1、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃思路 企業(yè)戰(zhàn)略解決的是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的問題。近幾年，我國(guó)企業(yè)都意識(shí)到戰(zhàn)略的重要性，正在或已經(jīng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)作規(guī)劃。但有了目標(biāo)規(guī)劃之后，執(zhí)行又成了困擾眾多管理者的一個(gè)難題。于是“執(zhí)行”這一話題近來受到廣泛的關(guān)注。 可是，企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的規(guī)劃與該規(guī)劃的執(zhí)行支配并不是相互割裂的兩個(gè)部分，它們應(yīng)當(dāng)是一個(gè)整體，是完整的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)包含的兩項(xiàng)內(nèi)容。一方面，在進(jìn)行企業(yè)發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃時(shí)應(yīng)與實(shí)際狀況相結(jié)合，考慮日后執(zhí)行的可行性;另一方面，執(zhí)行的基礎(chǔ)是既定的規(guī)劃，企業(yè)不能脫離既定的目標(biāo)規(guī)劃來爭(zhēng)論執(zhí)行問題。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了謀求持續(xù)成長(zhǎng)而制定的發(fā)展總綱，包括兩項(xiàng)基本內(nèi)容：企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)的資源配置策略。

2、基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)發(fā)展方向 戰(zhàn)略的核心是定位，即選擇企業(yè)的發(fā)展方向。選擇就意味著“取舍”，邁克爾·波特在什么是戰(zhàn)略一文中指出：“戰(zhàn)略就是在競(jìng)爭(zhēng)中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情。”那么，企業(yè)面對(duì)各種看起來有利可圖的發(fā)展方向時(shí)該如何進(jìn)行取舍?答案是，基于核心競(jìng)爭(zhēng)力來取舍有助于企業(yè)培育其核心競(jìng)爭(zhēng)力的“取”，對(duì)培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力沒有幫助，甚至?xí)p害企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的“舍”。 (一)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵 核心競(jìng)爭(zhēng)力是群體或團(tuán)隊(duì)中根深蒂固、相互彌補(bǔ)的一系列技能和學(xué)問的組合，是組織內(nèi)部集體學(xué)習(xí)的能力。它在企業(yè)內(nèi)體現(xiàn)為兩點(diǎn)：一是洞察力和預(yù)見性，有預(yù)見性地發(fā)覺價(jià)值鏈中的“關(guān)鍵成功因素”，這種能力有助

3、于企業(yè)發(fā)覺并把握具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)的模式；二是實(shí)施能力，即組織使用資源或技術(shù)的學(xué)習(xí)能力或應(yīng)用能力，交付產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特能力。它在企業(yè)外體現(xiàn)為兩點(diǎn)：一是能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值；二是這種能力的發(fā)揮能夠減弱對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 依據(jù)上面的定義，可以發(fā)覺品牌、專利、產(chǎn)品、高質(zhì)量、高客戶滿足度都不能算核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力在不同的企業(yè)有不同的詳細(xì)體現(xiàn)，比如：3M公司不斷創(chuàng)造成功產(chǎn)品的創(chuàng)造力、GE的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)(OperatingSystem)、Dell的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系、Nokia平衡現(xiàn)實(shí)狀況與愿景的“諾基亞之道”(NokiaWay)。 核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)、持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵，所以企業(yè)在選擇發(fā)展方向的時(shí)

4、候一定要結(jié)合自身的核心能力，否則將與目標(biāo)背道而馳。 (二)基于核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行取舍 本文所說的“取舍”包括兩個(gè)層面：公司層面是指專業(yè)化或多元化;業(yè)務(wù)層面是指業(yè)務(wù)在企業(yè)內(nèi)部完成或業(yè)務(wù)外包。 1.公司層面。專業(yè)化與多元化哪種更好?回答這個(gè)問題的關(guān)鍵不在這兩者本身，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中有很多專業(yè)化成功的例子如諾基亞，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，這個(gè)問題的答案是，看企業(yè)擁有怎樣的核心能力。假如企業(yè)所具備的核心能力無法支撐多元化的擴(kuò)張，那么企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇專業(yè)化。多元化比專業(yè)化對(duì)企業(yè)核心能力的要求更高，比如目前，我國(guó)很多企業(yè)還未做強(qiáng)就盲目做大、追求多元擴(kuò)張是極不明智的做法。 GE的核心能力體現(xiàn)在他的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)

5、系統(tǒng)，這一系統(tǒng)構(gòu)造了一個(gè)嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng);同時(shí)它供應(yīng)了一個(gè)開放的制度化平臺(tái)，來自GE和各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會(huì)在這樣一個(gè)制度化平臺(tái)上針對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施狀況，對(duì)比差距，交流和共享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施。在這一系統(tǒng)所維持的能力的支持下，GE所從事的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都能按計(jì)劃推進(jìn)。假如不是這樣，多業(yè)務(wù)只會(huì)是一盤散沙，消耗企業(yè)的各種資源。 諾基亞在上世紀(jì)90年月之前經(jīng)營(yíng)面特別廣，包括家電、信息系統(tǒng)、移動(dòng)電話、電信、電纜機(jī)械、基礎(chǔ)工業(yè)，但憑借其預(yù)見能力它最終選定了“移動(dòng)通信”作為自己的發(fā)展方向，其核心競(jìng)爭(zhēng)力是“以事實(shí)和價(jià)值為基礎(chǔ)”的經(jīng)營(yíng)方式，這也是支

6、撐其專業(yè)化獲得成功的關(guān)鍵。 2.業(yè)務(wù)層面。JohnHagel和MarcSinger在UnbundlingtheCorporation一文中，將企業(yè)從事的業(yè)務(wù)活動(dòng)總結(jié)為三類：新產(chǎn)品開發(fā)、客戶關(guān)系管理、基礎(chǔ)設(shè)施管理。因?yàn)檫@三類業(yè)務(wù)活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)因素是相互抵觸的，所以一個(gè)企業(yè)不可能有能力把這三者同時(shí)做好，企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身的能力對(duì)這三類活動(dòng)做出取舍。 企業(yè)應(yīng)選擇一項(xiàng)與自己的核心能力全都的業(yè)務(wù)。這里“全都”的意思是，企業(yè)的核心能力有助于從事該項(xiàng)業(yè)務(wù)，以及該項(xiàng)業(yè)務(wù)有助于提升企業(yè)的這種核心能力。當(dāng)今先進(jìn)的信息技術(shù)，使企業(yè)有可能把另外兩項(xiàng)業(yè)務(wù)外包出去，并能協(xié)調(diào)好這三類業(yè)務(wù)。比如，在曼哈頓幾乎每家大型辦公室大樓，均由一家位于丹麥的阿爾路斯(Aarhus)修理公司負(fù)責(zé)修理及管理。企業(yè)從分散其精力的業(yè)務(wù)中抽身，依據(jù)自己擁有的核心能力選擇自己能