1、 中國人民大學EMBA領導藝術講義提綱 組織行為與領導藝術 中國管理科學研究院領導科學研究所常務副所長  路 杰 博士 教授  第一部分 建立工作群體 一 建立領導核心（一）什么樣的人構成領導核心1，第一個發現并創造性地解決問題的人，構成核心2，促進領導層小范圍的相互激勵，促進領導集體相互認同與歸屬的人，構成核心（二）意識到并參與解決問題的人，構成領導集體的“重要成員”（三）領導人才供給規律1，領導人才的周期性供給：為什么“亂世出英雄”？2，領導人才的集體供給：為什么一個群體更容易脫穎而出？3，領導集體的產生是同時的，它的隕

2、落也是同時的4，從少量的大領導到大量的小領導 二 “班長”要“有能力有氣魄”（一）能力與氣魄（二）氣魄的兩個方面1，主觀氣魄“肺活量”2，客觀氣魄：（1）“志在江山”；（2）舍得分封（三）領導人的氣魄要隨部下能力與氣魄的增長而擴展 三 建立“干群關系”（一）     創造性干群關系的建立從“追星族”到“發燒友”1，縱向關系啟動橫向關系2，促進橫向關系進入良性循環3，圍繞著領導核心的工作群體的建立（二）適應和促進干群關系的轉型1，干群關系面臨的主要問題2，向制度化轉型的三個要求（1）“最低限度”的情感聯系是向制度化轉型的關節點（2）領導

3、人在從“人治”向“法治”轉型和制度創新中的關鍵作用（3）中層（干部）是向制度化轉型的積極因素第二部分 協調溝通  一 協調 （一）先調心后調身，身心結合，攻心為上（二）先調自己后調別人，我與他相結合，以我為主（三）先縱后橫，縱橫交織，以縱為主 （四）先人后事，人事結合，以人為主（五）先治本后治標，標本兼治，以治本為主（六）先找準角度再把握力度（七）先借勢后借力（八）先轉后化（九）一把手的協調（十）辦公室主任的協調（十一）制度性協調 二 溝通 （一）“溝通從心開始”（薩馬蘭奇）1，領導的溝通，不是“從頭開始”，而是“從心開始”2，非語言溝通先于優

4、于語言溝通3，先有情感溝通，再有認知溝通和信息溝通（二）上下級溝通1，理解上級、認同上級是上下級溝通的前提2，擺正自己的位置是上下級溝通的必要條件3，上下級溝通是不對等的，是有距離的（三）領導與群眾溝通傾聽的藝術1，“傾訴”需要“傾聽”2，要聽出傾訴中的技術問題與政治問題3，傾聽的藝術（四）先同后異，求同存異，正確對待溝通中的情感差異1，傳統思想政治工作的誤區2，尊重差異，求同存異是溝通的起點3，溝通是尊重差異，而不是消滅差異（五）先淺后深，先情感共鳴再思想共鳴1，跨過“心靈的門坎”才有情感溝通2，能共鳴的是情感與思想而不是知識（六）先通人際關系再通人事關系（七）先內部溝通再外部溝通 

5、;   第三部分 贏得服從與認同   一 贏得服從 （一）服從的心理動因（二）服從的矛盾心理（三）授權：贏得服從的當代要求1權權力權能授權授的是權能，而不是權力。授權不是權力的分割，也不是“分身有術”授權是領導職能的延伸和擴展，不是領導權力的分割與減弱有權力才能權能；沒有權，也能授能2授權（要）出于干部群眾能力與愿望的提高有能力，才能授權能；有愿望，才能授權3授權要出于信任和主動4授權不授責5兩種授權：縱向“流水線”式授權，橫向結構性授權 二 贏得認同 （一） 認同中的同、異、認1，“同質同量”2，“優質

6、優量”3，認：心理轉變的關節點（二）（對群體的）情感認同（三）（對領導層的）理智認同（四）（對當代知識化專業化年輕化員工的）欣賞的認同（五）先主動認別人，再贏得別人的認同（六）先認人再認事，人與事互認（七）先認人再認制度，人與制度相結合，以人為本1，協調溝通所釋放的熱情與能量應當集中起來（核心與中心）2，對能力、業績的認同，應轉化為對人（人格）的認同3，人際關系上的認同，應轉化為人事關系上的認同4，熱情與能量的“及身而止”和“擦身而過”         第四部分 創新思維與組織決策  

7、一 創新思維 （一）“跳出來”才有看問題的角度（二）“跳出來”才有看問題的高度（“站得遠”）（三）“跳出來”才能“看得遠”（四）如何才能“跳出來”？1，心理超脫是“跳出來”的起點和關鍵2，心理上“跳出來”才能產生能力的解放與提高3，心理超越與能力提高形成相互促進（五）“跳出來”要到什么程度？（六）“跳出來”還需要“拉回來”1,“跳出來”是心態、能力和境界的提高 “拉回來”是領導工作的要求2,“愿不愿”拉回來3,“能不能”拉回來（七）“拉回來”，要有“貼近”群眾的思維方式1,由大看小，把大的變成小的2,由外看內，把外部的變成內部的3,由遠看近，把遠景變成近觀4,由新看舊，把新的變成舊的

8、 二 組織決策 一 先心后腦 （一）情感是智慧的源泉1，激活情感才有思路（1）問題激活（問題意識）（2）相互激活（團隊意識）（3）群眾激活（群眾意識）（4）“市場”激活（市場意識）（5）成功激活無論什么樣的激活都必須成功，才能形成持續的、良性循環的激活2，把握情感狀態是形成思路的關鍵3，決策要先情后理、合情合理（二）決策思維的兩種類型1，“用心思考”和用腦思維2，決策要與群眾心理心心相印息息相通3，決策要與上級領導保持一致（三）決策思維的三個階段1，直覺（感覺）（1），發現問題（2），朦朧中初步解決問題2，論證：“過濾”（不合理論證）；合理論證3，下決心行動

9、60;二 決策要多腦并用 （一）左腦右腦，先右腦后左腦1，左腦三大功能：語言，邏輯，抽象思維；數學腦、收斂思維2，右腦三大功能：形象思維，直覺，情感思維；藝術腦、發散思維（二）外腦內腦，先外腦后內腦1，外腦放內腦收2，外腦先內腦后3，外腦多內腦少4，外腦獨立內腦負責5，外腦謀內腦斷6，外腦慢內腦快7，外腦輔內腦主8，外腦對上內腦對下；副職是外腦，正職是內腦（三）人腦電腦，先人腦后電腦1，電腦：（1）存儲；（2）計算；（3）預測（模型）2，人腦：（1）情感；（2）價值；（3）關系（四）轉變思維方式，革新領導觀念 三 從決策到決策執行 （一）“拍板”中的三次飛躍1，從

10、分到合的飛躍2，從二到一的飛躍（1）從選方案到選選方案的標準（2）從諸多標準到兩大標準3，從知到行的飛躍（二）     拍板需要“膽識”“謬誤并非來自于盲目，而是來自于膽怯”“正確并非來自于聰明，而是來自于勇氣”1，膽識，是敢于擔待的責任意識2，膽識，是能夠堅持的意志力3，膽識，區別出不同的人格類型（三）決策執行1，對象不同2，階段不同3，要求不同    第五部分 知人善任  一 先知己后知彼，知己與知彼相結合，以知己為主（一）知己是知彼的切入口 1，領導的知人是由知己而知彼，“返身求諸己”，“

11、推己及人” 2，知己中的“格物，致知，修身” 3，由知己而知彼（二）知己是知彼的標準1，制度標準與知己知彼的標準2，自知自勝自強（三）知己是知人善任的第一步二 先用自才后用人才，用自己與用別人相結合，以用人為主（一）自才的兩種類型（二）不同的自才用不同的人才（三）用自才的程度，決定了領導人達到的高度，決定了用人才的程度三 補己之短與揚己之長相結合，以揚己之長為主（一）用人的兩個類型：互補型與強化型（二）“搭班子”關鍵是氣質類型、能力類型的結合四 先知人后善任，知人與善任相結合，以善任為主（一）善于決策：善于決不善于做（二）善于任人：匹配性善任；開發性善任五 用人之長，容人之斷；長短結合，以長補

12、短（一）“導演要榨干優秀演職員的優點”；綜合與整合（二）長與短是相對于任務要求的（三）長與短是相對的，以長補短六 用人要德才兼備1，德與才的相互制約相互促進2，創造力德才兼備；德才兼備才有創造力七 先氣魄后制度，氣魄與制度相結合，以制度為主八 用人與開發人培養人相結合，以培養為主1，用人不同于用物，是對人的開發使用2，從心（情）入手（切入）實施開發3，用人是人力資源開發九 使用與激勵相結合，以激勵為主         第六部分 激勵藝術 一 先心后智，心與智相結合，以心為主（一）情感是智慧的源泉

13、，激活情感才有思路（二）心與智相結合，形成相互促進二 先我后他，我與他相結合，以我為主（一）領導的激勵只能是靠事業（感）的自我激勵。（二）激勵的三環節：感動激動不動（三）領導激勵的三種效果三 先縱后橫，縱橫交織，以縱為主（一）領導班子小范圍的相互激勵（二）縱向激勵啟動橫向關系（三）橫向關系要相互感染相互強化四 先實后虛，虛實結合，以實為主（一）交往（干群關系）需求的雙重性（二）不同發展階段需要不同的激勵（三）不同對象需要不同的激勵五 先分后合，分與合相結合，以合為主（一）分別的激勵不是“見人說人話，見鬼說鬼話”（二）分別激勵要抓住起榜樣和影響作用的關鍵人物（三）把握好從分別激勵到綜合激勵的轉折

14、點（作風）六 先激后勵，激與勵相結合，以勵為主（一）激與勵的異同（二）激要轉變為勵（礪）（三）激勵激七 先激勵后凝聚，激勵與凝聚相結合，以凝聚為主（一）凝聚要有凝聚核：人格/制度文化（二）激勵凝聚激勵八 先藝術后制度，藝術與制度相結合，以制度為主（一）制度的激勵取決于藝術的激勵，關鍵是認人（二）制度不只是外在的，在從藝術的激勵到制度的激勵的轉變中，在從惡性循環到良性循環的轉變中，領導人起關鍵作用（三）制度的激勵取決于它的公開、公平和可預期性（四）制度激勵設計的關鍵，是激勵與約束的兼容度九 先心動后行動，心動與行動相結合，以行動為主（一）心動并不必然地轉化為行動1， 激勵本身要含有要求行動的性質

15、2， 從心動到行動的關節點是，激勵要進入“下意識”（二）中層是心動轉化為心動的關鍵和推動力（三）心動行動心動十 先激勵再約束，激勵與約束相結合，以激勵為主（一）     約束即監督（二）     激勵監督激勵（三）     激勵與約束的兼容第七部分 組織（企業）文化  一 企業文化的構成 （一）企業文化的核心（第一層）1，企業文化核心構成三要素（1），“票子”：利潤的最大化與最優化，利潤指標的變化（2），“位子”：工人的物化與人化，老板態度的變化

16、（3），“面子”：生產的生活化，雇員態度的變化2，價值共享的形成（1），三要素融合，形成核心（2），價值與價值態度的融合（二）企業文化的經營（第二層）：“麥肯齊7S框架”，共享價值的輻射與貫注（三）企業文化的“包裝”（第三層） 二 企業家是企業文化建構的核心和出發點 （一）有企業家人格，才有企業文化（二）有企業家關于企業文化建設的思路，才有企業文化（三）企業家人格的缺位與錯位：“打工的身份”是不是能當“老板”用？ 三 企業文化與團隊建設 （一）團隊建設客觀上需要利潤共享，主觀上需要企業家人格（二）團隊是“平”的（三）團隊是“團”的（四）團隊是講究“隊”的

17、1，團隊是講究隊伍的2，隊伍是“團結活潑”（俱樂部式）的3，隊伍中的信息是透明的（五）團隊是小的（五）團隊是注重“參與”的（六）團隊是多種多樣的各具特色的 四 企業文化與“包裝” 縮小企業與社會文化的差異，贏得集體心理對企業的接受、信任、認同和支持 （一）對文化的投資（二）企業文化與傳統文化（三）企業文化與主流文化（四）跨文化的文化差距1，代際差異；2，中外差異五 企業文化的培與養 （一）培：企業文化的開創（二）養：企業文化的養成1，通過初期的、緩慢的過程，改變集體心理的性質與面貌2，養的過程中，有一個心理態度發生轉變的關節點（三）企業文化作風1，作與風

18、2，傳與統 六 企業家的企業文化 （一）“白手起家”的第一代（草創）（二）開創局面和“一代風氣”的形成1，開創局面2，一代風氣的形成（三）企業家人格在企業文化形成中的核心作用 七 企業的企業文化 （一）“守成”的企業文化（二）管理的企業文化（三）企業文化的傳承和發揚光大 八 社會的企業文化 （一）企業文化融入社會，成為社會文化的一部分（二）企業文化成為社會的主流文化1，傳統文化與風險意識2，市場經濟、風險意識與先進文化：長城、馬其諾防線與心理承受力 九 企業文化與綜合競爭力 （一）需求：從匱乏到富裕（二）企業：從生存到發展（三）員工：從福利到認同        第八部分 領導角色的退出  一 角色的進入