1、中央廣播電視人學人 才培養模式改革和開 放教育試點法學本科 畢業論文全面預算管理在我國集團企業的運用分校（站、點）：福建省人事t校學生姓名：鄭雪娟學 號： 0935001259432指導教師：孔敏老師完稿口期：2011年10月15 口全面預算管理在我國集團企業的運用目錄寫作提綱(1)內容摘耍(2)關鍵詞(2)正文(2)一、緒論(2)二、本論：(2)(-)研究背景(2)(-)全面預算管理理論基礎(2)(%1) 我國集團企業全面預算管理現狀(3)(%1) 集團企業全面預算管理的運用(4)三、結論(4)注釋(12)參考文獻(13)寫作提綱一、緒論全面預算管理已經成為現代集團企業管理中的重要組成部分，

2、同 吋是集團企業實現短期經營目標，實施戰略目標管理的重要手段之 -o對于集團企業來說，引入和升級全血預算管理，對集團企業及其 下屬了公司、分支機構實現精細化管理和不斷提高核心競爭力具有極 其重要的意義。本文將從全而預算管理的產生和發展入手，分析國內 集團企業實施全面預算管理中普遍存在的問題，并對如何逐步推進企 業集團全面預算管理進行探索。隨著市場競爭的h益激烈，集團企業 在經濟深化和市場開放的進程中面臨著巨人的競爭壓力，全面預算管 理作為集團企業內部管理控制的重要環節越來越顯重要。二、本論（一）研究背景：1、全面預算是現代企業重要管理模式2、60%的企業組織并沒有將預算與戰略聯系起來（二）全面

3、預算管理理論基礎1、全面預算管理涵義2、全面預算管理特征3、全面預算管理的指標休系（三）我國集團企業全面預算管理現狀1、集團企業全面預算管理存在的問題（四）集團企業全面預算管理的運用1、集團企業運用全面預算管理的必要性2、集團企業全面預算管理的具體運用三、結論通過對我國集團企業推行全面預算管理中存在的問題進行分析探討，并提出相應對策，對預算管理真正成為實施公司戰略、 提高企業效率、降低企業非系統風險、實現企業價值最大化的管 理機制有著重要意義。全面預算管理在我國集團企業的運用鄭雪娟【內容摘要】全面預算管理作為一種新型的財務管理機制，對于提高我國集團 企業的經營管理水平和風險控制能力具有積極的推

4、動作用。文章基于全面預算管 理在集團企業管理中實施的必要性，分析了集團企業實施預算管理所遇到的問題 和應對措施，針對企業的管理現狀，有效運用全面預算管理模式，激發企業潛能, 實現企業經營管理優化與經濟效益增長?！娟P鍵詞】全面預算管理 集團企業 管理優化引言全面預算管理己經成為現代集團企業管理小的重要組成部分，同時是集團 企業實現短期經營fi標，實施戰略fi標管理的重要手段之一。對于集團企業來說, 引入和升級全面預算管理，對集i才i企業及其下屬子公司、分支機構實現精細化管 理和不斷提高核心競爭力具有極其重要的意義。木文將從全面預算管理的產生和 發展入手，分析國內集團金業實施全面預算管理中普遍存在

5、的問題，并對如何逐 步推進企業集團全而預算管理進行探索。隨著市場競爭的h益激烈，集團企業在 經濟深化和市場開放的進程中面臨著巨大的競爭壓力，全面預算管理作為集團企 業內部管理控制的重耍環節越來越顯重耍。1研究背景全面預算管理是一種集系統化、戰略化、反映經營者管理思路，高度凝集 戰略、戰術及操作為一體化的現代企業管理模式。它通過業務、資金、資源、信 息的整合，有效的分授權措施，戰略驅動的業績評價等，實現資源配置、作業協 同、戰略貫徹、經營改善、價值穩增的目標。制定全面預算的過程，也是充分發 揮生產經營過程能動性和競爭導向性的過程。我國當前集團企業的財務管理機制較為普遍的還是財務指標式的單一計劃

6、管理模式：集i才i企業總部制定全集i才i的年度總體經營管理目標，并簡單量化為計 劃財務指標：各下屬公司對總部下達的總體計劃指標加以細化和分解，并依次下 達到齊分支機構，作為下屈公司的年度具體任務口標。這種管理模式強調口標控 制，但疏于過程控制，形成了對財務和經營活動過程控制力不強和計劃指標事實 上約束力薄弱的狀態。不僅加大了集i才i企業財務風險管理的難度，而且rti于計劃 目標過于強調數字上的增長和繁榮，使得各下屬公司及分支機構對于集團企業未 來發展的長期戰略重視不足，60%的金業組織并沒有將預算與戰略聯系起來， 加大了集團企業穩定經營和可持續經營的風險。2全面預算管理理論基礎2.1全面預算管

7、理涵義企業全面預算管理也稱企業預算管理，以市場需求和科學預測為前提，以銷 售預算為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，最終形成預計財務報 表，為企業生產經營活動確定了具體的目標，反映企業在未來期間的財務狀況和 經營成果。全面預算管理的內在涵義主要包括五個方面：其一，它是以實現金業戰略規 劃、經營口標為口的的企業內部管理活動；其二，以預算為標準的管理控制系統; 其三，它是利用預算方式量細化了公司整體戰略發展冃標和年度經營計劃的一個 過程；其四，它從企業整體出發，是一項涉及企業經營管理全方面的活動，是一 項全員參與，全方位管理以及全過程控制的，系統的經營管理活動；其五，它 是實現企業集團有

8、機整合的最基本、最有效的手段，將下屬各分（子）公司、經營 實體和各位員工聯合起來，圍繞企業集團的總體口標而運行。2. 2全面預算管理特征2. 2. 1戰略性全面預算管理的戰略性特征是指:其構建必須以企業戰略為導向，符合戰略 要求的全面預算管理能對企業戰略發展起到全方位的支持作用，是企業戰略目標 的具體實施規劃。2. 2. 2系統性具體可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統性是指預算的編制、執行控制、分 析、考核和獎懲各環節共同構成一個完整體系，上下環節緊密和連，共同形成預 算的剛性；橫向系統性是指企業各個部門的工作內容都是相互聯系的，某部門 的預算ri標未完成，會影響其他部門的預算執行，必須經過有權

9、部門按照規定 的權限批準。2. 2. 3全面性具體體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指財務預算管理涉及企業各 個部門，需要全員參與，共同完成，任何環節出現問題，都會影響整體效益；全 程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到 企業經營活動小的每個環節，表現為全過程的預算管理；全方位是指預算管理 包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算各個方面預算。2. 2. 4機制性全面預算管理的根木點是要通過預算來強化內部管理，使預算成為一種管 理上的制度安排，而不是臨時性、分散性的管理手段。預算以市場為主導，全面 考慮市場機制（供求機制、競爭機制、價格機制等），預算管理是

10、-種權力控制管 理，是一種機制安排，預算的決策權、執行權、監督權必須相互分立，以保證權 力的制衡和系統的有序運轉。2. 3全面預算管理指標體系集團企業全面預算的指標休系是由一系列分類預算按其經濟內容和相互關 系有序排列組成的有機整體，其通常主要包括三個方而：1、業務預算。業務預算是指與集團企業日常業務直接相關且具有實質性的 基本經營活動的預算。業務預算是集團企業預算編制的起點，也集團企業財務預 算編制的主要依據。業務預算乂包括銷售預算、生產預算和期間費用預算。如集 團企業預算期內的業務量、生產量、采購成本、制造成本預算，主營利潤、營業 外收支，財務收支、期間費用等財務類指標的預算，以及諸如市場

11、占比、系統內 排名、人均指標、成長速度、增長速度、核心客戶占比、主要供應商占比等非財 務類指標的預算。2、資木性支出預算。資木性支出預算亦稱專門決策預算，它是指涉及集團 企業下屬公司及其分支機構的固定資產購入、新建、擴建、土地使用權、軟件購 入等支岀且帶有長期性的投資預算。其屮，新建、擴建、土地使用權屬于長久性 支出預算，鑒于其投資額相對較大，所以通常應當在投資項冃可行性研究和評估 的基礎上進行編制。3、財務預算。財務預算是建立在經營預算、資木性支出預算基礎z上的， 與集團企業下屈子公司、分支機構現金收支、經營成果、財務狀況相關的齊項預 算，如現金流量預算、預計損益表、預計資產負債表等。3我國

12、集團企業全面預算管理現狀3.1我國集團企業全面預算管理現狀3.1.1強調短期，缺乏戰略指導性我國集團企業的發展過程，是一個逐漸成長，不斷壯人的過程，其中既包括 量的增加，也包括了質的變化。一個企業要獲得持續性的發展，就必須要有口己 的“戰略定位"，這是企業能在帀場屮立于不敗地位的利器。預算管理應該充分體 現集團企業的戰略口標，體現其在初創、成長、成熟、衰退等不同時期的戰略重 點。而許多集團企業在實行預算管理模式時僅局限于子公司或部門內部，以局部 的價值最人化作為戰略目標而不是以整個價值鏈價值最人化為前提；在制定預算 管理目標時一般以年度為單位，往往忽視了中長期的經營目標，必然導致集團

13、企 業經營戰略的短期性和局部性，無法達到應有的長度、高度和廣度。同時，以短 期預算管理口標的完成情況作為對管理者的業績評價依據，容易導致管理者過分 追求短期利益而忽視企業自身的長遠發展。在沒有企業戰略的壞境下實行預算管 理，會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業發展戰略 不和適應，各期編制的預算銜接性并，各年度、季度和月份預算的推行無助于企 業長期發展目標的實現，這樣的預算管理難以取得預期效果。3.1.2忽視調研與預測，經不起市場的檢驗無法根據外部環境的變化合理確定預算編制程序，集團企業經營全面預算應 該以科學合理的市場調查與預算為起點，根據其實際經營情況和市場預測，確定

14、相關成木費用，計算出下一年度的預計利潤。而全面預算管理通常采用的是增量 預算，通常在上年度預算執行情況的基礎上，考慮到預算期內的各種因索的變動, 相應增加或減少有關資源項門的預算金額，以確定未來一定期間的預算。所以， 預算編制的過程不能揭示成本發生的根本原因，從而缺乏合理的編制基礎。而且 這種以單個部門的成本、費用為核心編制預算的方法，不關注對跨越職能部門流 程的控制，業務流程的持續改進也變得十分困難，導致組織運作缺乏彈性，無法 有效通過權變來適應急劇變化的外部競爭環境。企業在預算管理過程中忽視對市 場的調研與預測，使很多預算指標與企業外部環境不相容，整個預算指標體系 難以被市場接受。而且由于

15、預算指標缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，這也 使企業的預算工作難以推行。3.1.3與實踐相脫節，忽視價值創造及業務流程一方面，大部分集團公司全面預算管理較多考慮資源的投入，較少關注產出, 強調成本費用的節約，而忽視了價值創造和價值鏈分析，其管理目標著眼于通過 預算降低成本來提高利潤而不是對價值創造過程進行管理。這容易打擊員工的創 造價值的積極性，也使得企業無法長期持續地創造價值。另一方面，全面預算管 理關注組成各個部門的單個成木中心，而各個價值活動和跨職能的業務流程通常 都被忽略掉了。僅關注部門，而忽視業務流程，則會導致各部門經理制定預算時 只考慮自己的利益，而不考慮價值活動之間的聯系，經理之

16、間互相扯皮，影響價 值鏈條的協調運行很多企業以歷史指標值和過去的活動為基礎，確定未來的預算 指標值，沒有認真地對企業的未來活動作評估，預算指標值缺乏客觀性，難以 成為考核和評價員工的有效基準。3. 1.4缺乏整合思想，沒有融入總預算的理念集團企業在執行全面預算管理時，把預算視為只是為會計目的而提供的財務 工具，認為預算只是單純的財會預算，僅限于財務部門的資金籌劃，是種控制費 用的工具。這種觀念是把全面預算管理僅視為財務部門的工作，不但加大了財務 部門的工作壓力，也使得預算在編制、執行中出現的各方面的矛盾和問題，難以 平衡和協調。同時，在這種思想的指導下集團公司缺乏較為完整的預算指標體系, 即缺

17、乏較為完整的預算指標休系，沒有銷售預算、生產預算、成本費用預算、現 金收支預算在內的總預算，不能將組織經營的各個階段有機地聯系在一起，而只 對成本費用或現金支出進行預算控制；有的企業則只有利潤預算的意識，沒有虧 損預算的意識，造成對虧損心中無數的局面。4集團企業全面預算管理的運用4.1集團企業運用全面預算管理的必要性全面預算管理在企業戰略目標指引下，通過預算編制、執行、控制、考評與 激勵等系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，是實現企業價值最大化的 一種管理方法。微觀上，它有助于組織管理效率及經濟效益的提高；宏觀上，它有 助于利用市場手段優化社會資源的配置。全而預算管理作為一種非常重耍的管

18、理 方式與管理機制，是現代企業制度的重要組成部分。經濟全球化的趨勢勢不可扌當，這意味著企業面臨著更加激烈的競爭,如何控 制費用、降低成本開支、提升經營效率，成為經營管理者亟待解決的問題。集團 企業要想取得良好的經濟效益只有充分發揮企業內部的經營管理水平，而全面預 算管理體系能夠有效地進行過程的控制，給予決策提供有力的支持，為控制提供 科學的標準，并且有助于形成口標激勵、有效獎懲的機制，使集團企業充滿生機 和活力。當前我國集團企業一般由若干相對獨立的二級單位組成。二級單位包括 集團職能處室和二級經營單位，二級經營單位可以是獨立法人（即子公司）。在 這種體制下，建立全面預算管理體系不失為一種很好的

19、選擇?，F階段，預算管理 存在問題主要表現為全面預算管理概念認識不清，全面預算管理組織機構設置不 到位，預算執行力不強，預算考評與激勵作用不完善等，許多企業實施預算管理 的效果并不好，因此如何構建適合企業的預算管理運行體系以提高企業價值越來 越成為業界關注的焦點。4. 2集團企業全面預算管理的具體運用如何使預算得到有效的實施，并充分運用預算這一管理工具提升金業的整體 運作，可從以下幾個方面逐步推進和不斷完善。1、從戰略規劃的角度對預算進行重新定位全面預算管理是一種戰略管理。它的目標就是企業的戰略目標，耍通過全面 預算管理使企業的戰略意圖得以具體貫徹，長期與短期計劃得以溝通與銜接。要 樹立預算管理

20、與企業發展戰略目標相結合的理念。企業全面預算管理的編制和組 織實施應該與企業發展戰略相配合，對企業內部資源的合理分配、考核和控制， 所以，全面預算管理是企業實現長期發展戰略fi標的基本手段，應該全面服務于 企業戰略目標的實現；全面預算管理的功能和效用的發揮必須以企業的治理結構 為基礎，預算管理的實施與各級各部門的業績考評和結合，使各級各部門對預算 的整個過程給予重視和配合"役2、做好編制全面預算的基礎工作編制全面預算是全面預算管理的一個關鍵環節，同時，它也是全面預算管理 的起點。編制全面預算的基礎工作準備是否充分，直接關系到集團控股公司及 其子公司、各分支機構年度經營目標能否實現，激

21、勵和約束機制能否發揮作用， 控制和考評的功能能否有效實施。編制預算吋，通當采用“上下結合、充分溝通” 的參與性管理方法a,全而預算編制的基礎工作重點應當從以下幾個方而入手：一是向各預算編制部門下達預算目標。即根據上級行下達的任務和在深入分 析所在地內外部經營環境的基礎上，確定本公司預算年度的全面預算目標，預算 管理部門編寫預算方案，并將預算指標下達至各預算編制部門。二是各預算編制 部門要依據全面預算目標和預算編制大綱，在認真測算的基礎，編制各預算部門 的預算草案，并上報預算管理部門。三是預算管理部門對各預算編制部門的預算 草案進行審查和平衡，對發現的問題和偏差進行檢討，分析差異原i大i,預算管

22、理 部門應當提出修改和調整建議。如果與預算編制部門協調后仍然無法達成一致 的，預算管理部門還要在進一步調查研究的基礎上向木公司決策層匯報，并最終 達到綜合平衡的目的。四是審議批準并下達執行。即集團控股公司及其子公司的 預算管理部門將匯總編制的全而預算方案上報決策層審議、批準，并下達到各預 算部門執行陰。3、落實全面預算執行狀況，及時制定改善行動計劃在贏在執行一文中余世維就指出，企業的難題在執行力上,預算的執行遠 比預算的制定困難。全面預算管理執行不到位，目前我國絕大多數金業在全面預 算管理屮仍然存在著重編制、輕執行的現象，企業在預算編制完成以后，往往會 忽視預算的執行以及執行的結果，各部門沒有

23、對預算執行過程進行嚴格控制，不 能及吋分析實際與預算的差異，缺乏糾偏環節。如何增強全面預算的執行力度， 從以下兩個方面展開闡述：一、加強預算監控，重視差異分析環節。如果企業只有預算的制定，沒有 嚴密的監控體系，預算編制過程有可能會出現虛假數據，預算執行過程也可能會 發生失控現象，整個企業的運作就會跟預算脫軌，預算就失去了意義。相反，如 果建立嚴密的監控體系，對預算編制和預算執行的全過程實施有效的監控，可以 及時發現并妥善處理預算執行過程中出現的各種人為或非人為因素造成的問題， 保證預算指標數據的準確性和預算目標的順利實現。金業對所有預算的執行情況 都要進行監控。具體操作應該包括預算是否落實、預

24、算執行是否全面、預算執行 是否均衡等內容。在執行預算過程中，由于主觀或客觀原i大i會出現各種矛盾和背 離預算的現象。這就需耍企業耍及時發現、及吋解決，追求責任、限期糾正。解 決問題時，要注意途徑的合理性。預算的并界分析一般發生在預算執行過程中和 預算完成后，主要是對實際業務情況和預算數據進行對比，確定差異、分析原因 并總結經驗教訓。在分析實際和預算差異的時候，一般按照以下步驟進行：對比 實際業績和預算標準找岀差異；分析岀現差異的原因；提岀恰當的處理措施血。二、建立健全全面預算管理專門機構。只有建立完善的預算管理組織機構， 才能保證預算有效實施。為確保全面預算管理活動的正常、有序開展，企業應建

25、立全面性預算委員會，負責全而預算管理工作，以預算管理委員會預算管理 辦公室一一預算管理小組一一預算管理崗位的模式來構建全面預算管理的專門 機構。預算委員會應由各重耍職能部門經歷組成，由企業高層領導擔任主席，負 責企業預算目標的確立、預算政策的制定、預算方案的審批、預算管理制度和預 算考核評價體系的制定、績效考評、重大預算項目的調整或修改、仲裁有關預算 沖突等相關工作。齊部門負責人是本部門預算管理的第一責任人，對本部門編制 的預算負責。此外應以規章制度的形式來規范各個職能部門、各個核算單位、各 個管理崗位和各級管理人員在預算的編制、執行、調整、監督、考核和獎懲等方 面的責權利，完善以機構為保障、

26、以人員為推力、以責任為目標、以授權為手段、 以利益為屮心的預算管理體制，把全面預算管理工作引入良性運行的軌道。只有 通過明確的組織體系，才能避免集團企業“人為控制預算”導致的不良影響。4、加強集團企業全面預算管理的預算考評體系預算考評體系被稱為預算管理工作的生命線，不把預算列入考評之中的預算 制度肯定是一個空泛的制度。在預算管理上，作為集團企業這樣一個大型的企業, 更應該在嚴考核、硬兌現的基礎上，建立和完善科學的預算指標考評體系，確保 預算管理得到有效地落實，發揮預算的激勵和約束作用冋。考核的口的，是促進 企業實現既定的戰略目標，提高核心競爭力，實現企業可持續發展，實現企業價 值最犬化。全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤控制的系統工程, 為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須同