1、外企人才梯隊建設方案外企人才梯隊建設方案內內 容容 簡簡 介介當前人才狀況當前人才狀況人 才 盤 點人 才 盤 點 骨 干 人 員 的 選 拔骨 干 人 員 的 選 拔人才梯隊的搭建人才梯隊的搭建梯隊人員的管理梯隊人員的管理內內 容容 簡簡 介介當前人才狀況當前人才狀況人 才 盤 點人 才 盤 點 骨 干 人 員 的 選 拔骨 干 人 員 的 選 拔人才梯隊的搭建人才梯隊的搭建梯隊人員的管理梯隊人員的管理l高層管理崗位后備人員稀缺高層管理崗位后備人員稀缺l中層管理人員經驗、綜合素質和管理能力不足中層管理人員經驗、綜合素質和管理能力不足l基層主管人員：基層主管人員： 一類，缺少提升空間，穩定性差

2、 一類，缺乏個人擔當意識，提升潛力不足l基層員工：基層員工： 企業認同度不高，對上級管理者認同度不高，穩定性差分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利薪酬福利”、“內部環境內部環境”、“工作壓力工作壓力”和和“發展前景發展前景”是最普遍的原因。是最普遍的原因。2007上半年因公司原因主動離職的情況分析上半年因公司原因主動離職的情況分析l人員選拔上技巧、公平、公證性不足，考慮不夠周全、長遠人員選拔上技巧、公平、公證性不足，考慮不夠周全、長遠 缺乏對員工的了解，因此選人局限性很大，導致有失公平、公正，還會因此導致人才流失l人員關注和培養重視

3、程度不夠，傳幫帶意識不足人員關注和培養重視程度不夠，傳幫帶意識不足l人為因素導致調整過于頻繁，增加了隱性成本也一定程度上導人為因素導致調整過于頻繁，增加了隱性成本也一定程度上導致管理效率的下降致管理效率的下降l缺乏與員工的溝通，不了解員工的需求和想法缺乏與員工的溝通，不了解員工的需求和想法月份主動離職率月份123456員工主動流失人數107411241137126411841322核心骨干主動流失人數26272917核心骨干全員注：核心骨干離職率核心骨干離職人數/核心骨干人數； 全員離職率全員離職人數/全員人數。 2007上半年主動離職情況分析上半年主動離職情況分析2007上半年分部管理人員的

4、轉正、異動分析上半年分部管理人員的轉正、異動分析平級調動晉升試用期轉正代理期轉正小計平級調動、晉升崗位數占比按條線分類監察26752021%財務14281513%人資07351518%行政9142103545%管理691183439%客服720073453%品類79172442%采銷16178175835%連發06311016%物流36482124%門售后83031429%店長22132845小計9812833107366注：以上數據取國美系統數據； 行政、客服、采銷、門管的實際編制和調整人數中含二級地區數據。 其他崗位數占比的崗位數按分部數38個計算。 分析：1）在

5、07上半年晉升和平級調動的分部經理級（含部門第一負責人）及以上人員中，有近69的人，在原崗位任職不足1年；2）為保證管理人員的相對穩定和新晉升人員具備必要的工作經驗和能力，總部人資下發了相關要求，要求晉升或異動人員在原崗位工作至少滿一年。3)但實際上從數據統計看，各大區/分部在實際操作中仍然存在較多問題。 一方面在于我們沒有充足的人員儲備，另一方面在于我們在干部調整時考慮得不 夠長遠和充分。2007上半年分部管理人員的異動情況分析上半年分部管理人員的異動情況分析內內 容容 簡簡 介介當前人才狀況當前人才狀況人 才 盤 點人 才 盤 點 骨 干 人 員 的 選 拔骨 干 人 員 的 選 拔人才梯

6、隊的搭建人才梯隊的搭建梯隊人員的管理梯隊人員的管理一流的干部隊伍一流的干部隊伍干部素質模式與領導力理念干部素質模式與領導力理念考核考核/ /選拔選拔干部培養干部培養干部任免干部任免干部提名干部提名360360度考評、評價度考評、評價任免、推薦任免、推薦企業文化企業文化 年綜合考評制年綜合考評制 業績評估業績評估 素質評價素質評價 溝通溝通/ /反饋制反饋制 業績評估業績評估 素質評價素質評價 培養使用方向培養使用方向 薪酬調整薪酬調整 發展措施發展措施 工作目標工作目標培養培養任免審批任免審批 后備人才庫后備人才庫 國美十六格圖國美十六格圖 人才盤點人才盤點l人才盤點的目標人才盤點的目標l人才

7、盤點的工具人才盤點的工具素質模型素質模型 素質模型簡介冰山模型 國美集團員工素質模型 國美集團員工素質考評結果國美十六格圖l核心骨干人員的選拔核心骨干人員的選拔1了解公司當前人員了解公司當前人員狀況，發掘具有發狀況，發掘具有發展潛力、綜合素質展潛力、綜合素質較好的人才較好的人才2搭建公司人才隊伍，搭建公司人才隊伍，做好人才儲備做好人才儲備3盤點公司當前人才盤點公司當前人才優缺，提供與之配優缺，提供與之配套的培訓、輪崗等套的培訓、輪崗等機會，開發人才發機會，開發人才發展通道展通道素 質 模 型素 質 模 型 冰 山 模 型 簡 介冰 山 模 型 簡 介表象的潛在的知識、技能 價值觀、態度自我形象

8、 個性、品質 內驅力、社會動機行 為 素 質例，自信例，靈活性例，成就導向例，客戶滿意潛 能1、行為：外在的行動和表現2、知識與技能：對特定領域 的了解和對實踐的掌握3、價值觀與態度：對特定事 物的偏好和判斷4、自我形象：一個人對自己 的看法，即內在自我認同5、個性與品質：持續而穩定 的行為與心理特征6、內驅力：內心自然持續而 強烈的想法或偏好，它將 驅動、引導和決定一個人 的外在行動1）通過培訓、工作輪換、調配晉升等手段，可以相對比較容易地改變行為和提高知識技能水平；2）潛能是在經歷了先天的塑造與后天的培養之后形成地，不易改變。因此這些潛在的動機、內驅力、個性、自我形象、價值觀、社會角色等在

9、一定程度上也是持久不變且與眾不同的。干部素質模型（例）知識知識/ /商務商務經驗經驗/ /成就成就行為行為/ /價值觀價值觀 專業知識專業知識 商務知識商務知識 財務財務 市場市場 流程流程 員工管理員工管理 專業經驗專業經驗 * * （關鍵崗）（關鍵崗） 領導經驗領導經驗 * * （關鍵崗）（關鍵崗）* 只有在關鍵崗位并取得優良業績才能被視為具備了該崗位經驗 驅動力驅動力 獨立性獨立性 主動性主動性 變革力變革力 決策力決策力 認知力認知力 學習能力學習能力 分析能力分析能力 戰略導向戰略導向 結果結果/ /質量導向質量導向 影響力影響力 協調協調/ /溝通能力溝通能力 激勵能力激勵能力 指

10、導能力指導能力 團隊合作能力團隊合作能力 誠信、正直、務誠信、正直、務實、紀律實、紀律 敬業、主動、高敬業、主動、高效、盡責效、盡責 團結、合作、全團結、合作、全局觀局觀能力能力/ /性格性格經驗經驗/ /成就成就知識知識/ /商務商務行為行為/ /價值觀價值觀能力能力/ /性格性格（ 慎重使用）管理導向切分線慎重使用）管理導向切分線 （關注成長）（關注成長）Cd Cd 不用不用Cc Cc 可用可用Cb Cb 可用可用Ca Ca 可用可用Ad Ad 暫用暫用Bd Bd 暫用暫用Dd Dd 不用不用Ac Ac 可用可用Bc Bc 可用可用Dc Dc 不用不用Ab Ab 可重用可重用Bb Bb 可

11、用可用Db Db 暫用暫用Aa Aa 可重用可重用BaBa可重用可重用Da Da 暫用暫用差差D D 一般一般C C 良好良好B B 優秀優秀A A 優秀優秀a a差差d d良好良好b b一般一般c c核心骨干人員的選拔核心骨干人員的選拔l核心骨干入選條件l工作分工l操作流程l注意事項核心骨干人員的選拔核心骨干人員的選拔入選條件入選條件必備條件必備條件不得進入情況不得進入情況入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點關注人員。素質模型評價為“可重用”；優先進入條件優先進入條件評估前12個月出現個人單次獎勵10分，或累計獎罰超過獎勵20分的個人；評估前12個月系統排名在前五位達5次或以上

12、的部門經理；上個考核期所承擔的銷售超過目標任務的業務人員、門店店長/副店長、主任、營業員；評估前12個月內出現個人單次處罰10分，或累計獎罰超過處罰20分的個人；上個考核期所承擔的銷售任務達成未達到分部整體任務達成率80的業務人員、門店店長/副店長、主任、營業員；評估前12個月系統排名在后五位達5次（不含）以上的部門經理；凡出現凡出現 “不可進入條件不可進入條件”的，均的，均“不得進入不得進入”總部總部人資中心負責素質模型的制定及評估流程、選拔標準的設定負責操作環節的培訓及實施過程的監督負責總部范圍內核心骨干遴選工作的組織實施及結果核定總部人力資源中心部作為人才梯隊計劃的主導者，起到指導與協調

13、作用分部行政總監、人力資源部大區綜合管理部負責全國核心骨干遴選工作的推動及原核心骨干隊伍的檢視核心骨干人員的選拔核心骨干人員的選拔工作分工工作分工總部、大區、分部各中心/部門總部總部人資中心負責指導大區所轄分部進行核心骨干的遴選工作負責大區范圍內核心骨干人員遴選工作的組織實施及結果的核定、負責后期的關注及培養大區綜合管理部作為承上啟下的部門，需要及時了解分部操作存在的問題及總部要求，做好溝通和反饋分部行政總監、人力資源部大區綜合管理部核心骨干人員的選拔核心骨干人員的選拔工作分工工作分工總部、大區、分部各中心/部門總部總部人資中心負責組織分部范圍內核心骨干人員遴選工作的培訓、組織和實施負責對分部

14、各部門提報的核心骨干人員進行審核和確認、負責后期關注及培養分部人資作為基層骨干的輸出部門，需要深入了解基層實際情況，與相關部門溝通，確保遴選出真正的骨干人員分部行政總監、人力資源部大區綜合管理部核心骨干人員的選拔核心骨干人員的選拔工作分工工作分工總部、大區、分部各中心/部門總部總部人資中心配合各單位人力資源中心/部做好中心/部門內員工的綜合評價工作負責與被評估人的績效面談和溝通工作作為各級單位/部門的負責人，需要深入了解員工，與員工溝通，確保骨干人員質量分部行政總監、人力資源部大區綜合管理部核心骨干人員的選拔核心骨干人員的選拔工作分工工作分工總部、大區、分部各中心/部門協助人力資源中心/部進行

15、核心骨干員工的遴選與調整的確認工作核心骨干人員的選拔和訪談核心骨干人員的選拔和訪談1、根據每半年度的評估結果，圈定核心骨干和重點關注人員；2、大區總、分部總需在每半年度的評估后，組織協調本單位內的各級總監、部門經理分別對各級單位圈定的核心骨干人員進行訪談、盤點。 1）了解分部整體的團隊氛圍； 2）了解員工優勢及存在的不足，并提出改進建議和意見； 3）了解員工狀態及心態； 4）了解員工未來發展預期，并規劃其未來的發展方向； 5）發現員工優劣，引導其發揮特長，并根據其短板，擬定有針對性的培養方式及培訓計劃。 6）了解員工認為優秀的領導/員工； 7）了解在員工心目中團隊管理成員的排序狀況。內內 容容

16、 簡簡 介介當前人才狀況當前人才狀況人 才 盤 點人 才 盤 點 骨 干 人 員 的 選 拔骨 干 人 員 的 選 拔人才梯隊的搭建人才梯隊的搭建梯隊人員的管理梯隊人員的管理搭建人才梯隊的目標搭建人才梯隊的目標1挖掘、開發、培養挖掘、開發、培養公司內部具有發展公司內部具有發展潛力、學歷水平與潛力、學歷水平與綜合素質良好的人綜合素質良好的人才，為公司可持續才，為公司可持續發展提供智力資本發展提供智力資本支持支持2通過在職輔導、崗通過在職輔導、崗位輪換、在職培訓、位輪換、在職培訓、考核與評估等人才考核與評估等人才培養方法培養適應培養方法培養適應市場發展的家電零市場發展的家電零售領域的管理人才售領域

17、的管理人才與專業人才與專業人才3通過人才的培養與通過人才的培養與引進，優化隊伍、引進，優化隊伍、提高企業核心競爭提高企業核心競爭力力通用素質專業素質可遷移素質通用素質：是核心價值觀、文化等的反映，為全體員工共有領導力素質、管理者素質通 用 素 質戰略業務系統客服系統營運系統財務系統行政系統監察系統管理系統管理能力核心能力專業能力人 才 的 分 類 及 發 展 通 道人 才 的 分 類 及 發 展 通 道綜合管理類綜合管理類專業類專業類專業管理類專業管理類決策層決策層高管層高管層管理層管理層執行層執行層總裁常務副總裁副總裁大區總分部總/副總中心總監/副總二級地區總經理店長分部總監總部部門經理/副

18、經理大區部門經理/副經理分部部門經理/副經理二級地區部門經理IT主管、財務主管、會計、出納、法務、人資主管、專員、干事等主任、副主任、營業員核心店經理副店長二級分部副經理說明：說明：1）專業類人員和專業管理類人員的發展可以互通；）專業類人員和專業管理類人員的發展可以互通；2）專業管理類人員要發展為綜合管理類人員，則需要輪崗后方可實現；）專業管理類人員要發展為綜合管理類人員，則需要輪崗后方可實現；人才類型闡述人才類型闡述綜合管理型綜合管理型指在公司分部/大區總經理、總部中心總監及以上工作崗位，具備了全面且系統的管理知識，有較高綜合管理技能的人才。指在公司分部總監、總部經理工作崗位，具備了所在專業

19、領域，且有著較高綜合管理技能的人才。指在公司某一專業工作領域內掌握較高技術/技能的人才。專業管理型專業管理型專業技術型專業技術型人才梯隊的搭建決策層、高管層繼任計劃人才梯隊的搭建決策層、高管層繼任計劃l綜合管理類：綜合管理類：總裁、常務副總裁、副總裁、大區總經理、分部總經理、二級地區總經理 l專業管理類：專業管理類：中心總監、中心副總監l綜合管理類崗位的繼任人員原則上需具備現職級2年或以上資歷；l專業管理類崗位的繼任人員原則上需具備現職級1年或以上資歷；l上一年度所負責單位月團隊考核排名均未落入全國后30%，所負責部門月系統排名均未落入全國后30；l本人無重大違規違紀行為； 決策層、高管層繼任

20、計劃決策層、高管層繼任計劃發展通道發展通道總裁常務副總裁系統副總裁大區總分部總中心總中心副總分部副總二級地區總分部總監總部經理說明：1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級中選拔，若下一職級人員數量在3個或以下的，可順延至再下一職級；2）專業管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經歷，否則需增加輪崗培養環節。 綜合管理類綜合管理類 專業管理類專業管理類 發 展 通 道決策層、高管層繼任計劃決策層、高管層繼任計劃選定方法選定方法l根據參選條件及人才盤點結果，由需指定繼任人員的高管人員自行提報人員名單；l執委員會與相關人員溝通確認繼任人

21、員名單（各崗位12人）； 人才梯隊的搭建管理層干部儲備計劃人才梯隊的搭建管理層干部儲備計劃l綜合管理類：綜合管理類：二級地區總經理、店長l專業管理類專業管理類：分部總監、總部部門經理，副經理；大區部門經理，副經理；分部部門經理，副經理；二級分部部門經理； l為核心骨干人員；l本職級任職滿二年；l所負責單位經營業績排名同類單位前30%； 管理層干部儲備計劃管理層干部儲備計劃發展通道發展通道二級地區總經理二級地區核心店長分部總監總部經理店長大區經理總部副經理大區副經理分部經理副店長二級分部經理 分部副經理總部主管二級分部副經理核心店經理說明：1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級中選拔，若下一職級

22、人員數量在3個或以下的，可順延至再下一職級；2）專業管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經歷，否則需增加輪崗培養環節。 綜合管理類綜合管理類 專業管理類專業管理類 發 展 通 道人才梯隊的搭建管理層干部儲備計劃人才梯隊的搭建管理層干部儲備計劃儲備人員的確認：儲備人員的確認：l根據參選條件及人才盤點結果，由需指定儲備人員的管理層自行提報人員名單；l總部歸口中心及執委員會負責確認二級地區總經理、分部總監及總部經理崗位儲備人員名單；l大區審核確認大區經理級、分部經理及店長崗位儲備人員名單；l其他崗位由各單位人資審核，各級單位中心總、大

23、區總、分部總自行審批確認；l各崗位24人。 人才梯隊的搭建基層骨干培養計劃人才梯隊的搭建基層骨干培養計劃l總部部門副經理以下人員l大區部門副經理以下人員l分部職能部門副經理以下人員l分部門店店長以下人員l二級地區部門經理以下人員l核心店部門經理級及以下人員l為核心骨干人員；l本職級任職滿一年；l所負責單位經營業績排名同類單位前30%； 人才梯隊的搭建基層骨干培養計劃人才梯隊的搭建基層骨干培養計劃l素質模型考評：素質模型考評：直接上級評價l骨干人員的確認：骨干人員的確認： 根據素質模型考核結果，篩選出符合條件人員 總部：由直接上級提報，中心副總審核、人資中心審核，總經理簽批確認； 大區：由直接上

24、級提報，綜合管理部經理審核，大區總簽批確認； 分部：由直接上級提報，人資經理、行政總監審核把關、分部總簽字確認；內內 容容 簡簡 介介當前人才狀況當前人才狀況人 才 盤 點人 才 盤 點 骨 干 人 員 的 選 拔骨 干 人 員 的 選 拔人才梯隊的搭建人才梯隊的搭建梯隊人員的管理梯隊人員的管理參與人：參與人： 直屬領導直屬領導 人力資源部人員人力資源部人員人才盤點人才盤點: : 業績、素質評估業績、素質評估 發展潛力與方向發展潛力與方向 培養與培訓措施培養與培訓措施 企業經營班子成員企業經營班子成員 直屬領導直屬領導 人力資源部人員人力資源部人員自我學自我學習習培養發展培養發展人才盤點人才盤

25、點溝通反饋制：溝通反饋制： 業績回顧業績回顧 素質評價素質評價 培養使用方向培養使用方向 培養與培訓措施培養與培訓措施 薪酬調整薪酬調整 工作目標工作目標 直屬領導直屬領導 員工員工在職指在職指導導職責擴職責擴大大項目參項目參與與全年持續全年持續晉升與發展晉升與發展每個考核期結每個考核期結束后的束后的3個月內個月內梯隊人員管理梯隊人員管理人才選拔人才選拔溝通與反饋溝通與反饋人才選拔：人才選拔： 根據人才盤點結果，根據人才盤點結果，選拔選拔“品品 德優秀、業德優秀、業績突出績突出”的骨干人員。的骨干人員。 直屬領導直屬領導 人力資源部人員人力資源部人員晉升與發展：晉升與發展： 根據崗位匹配狀況及

26、根據崗位匹配狀況及員工前期任職經歷和工員工前期任職經歷和工作業績，提報合適的晉作業績，提報合適的晉升人員。升人員。 直屬領導直屬領導 人力資源部人員人力資源部人員根根據據人人才才盤盤點點梯隊人員的管理梯隊人員的管理部門部門姓名姓名現崗位現崗位級別級別職級職級學歷學歷血型血型性格性格優勢方面優勢方面工作需改進工作需改進的方面的方面綜合素質綜合素質評價評價前期業前期業績評價績評價個人發展個人發展預期預期公司發公司發展規劃展規劃0707年的培年的培訓建議訓建議發展規劃發展規劃優秀人員推薦優秀人員推薦其他其他培訓培訓組織員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓，系統的學習工作的技能與技巧。在職指導在職指導上

27、級主管在工作中經常指導下屬和對其工作狀況進行反饋。職責擴大職責擴大增加員工的工作范圍，承擔更多的責任和工作，提高員工在工作中的重要性。輪崗輪崗在集團內與其他同事調換崗位，或是在部門內承擔不同的工作，豐富員工知識和技能。項目參與項目參與員工參與公司的重要項目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術和管理能力。自我學習自我學習員工通過自我學習提高知識和技能等。項目參與項目參與自我學習自我學習輪崗輪崗培訓培訓在職指導在職指導發展潛力發展潛力認定認定職責擴大職責擴大 培訓對象：培訓對象：職能部門主管級、門店主任級以上（含） 的待晉升人員。 培訓時間：培訓時間：提出晉升申請至代理期結束前。 “2+4”2+4”是什么：是什么：“2”指被提名晉升之前需要完成的兩個工作-讀一本書、做一項行為改進計劃。“4”指跟一周崗、聽一堂課、講一堂課、寫一篇文章。（提名之后，代理期轉正之前完成）“2+4”“2+4”晉升培訓方案概要晉升培訓方案概要 讀一本書：讀一本書：讀書有助于管理人員理論的積累，理論是預測何種行動導致何種結果以及原因何在的一個表述。管理人員采取的每項行動以及制定的每項計劃都基于記憶深處的某種理論。學習好的理論能使管理人員對未來做出有力的預測，有助于解釋現狀，還有助于管理者區分毫無戰略意義的雜音和預示未來重大變化的信號。