問題難以徹底解決。“親情”文化以“平等、信任、欣賞、親情”給工作和生活架起了一道橋梁，讓工作變得不再乏味，讓人與人之間不再生硬，讓尊重得到實現，讓個性得到發揮，讓協作得到落實，讓需求得到關心。它解決了嚴格管理中不易解決的人的需求滿足、人的情感認同、人與人真誠協作的問題，在更高層次上真正達到了人性化管理的境界。如果說公司文化的發展，從提倡個人上進心開始是一種生存文化，到倡導規范、紀律、協同是一種做事文化，再到講求開

25、放、尊重與創新也需要一種文化的話，那么，“親情”文化正是適應這一需求的最好的文化，也應該說它是電腦公司從過去走向現在，從現在邁向未來實現更大發展的一種必然選擇。三、 倡導“親情”文化更是保證公司未來獲得更大發展的需要（一） 是矩陣式管理模式的需要：隨著公司業務的不斷拓展，從過去的以電腦產品為主，發展到現在的多產品多業務運作，那么，我們如何有效地利用資源，把我們以往的優勢延伸到新的領域中去呢？基于這樣的思考，我們必須面臨一個轉變，那就是管理上向矩陣式的轉變，從理論和實踐中，我們都不難發現，成功的世界級企業，大都采用矩陣式管理或在某一階段采取了矩陣式管理。矩陣管理模式有利也有弊，資源的有效利用是其

26、很好的方面，但同時它對管理、對協作、對溝通的要求也特別高，因為實行矩陣式管理以后，做每一件事情都需要協調，都要求各個環節之間緊密配合，因而當我們采用矩陣模式管理時，就要更多地強調大家能夠協同，能夠理解，能夠相互尊重、平等，需要互相的信任、欣賞。創建“親情”文化的氛圍就顯得非常重要。打個比方，“親情”文化就象潤滑劑一樣，能夠使得我們整個團隊磨合得更好。（二） 是管理，特別是干部走向成熟的需要：近幾年柳總經常講到的一句話，就是要創造濕潤的空氣，這是有其原因的。聯想在從小到大的發展過程中，成功的一個原因是年輕氣盛，敢拼敢打，是在不斷的出錯和改錯的過程中走過來的，在工作中強調更多的是嚴管理?，F在我們這

27、個企業發展太快了，因為發展的快，所以有很多、很重要、很大的事情都要由年輕人去做。年輕人有朝氣，但同時也有不足，處在激烈的競爭環境中，在管理和做事方面更多的會體現出剛性有余，柔性不足，勇往直前的干部和員工比較多，造成了整個公司“空氣”的濕度不夠，所以柳總在集團就一再強調要多注意這些。而在電腦公司，這種情況和問題就顯得更為突出、更為明顯。做事剛性更多，上上下下在做事中都是勇往直前，但是之間的配合是很不夠的，濕潤的空氣不夠。盡管大家也知道強調嚴格，并不意味著不去關心和創造濕潤的氣氛，但沒有一種文化、一種引導，就不會在日常工作中充分注意。管理是聯想成功的關鍵，但管理是需要剛柔相濟的，剛的方面走得過多，

28、柔的方面就會欠缺，短時間可以，但長此以往就會出現問題，從更好的保證公司未來的長遠發展，從培養干部帶好隊伍的角度，就需要我們提倡一種能創造濕潤空氣的文化，“親情”文化應該是保證我們管理和干部走向成熟所需要的一種文化。（三） 是建立良好的工作方法的需要：企業有企業的目標，企業中的每個人也都有各自的目標，目標選對了，方法不得當也會事倍功半。當我們的目標不僅僅要靠自己去實現，也需要靠別人的幫助和協作時，方法就變得很重要。元慶講“人都是生活在社會中的，誰也不能只把自己當人，把別人都看成是機械人，無條件地完成你的指令?！坝H情”對人，其實是一種很好的工作方法，但需要很好地培養、修煉，如果你做到了，就會更有利

29、于你把工作做好”。從懂得和掌握一種好的工作方法的需要上看，倡導“親情”文化也很重要。（四） 是解決現實問題的需要：1、 解決人與人、部門與部門間“扯皮”的問題：最能反映問題的現象就是“扯皮”，各個部門間扯皮，一說就是職責不明確，一說就是上面沒有交待清楚（最高層也都有這種現象）。沒有人能把職責說得百分之百明確，這就要求大家相互間要有補位的意識，如果有了“親情”文化做基礎，大家就都會主動去補位、補臺！就會減少甚至杜絕扯皮的現象。2、 解決片面強調“認真、嚴格、主動、高效”的問題 “認真、嚴格、主動、高效”是聯想過去保持成功的關鍵，是很有成效的，但它也有負作用，比如各部門之間只講究認真、講究效率（自

30、己單方面理解的效率），不考慮方式方法，一有問題就投訴，就不給你辦。部門與部門之間，人與人之間的關系，就變得特別緊張。更多的現象還表現在上級與下級之間，上級給下級布置一件事，不管這件事的難度如何，不考慮這件事如果是自己做能不能做到，就一味地要求下級給我做好；下屬也是這樣，上級派什么，我就做什么，非常機械沒有創新。元慶認為，對于這些做過了度的地方，就應該把它扳回來，當然也不希望完全是走另一個極端。而是要在保持過去風格的情況下，在方式方法上進行改進，現在我們提倡“平等、信任、欣賞、親情”，就能起到這樣一種作用，是把我們提到的這些現象認識透了的一種做法。（五） 提高企業核心競爭力的需要：對于一個企業來

31、講，重要的不在于資金和技術，而是人和文化的魅力，這是一個企業的核心競爭力所在。（元慶）1、 吸引人才、留住人才，增強企業凝聚力，需要建立富有包容性的“親情”文化在IT業，競爭是非常激烈的，企業最寶貴的資源就是人才。能否吸引人才、留住人才，提高凝聚力，發揮人才的最大效能，就成了公司至關重要的事情，尤其當公司做大了更是如此。聯想提出的目標是用不到15年的時間進入世界500強，面對如此艱巨的目標，如何才能解決人才的問題呢？過去，我們各個部門為追求目標的實現，做事生硬，講原則的多（常常是對自己小團隊有益的原則講的多），講互相理解包容的少，同時也難以融合帶有不同文化背景的人才，使得很多人不愿來電腦公司，

32、也有一些人離開了公司，即便在公司內，人與人也都顯得很刻板，缺少濕潤的氛圍。如今，聯想的事業發展到今天，更需要人與人、部門與部門之間的溝通，需要引進外部的優秀人才，甚至將來去整合外面的公司。這就必須要有來自團隊中相互之間的激勵，相互包容和理解，這就需要我們有一個好的文化氛圍，氛圍在這里變得非常非常的重要。而且，隨著聯想事業的發展，員工把工作當成生活的一部分時，就更需要親切、舒心的工作氛圍。我們要做百年老店，我們這些人要干十年、幾十年，光憑著一股沖勁、一股壓力，是很難的，大家越做到一定程度，就越是為一種環境，為一種心氣去做，如果我們處在一種互相攀比，互相責怪，稍微干不好就受到指責這樣的環境下工作，

33、和我們處在非常包容，大家能夠風險共擔，面對困難能夠互相鼓勵的環境下工作相比較，就會有非常大的差異，在激發每個人的潛能上會存在很大的不同。建立了“平等、信任、欣賞、親情”的氛圍，會讓我們包容各種有才能有特點的人，會讓我們的企業更溫暖，更有凝聚力，更有認同感，讓員工真正感到在公司里也有家的感覺，真正把企業的目標當成個人的目標去實現。做到這樣，不僅會吸引人才，更會留住人才，提高企業的凝聚力，這樣的公司也才更有活力，更有競爭力。2、 是提升聯想文化競爭力的需要公司推出“親情”文化應該說也是出于一種競爭的需要。電腦公司做到業界的領先，我們也到了象IBM和微軟那樣建立行業標準的時候了，從這個高度來講，文化

34、也要成為一個行業的標準或楷模，而“親情”文化是對聯想整個文化體系的豐富和完善。“認真、嚴格、主動、高效”的文化是我們過去成功的保證，“親情”文化將是今后取得更大成功的保證，從這一點看，當聯想在文化上也具有一流的水準，建立了這個行業的標準的話，在今后的發展和競爭中更會無往不勝。四、 “親情”文化是滿足員工個人發展的需要：從人的個體角度來看，都有不同的需求，按照馬斯洛的“需求論”，隨著人的需求的不斷滿足，需求的層次也在不斷提高，最終達到最高層次自我價值的實現。作為每一個身在聯想的員工，也都有著自己的需求和發展目標，隨著電腦公司幾年來的不斷發展，企業的效益上去了，員工在生存上和安全上的需求也得到了很

35、大的滿足。大家的需求的層次從原來的對物質生活的追求，轉為更深層次的對人生價值等方面的追求，趨向于滿足精神上的和自我實現上的需求，大家都更看重在工作中能得到別人的尊重與理解，得到信任與欣賞，得到對成就的認同，由此看來，今年公司倡導“親情”文化，不僅僅從公司發展的角度考慮，也應該說順應了員工需求層面的不斷提高，通過創造“親情”文化達到人與人之間、部門與部門之間相互理解、信任與協作，對公司的發展是良好的促進，對個人需求層面的滿足也提供了基礎和保障。五、 “親情”文化是保證企業取信于用戶，取信于合作伙伴，取信于社會，保持謙和的心態和姿態，營造一個友好界面、環境的需要 1、“親情”文化創造快樂的員工，最

36、終讓合作伙伴，讓用戶感到滿意和快樂企業能否長遠發展，起決定作用的因素在于用戶（含合作伙伴），擁有的用戶越多，企業的發展就越有保證。而擁有用戶，是要靠不斷滿足用戶的需要并能取信于用戶才能做到的，企業為用戶所做的一切，是讓用戶滿意和信服，這都需要企業的員工去實現。很難想象一個內部缺乏親情，冷冰冰的，互不協作，員工心情總處于不平衡，內心有著諸多的不滿的企業，能讓它的客戶感到滿意和信任。在前期的沙龍中，有些員工提到“親情”文化集中體現為一個“愛”字上，需要人與人之間能夠以心換心，如果每個人都能主動獻出愛心，尊重、信任、欣賞別人，如此互動，才能得到親情回報，就會營造出一種積極向上的環境氛圍，我們很多問題

37、也都能迎刃而解了，我們也是快樂的。的確，積極的心態會導致積極的行為，反過來也是一樣，積極的行為也會導致積極的心態。企業必須要制造出快樂的員工，只有員工是快樂的，他才能把快樂的心情傳達給客戶，他的微笑才是發自內心的，而不是掛在臉上的虛假的微笑，這樣客戶才會滿意。制造出快樂的員工是聯想“親情”文化效用的最好體現，是實現公司取信于合作伙伴，取信于用戶，取信于社會的保障。 2、“親情”文化有助于保持謙和心態，創造友好界面和環境最近，國內某著名家電企業在與業界同行競爭中，由于不注意競爭中的方式和姿態，短短的一則霸氣十足的廣告，激起了“眾怒”，遭到群起而攻之，給這家著名企業帶來了非常不好的、難以挽回的負面

38、影響，這一事件給了我們一個非常及時的警示！今天，當我們的業績蒸蒸日上、市場份額節節提高，位居領先地位的時候，當我們也處在風口浪尖上，處在人人矚目之下時，我們該以什么樣的方式去對待別人，去保持我們的成功呢？記得一些合作伙伴的說法曾對我們有過不小的震動，他們說“過去和柳總打交道感覺象是哥兒們，和元慶他們打交道感覺象是朋友，和現在的業務代表打交道感覺象是領導”。而現實中，我們確也不乏看到，從一些很小的地方（如發文、打電話、開會等）一些部門和員工已經把驕傲、霸氣，目中無人的態度和做法展現在了我們的合作伙伴面前，競爭對手面前，甚至是客戶面前！一個成功的企業，最需要看清的就是你靠著什么取得的成功，是只靠你

39、自己的奮斗，還是也需要來自合作伙伴的支持，來自用戶的關愛，甚至來自良好的競爭氛圍和環境的創造呢？當我們認清這些時，我們不能不承認諸多的因素影響著企業的發展，成功來自于多方的支持和幫助，我們就必須用自己謙和的心態去對待別人，去承認別人在你成功中所起到的作用。而我們不難想象，一個內部都不具有謙和氛圍的企業，對外能是一種什么樣的情形?！坝H情”文化應該說不是一把萬能的鑰匙，也不是一劑包醫百病的良方，但有了它，能讓我們知道以一種什么樣的方式去面對別人，去對待別人，才能在你最需要支持、需要合作時，別人愿意與你合作并真心的提供幫助！一個好的品牌，好的企業，必須時時刻刻保持謙和的心態和姿態，“親情”文化能讓我

40、們做得更好，只有在公司內部真正形成了“親情”的氛圍，形成了良好的對人對事方式，才能把這種成效遍及在外，使得同行佩服，社會認同，包括消費者，包括媒體，包括與我們打交道的各界人士的認同，做到了這些，才能真正獲得各界支持，贏得客戶的口碑，公司的發展也才獲得了長久的保證。第二部分 “親情”文化是什么一、 對“親情”文化的理解（一） 對“親情”文化的總體理解“親情”文化是由“平等、信任、欣賞、親情”四個方面組成，是我們文化體系中涉及到人際關系范疇的一種文化倡導，它體現的是對他人的態度，人與人之間的相互關系（包括部門與部門間的關系），是保證公司從規范化管理向人性化管理，從制度化管理向文治管理轉變的一種文化

41、倡導，但它并不是聯想文化體系的全部，而是一個重要的組成部分，是對聯想文化的再豐富和完善。（二） 對“親情”文化各組成部分的理解1、 對“平等”的理解（1） “平等”是相對的，沒有絕對的柏拉圖式的平等人人都向往平等，但絕對的平等只是理想中的東西，在現實社會中是做不到的，從中國歷史上看，就缺少平等，每個人自己骨子里對他人的平等意識就比較淡薄，但又都夢想著別人對他能是一種沒有任何等級觀念的柏拉圖式的平等，從現實中也不難看到社會上的富人與窮人，家中的長輩與晚輩都不可能有絕對的平等。聯想處在這樣一個社會狀態中，我們希望在企業內部創造的不是柏拉圖式的絕對平等,而是一個更符合現代文明的人與人相互理解、尊重的

42、，有助于員工身心健康發展的平等文化。（2） “平等”應該是一種人格上的平等平等并不等于表面態度的謙和，只有從內心去尊重對方，真心表達自我，大家站在一個同等人格的角度去交流，這才是一種平等的感受。比如，你與某個領導在工作當中是上下級的關系，當他給你布置工作的時候，這是他的職責，你不應該對此有不平等的感覺，但當你有什么想法或意見去找他的時候，也可能他會覺得你的想法很淺薄，但是如果他做到認真地聽取，你就會感到彼此之間平等的存在。當然，在工作以外，如果大家都做到朋友的關系，平等就更容易建立起來。（3） “平等”的基礎是“尊重”：發自內心的尊重應是平等的基礎，尊重對方的人格，尊重對方的感受，尊重對方的權

43、利，如果有了尊重，很多事情都會得到很好的解決。比如老杜在年初動員表彰大會上講的：“少一點不分場合的訓人”，你要是尊重對方的話，你就不會在不合時宜的場合訓人，你要尊重對方感受的話，就會少訓人或不訓人，只有做到了彼此在人格上、感受上、權利上的相互尊重，很多人與人之間、部門與部門之間交往與合作的方法就不會是一種推諉甚至交易的做法，而是發自內心的去做。同事之間，上下級之間有了尊重，平等的建立就會有保障，很多問題就會得到妥善的處理。2、 對“信任”的理解（1） “信任”程度是衡量一個企業文明程度高低的重要標志。不同的民族、國家，其社會文明基礎是不同的，思維的方式也是不相同的。在對待不認識和認識的人上，信

44、任程度也是不一樣的。在西方，人與人多是首先基于信任的角度出發，認為人是有信譽的，在法律上體現的是“首先假設你無罪，然后用充分的證據來證明你有罪”，一旦失信于人，失信于社會，就很難得到人們的信任，因此，西方人都非常注重信譽。而在我國人與人之間多是基于不信任的角度出發，對于不認識、不熟悉的人很難做到相信別人，為人處世慎之又慎，經常用 “害人之心不可有，防人之心不可無” 來提醒自己，在法律上體現的是：“首先假定你有罪，然后來證明你無罪”，一旦你能得到人們的信任，以后一切事情都好辦了，甚至是毫無原則、毫無科學性可言，會從一個極端走到另一個極端。往往中國式為取得信任所付出的成本要比西方式因信任所帶來的損

45、失要高得多?！靶湃巍背潭雀叩图仁且粋€社會文明程度的標志，也是一個企業文明程度的標志。企業內如果彼此之間總把別人往壞處想，這個企業是不會有很大的發展的，猜忌、不合作甚至拆臺的現象就會隨處可見。只有增強了信任，大家才可能更好的尊重、平等、溝通和協作。（2） “信任”是影響企業成本的重要因素之一。現今，一個企業的成本相當一部分在于溝通協調成本和決策成本上，信任程度直接決定這部分成本的高低。在現實中，要獲得別人的信任需要在工作中付出艱苦的努力才能做到，有時即使你不斷溝通，也難以得到信任，大家都感覺到很累、很苦。一般說，一個相互信任度高的企業在這方面的成本很低。雖然就中國整體水平而言，信任還處在相當低的

46、層次上，但聯想需要提升企業的信任度。聯想員工是中華民族優秀的成員，有著較高的素質、品德及能力，因此要做到：聯想成員間的信任即使不能達到西方的程度，也要高出中國的整體水平，至少要做到不把人往壞處想。（3） 進一步了解、理解是提升更加深度信任的必然保障，讓別人信任你首先你要有信譽。在中國取得信任是不容易的，中國歷史上就很少把人當成守信的人看待，大家都養成了不信任人的習慣，因此聯想人在聯想的環境中對于建立起的每一點信任都要珍惜，要能在此基礎上進一步加深了解和理解。要想取信于人，待人態度要謙和、尊重，具有良好的品德、素養和真實能力，要有信譽，說到要做到，讓人通過你的說話、做事能直接或間接感受到你是值得

47、信賴的。如果言而無信，出爾反爾，毀了信譽，要想再使別人相信你，可能要付出巨大的努力。聯想是一個對員工負責，對社會負責的公司，對聯想人的要求比別的公司更高：聯想人之間要建立彼此的信任，要有信譽，要能說到做到。（4） 建立“信任”要靠人人先改變自我做起信任應包含四個方面：公司與員工間的信任、部門與部門間的信任、上級與下級間的信任、同事與同事間的信任。信任如何建立，不要總是等待別人信任你后再去行動，要先改變自己，從我做起。3、 對“欣賞”的理解（1） 欣賞是什么：談到欣賞，不是說不管對方的好壞，只顧說好。欣賞的含義在于：你能夠看到對方缺點的同時，又能夠看到對方的優點。既不要拿著放大鏡看別人的缺點，也

48、不要拿著望遠鏡看別人的優點。講欣賞就是我們要能夠感覺到自己確實是為了對方好，才去先肯定對方的努力與成績，先尊重對方的勞動。（2） 欣賞要養成一種意識欣賞是一種意識，而不是技巧，“欣賞”是只有發自內心才能做到，只有在潛移默化中才能感受到的一種效果。單純地說我要欣賞，大家要欣賞，而不是從意識里做到，很難達到真正的欣賞。（3） 欣賞的前提和基礎：欣賞的前提就是在于你自己，你只有自己主動去發現、去認識別人或別的部門，才能產生欣賞。要做到欣賞，就需要建立良好的溝通，能在溝通中做到了解別人的長處，了解對方的能力，認可對方的能力。（4） 欣賞需要包容和謙虛：欣賞是要能包容別人與你不同的個性、習慣以及觀點、做

49、法等，而不是很排斥的去看待別人，總把別人往壞處去想。做到了欣賞，才會多一些學習和諒解。欣賞之中要有謙虛的一面，即使別人做的沒有你好，也要能看到別人相比他自己做的好的方面，長處的方面。4、 對“親情”的理解（1） “親情”是什么“親情”是一種感受，是一種對來自他人關懷的感受，是一種對來自他人超越功利關系的關懷的感受。（此為文化與培訓部對親情的理解）當有了這種“你能為我的歡樂而歡樂，為我的痛苦而痛苦”，“雖然與你不直接相關，但你還是能伸手幫我一把”，“這個事居然他還記得”，“這事居然他這么重視去幫我來解決”等等感受時，你就會有親情的感覺，你就能感到特別的親切。（2） “親情”重在關心重在每個干部都

50、能讓對方感覺你是發自內心去關心他的發展，重在每個員工都能讓對方感到你是在真心的為他好，是真心誠意地在幫助他。（3） “親情”重在小事、重在過程做到親情，不在于做出了什么驚天動地的大事，就看平時的小事、小的方面能否體現得出來，過程中能否體現得出來。（4） 聯想的“親情”是去掉家庭“親情”中自私、狹隘、不理智成分，增加開放與互動的成分。自古以來，中華民族就定居在同一疆土，株守家園，形成了一種特定的民族自衛心態，家庭內部充滿了血濃于水般的親情，比如“打虎親兄弟，上陣父子兵”，但中華民族同時存在著保守、落伍、封閉、陳舊仍至惰性的心理結構，家庭“親情”有時非常自私、缺乏自律和文明，說話做事總是站在對自家

51、有益的角度，比如說“胳膊肘不向外拐”，“護犢子”，“各家自掃門前雪”等，甚至為取得一家之利，不惜損害社會大眾的利益。作為家庭的延伸，社會上交往主要是通過親戚、朋友、老鄉等關系展開，大家都是對自己人，對自家講親情、講信任、講奉獻，而對外人猶如“秋風掃落葉”般無情，大家都是等著別人給自己親情，根本意識不到去給予別人親情，造成中國人最重人情，但與西方相比，人與人之間卻人情冷暖，世態炎涼。大家都知道歐美國家，同一民族間，人與人保持著相對較高的親和、友善關系，彼此相對樂于獻出愛心，樂于幫助別人，遵守社會公德，是屬于開放式、社會化的親情，人人都有很強的自律意識，個人家庭社會親情呈互動狀態。我們聯想提倡的“

52、親情”，就希望能夠達到中國家庭內部高度的凝聚力、向心力，而丟掉不好的狹隘、利己自私、保守封閉的部分，融合現代文明開放式、社會化的親情，強調人與人之間和諧共處，互幫互助，真情互動，營造出大家都感覺舒適的環境和氛圍，產生巨大的協同效應，使聯想成為中國社會文明的排頭兵。（四） “親情”文化的基礎和核心是平等與信任“平等、信任、欣賞、親情”的“親情”文化是有著層層遞進的關系的。建立了人與人之間的平等（人格和心理上的平等），才能產生相互的信任，有了平等、信任，才會達到欣賞境界，有了這些，親情的出現才成為可能，由此看來，“平等、信任”應該是“親情”文化的基礎和核心部分，沒有了平等、信任，一切都談不上，當然

53、，要做到平等、信任，基礎來自于尊重（前面已述）。當每個干部和員工都能在不斷提高自身修養的基礎上，站在一個平等的角度去思考問題，站在彼此信任的角度去溝通時，“親情”文化才能一步一步做到位，也才能落在實處。二、 “親情”文化與“認真、嚴格、主動、高效”的關系（一） “親情”文化不是對“認真、嚴格、主動、高效”文化（簡稱“嚴格”文化）的否定與覆蓋1、 “親情”文化與“嚴格”文化不是對立的“嚴格”是對做事而言，“親情”是指待人的方式，這兩者是從兩個不同的角度來闡述的，呈兩個維度的關系。應該說做事要 “認真、嚴格、主動、高效”，做人要“平等、信任、欣賞、親情”。如果把聯想比喻成一個小社會的話，那么可以說

54、“親情”文化就象國家提倡的精神文明建設，“嚴格”文化就象國家實行的法制建設一樣。兩方面文化只有相輔相成，才能達到效能的最大。2、 “嚴格”文化是“親情”文化的前提和基礎不難想象，如果沒有制度的保證，沒有已經做到的“嚴格”文化而空談“親情”，人的行為就不可能變成自覺的和理智的，公司就會成為無政府主義的天下。拿西方來說，正是由于有了上百年制度的保證，把規范固化在了人們的行為準則之中，才有了去談自由和人權的條件，可見制度與規范是多么重要，所以對電腦公司的文化來講，前提也是要有制度做保證，“嚴格”還是第一位的，只有“嚴格”的方面做到了，“親情”文化才有了基礎，才能不偏離正確的方向，才能更有成效。3、

55、“親情”文化與“嚴格”文化是相互依存、優勢互補的（1） “親情”是建立在“嚴格”之上的“親情”。每個到公司來的人，目的是為了做事，不是來公司里面找朋友的，一切工作的成效，一切回報都要以目標的達成為檢驗，在這樣一種關系下，還是要在做好了“嚴格”的基礎上，再談“親情”。如果拋開了“嚴格”的做事風格，單獨來談“親情”的話，就出現下屬出了問題，也不好意思去查，查了，下屬會說你沒有親情，這是需要我們非常明確地認識到的。另外。國營企業也講求親情，但缺少嚴格，真的有一天大家都下崗了，再提親情也沒用了。（2） “嚴格”是建立在“親情”之上的“嚴格”。如果每個領導和員工都是本著對他人負責，對他人的工作提供真切的

56、幫助和關心，都富有親情，當能把這些本質的東西抓住了以后，無論你對別人是嚴厲點，還是親切點，是嚴父式的，還是慈母式的，或者你批評員工的時候先講他的好話，還是先批評他，都是方式上的事情，因為即使你對人嚴格，也會得到別人的理解。（3） 在某種意義上，“嚴格”是一種更高層次的“親情”，如果“親情”是虛偽或表面上的，那遠不如缺乏“親情”感受的“嚴格”。4、 “親情”文化是“嚴格”文化的升華“親情”文化是在原有“嚴格”文化的基礎上增加了一些適應未來發展的新的文化內涵，豐富了聯想文化，這是我們朝著比較遠大的目標前進的動力。是針對當前企業所面臨的現狀，是針對企業更大的目標和挑戰的一種文化的豐富，是在“嚴格”文

57、化基礎上的一種升華。（二） “親情”文化與“嚴格”文化對公司發展的作用應該說：“認真、嚴格、主動、高效”是聯想電腦公司成功的法寶。“平等、信任、欣賞、親情”將是公司進一步成功的保證。（三） “親情”文化與“嚴格”文化要把握度的關系“嚴格”需要有“親情”，“親情”也要有“嚴格”，兩者都需要。元慶講：“光是嚴父或光是慈母，都是行不通的，拋開企業特質講“親情”，沒有“嚴格”紀律，“親情”過度，是寵愛，胡鬧！只講“嚴格”、不講“親情”，是冷血動物，會導致人際關系激化，企業難有凝聚力，不利于發展，因此兩者不可過于偏頗，要把握一個度的關系，不能走到某個極端，不能提嚴格就一味的嚴格，提親情就一味的親情，在對事中也要考慮人的接受度，要時時刻刻都有親情這根弦，但我們首先要基于對事的負責?！痹诠芾碇校槍κ虑楸举|，把握好、運用好“嚴格”與“親情”的關系，做到恰倒好處，猶如和包餃子的面，太稀了要加干面，太干了也不行，要加水，在做事和做人的文化上也要掌握