1、 主 講:張 英 景惠管理研究院 首席研究員 景惠管理顧問有限公司 首席顧問 清華大學MHPA班 特聘教授 浙江大學醫院EMBA班 特聘教授 華中科技大學EMHA班 客座教授如何提升醫院中層干部的執行力如何提升醫院中層干部的執行力張英醫院中層干部系列課程管理的重要性管理的重要性 世界上一切美好的東西均緣于管理 人生如棋 婚姻是一只玻璃杯子 國家如同家庭 世界的運行如同一場游戲 沒有管理,世界將會怎樣? 張英醫院中層干部系列課程管理的本質管理的本質 管理的本質就是追求（組織）效率。效率是管理的靈魂，它既是管理所追求的最終目的，也是判斷管理成敗的最終標準，管理就是為了使組織獲得更大的效率，更快更好

2、地達到組織的目的。 管理的根本原因在于: 外部環境的不確定性 內部資源的有限性張英醫院中層干部系列課程管理的目的管理的目的管理的目的是為了要達成醫院的經營目標,一切的管理工具與方法，必須以實現醫院的經營目標為歸依。 在運用中要牢記:有效果與有道理更重要。 張英醫院中層干部系列課程顧客人力資源財務信息時間物流管理的對象管理的對象張英醫院中層干部系列課程醫院目標醫院目標科室目標科室目標員工目標員工目標職業發展職業發展培訓計劃培訓計劃績效績效獎勵獎勵目標管理：培養下屬目標管理：培養下屬督導督導跟蹤跟蹤/ /輔導輔導階段小結階段小結考核考核綜合等級評定綜合等級評定培訓計劃培訓計劃管理工作流程管理工作流

3、程核心結果核心結果目標設置目標設置標準標準績效評估績效評估績效績效監督指導監督指導績效績效計劃計劃張英醫院中層干部系列課程 管理的管理的1010個階段個階段第一階段：經驗管理第二階段：效率管理第三階段：成本管理 第四階段：質量管理第五階段：人本管理 第六階段：知識管理第七階段：創新管理 第八階段：文化管理第九階段：戰略管理第十階段: 品牌管理張英醫院中層干部系列課程 管理第一階段段：經驗管理管理第一階段段：經驗管理 過去，農業學大寨、工業學大慶，我們到處學經驗。所謂的經驗,就是說: 我過去這么干，成功了，這就是一個成功的經驗； 我過去這么干，沒成功，這就是一個失敗的經驗。經驗是過去式的，固然很

4、重要，但有一句話非常值得我們警醒： 今天的災難往往源于當年的英明決策。在變化速度加快的社會環境中，我們要提出一個新的觀念：今后學習的主要方向不是向過去學習， 而是要向未來學習！張英醫院中層干部系列課程 管理第二階段：效率管理管理第二階段：效率管理 “時間就是金錢，效率就是生命?！边@句話沒錯。 但是，假設你準備向東去，卻開了一輛奔弛轎車 高速向西開， 速度越快，則離目標越遠。往往有人喜歡提出一些管理上的“響亮口號”：執行最重要！細節最重要！事實是： 戰略和方向錯了，執行力和細節越好，死得越快！戰略和方向錯了，執行力和細節越好，死得越快！ 所以我們要改一個字所以我們要改一個字，效率管理還不足夠，

5、我們所追求的是企業的效益效益而不只是效率效率！張英醫院中層干部系列課程 管理第三階段：成本管理管理第三階段：成本管理 中國企業的資源非常有限，但是資源浪費卻十分驚人。 在世界發達國家，煉一噸化肥所需要的電耗大約是60度， 而在中國，是1300-1500度； 中國企業與物流有關的成本約占產品總成本的30%-45%，而西方發達國家企業與物流有關的成本只占總成本的7%-14%。醫院要真正控制成本，就必須在戰略導向下進行流程、組織和價值鏈的優化。 張英醫院中層干部系列課程 管理第四階段：質量管理管理第四階段：質量管理質量包含4個層次的含義：符合性質量：有符合標準的程度作為依據；適用性質量：以適應顧客需

6、要的程度作為衡量依據；滿意性質量：既有符合標準的要求，又以顧客及其相關 方滿意為依據；卓越質量：是指產品和服務的特性遠超出顧客的期望。 卓越質量理念實質是為顧客提供卓越的、富有魅力的質量。張英醫院中層干部系列課程第五階段第五階段:人本管理人本管理 管理定位，以人為本管理定位，以人為本 人本管理也需要定位人本管理也需要定位自我自我超我超我ABCDA：只重視自我，不重視超我的管理：單純的個人利益刺激；D：只重視超我，不重視自我的管理：單純的思想政治工作；B、C：自我與超我有機結合的管理：制度與文化并重，對一 個具體的醫院來說，應該采用B還是C，取決與醫院的具體情況人本管理也需要定位人本管理也需要定

7、位張英醫院中層干部系列課程 管理第六階段：知識管理管理第六階段：知識管理 現在很多醫院經常會遇到這樣的問題：核心員工一旦跳槽，就會把醫院的技術、理念甚至病人帶走。這樣的問題為什么經常出現，根本原因是我們的管理模式老化了。 其中包括。許多醫院往往把眼睛盯在固定資產上，而對醫院真正的知識管理和無形資產的管理卻很少關注。張英醫院中層干部系列課程 管理第七階段：創新管理管理第七階段：創新管理 美國經濟學家、諾貝爾經濟學家獲得者西蒙教授指出：“經營管理的核心問題是經營；經營的核心問題是決策；決策的核心問題是創新”。張英醫院中層干部系列課程 管理第八階段：文化管理管理第八階段：文化管理 醫院文化是在社會文

8、化和現代意識的影響下所形成的具有醫院特征的群體意識，是為全體醫務人員所認同的行為準則和所奉行的價值觀念，是社會道德加職業特征的表現，是整個醫院的價值取向。醫院文化深深地根植于醫院的組織當中，是醫院情感的體現，是醫院的靈魂和無形資產。張英醫院中層干部系列課程 管理第九階段：戰略管理管理第九階段：戰略管理 戰略管理是目前醫院比較薄弱的一個管理環節，也是我們必須高度重視的環節。 醫院內部管理受外部環境的影響越來越大，各項決策必須體現戰略性。 張英醫院中層干部系列課程 管理第十階段：品牌管理管理第十階段：品牌管理 技術與服務越來越同質化，理性的標準越來越透明化，醫院和科室如何能夠脫穎而出，獲得病人及社

9、會群眾情感上的認同？成為醫院經營管理需要研究解決的又一重要領域。 醫院不僅需要技術取勝、服務取勝、策略取勝，更需要品牌取勝。 張英醫院中層干部系列課程項項 目目管管 理理領領 導導對象人力、物力、財力、信息及管理系統人變動低高控制機能預算、規章、規劃、管制、職權愿景、價值、醫院文化進行方式指示、監督、鞭策期望、承諾經常用語效率、系統、流程、標準激勵、榮耀、勇氣、貢獻 應具備特質 進取心 責任心 執行力 自信 有遠見 有膽略（魄力） 信念 喜歡變革 對資源有強的整合能力 管理與領導的聯系及區別管理與領導的聯系及區別張英醫院中層干部系列課程項項 目目管管 理理領領 導導對待目標態度 以非個人的態度

10、對待目標 以個人的態度對待目標 冒險性傾向 傾向于把工作視為可以達到的過程 傾向于冒險，當機遇和獎勵很高時尤其如此 關注點 喜歡與人打交道的工作，一般回避單獨行為 關注的是觀點，以一種更為直覺和移情的方式與他人發生聯系 工作任務 主要處理復雜的問題，通過制定正式計劃、設計規范的組織結構以及監督計劃實施的結果，而達到有序一致的狀態 開發未來前景而確定前進方向，然后把這種前景與其他人進行交流，并激勵其他人克服障礙達到這一目標主要技能 技術技能 人際技能 概念技能 人際技能管理與領導的聯系及區別管理與領導的聯系及區別張英醫院中層干部系列課程首先從思想上解決一個問題: 中層干部是代表誰的? 代表科室?

11、代表本人?代表群眾?代表院長? 要知道中層干部最不道德的行為是什么?張英醫院中層干部系列課程醫院中層管理干部的醫院中層管理干部的1010種類型種類型惟命是從型 這種類型的管理干部其實也并不是缺乏最基本的醫院管理知識，主要是個人性格和能力造成的。在日常工作中很難看到他們能夠有雷厲風行的表現，也不要指望他們會有什么新鮮的創意出來，他們是完完全全的“跟屁蟲”。領導指東他們就往東，領導指西他們就往西，即使周圍環境和資源條件發生了很大的變化，他們也很少能夠考慮到如何來因應這種變化。因此，這種類型的干部還是少用為好，因為讓他們去負責一個部門的工作是不稱職的，而且在現今的時代，作一名普通的員工也同樣是難以稱

12、職的。張英醫院中層干部系列課程醫院中層管理干部的醫院中層管理干部的1010種類型種類型忙無頭緒型 這種類型的管理干部整天忙忙碌碌，每天都有干不完的瑣事，給領導的感覺是任勞任怨，勤勤懇懇。過去這樣的干部常常會受到表揚，他們的操行評語往往是無私奉獻，加班加點不計報酬，但他們真正的工作業績不大。推諉拖拉型 這種類型的管理干部做事缺乏主動性，很少主動和其他部門溝通，遇到事情能拖就拖，給人的感覺就是整天忙于應付，看起來忙的不可開交，其實許多時候是無所事事。張英醫院中層干部系列課程醫院中層管理干部的醫院中層管理干部的1010種類型種類型 虎頭蛇尾型 這種類型的管理干部在管理工作中經常會有比較好的創意，也善

13、于計劃，但不精于細節，常常給人雷聲大雨點小的感覺?；㈩^蛇尾型的干部會給員工留下搞形式，走過場的印象，長期下去會影響整個醫院的執行力，這樣的干部顯然是難以完成管理工作任務的。 事無巨細型 這種類型的管理干部不論什么事情都喜歡親歷親為，對每一個管理細節都總是盡力插手，因此，他們總是顯得十分的緊張和繁忙。其實造成這種局面的原因主要有兩個：一是不相信別人，二是不會授權。張英醫院中層干部系列課程醫院中層管理干部的醫院中層管理干部的1010種類型種類型 事不關已型 這種類型的管理干部既缺乏事業心，又缺乏責任心，也不知道自己工作的最終目的，工作就是為了當一天和尚撞一天鐘，自己職責范圍內的事能拖就拖，部門的事

14、或同事的事更是“各人自掃門前雪”。很顯然，這種干部缺乏集體和團隊精神，如果將一個部門或科室交給他，肯定是越搞越差。 缺乏意志型 這種類型的管理干部在工作中常常情緒急躁，做事情喜歡一蹴而就，稍微遇到一點困難就一厥不振，做事情不追求完善，是典型的逆商不高的表現。張英醫院中層干部系列課程醫院中層管理干部的醫院中層管理干部的1010種類型種類型 專心致志型 這種類型的管理干部熱愛自己的工作，能夠一絲不茍的按照程序做事。他們不僅關注結果，而且還能夠時刻執行標準，但在一定程度上又顯得創新精神不足。 任務導向型 這種類型的管理干部在工作中能夠時刻提醒自己關注目標，具有良好的精神狀態和專業的做事能力，尤其是能

15、夠按照院長的期望去做事。在實際工作中，我的體會是能夠堅定地盯著目標做事的中層管理干部可能最多只有20%，而其余的80%常常會忘記自己的工作目標，因此在工作中就容易忽略達成目標所必不可少的細節。張英醫院中層干部系列課程醫院中層管理干部的醫院中層管理干部的1010種類型種類型 開拓創新型 這種類型的管理干部是醫院最需要的，也是最難得的，在外部環境不斷變化和內部資源相對短缺的經營管理條件下，尤其需要這種創新型的管理干部。美國經濟學家、諾貝爾經濟學家獲得者西蒙教授指出：“經營管理的核心問題是經營；經營的核心問題是決策；決策的核心問題是創新”?？梢?，創新已經成為管理干部的重要職責。張英醫院中層干部系列課

16、程醫院中層管理干部的主要問題醫院中層管理干部的主要問題 角色定位不清 醫院許多中層管理干部是不清楚自己角色定位的，他們或者去做戰略，或者做員工的代言人，他們不知道員工向自己反映問題，是因為他們是院長在該科室的代言人，而很容易把自己當做群眾的代表。因此，他們有時就會在員工面前抱怨，發泄不滿，這其實是一種種嚴重的失職和缺乏職業道德。 責任意識淡薄 醫院有些管理干部缺乏責任感，不能主動承擔經營、業務、科室團隊建設等方面的責任，他們習慣說“這不是我管的?！彼麄兩踔粮冶畴x了院長的要求而自我行事。可事實證明：如果一名科主任不是按院長的意圖去做事，那么這個科主任的一切工作都是無價值的。張英醫院中層干部系列課

17、程醫院中層管理干部的主要問題醫院中層管理干部的主要問題 回報心態淡薄 醫院給管理干部提供了生存的基本條件，醫院也給管理干部創造了實現夢想的舞臺，管理干部的成就緣自醫院的存在。如果我們能夠坦然地生活著，那么就應該感謝醫院?？捎行┕芾砀刹苛晳T于抱怨，習慣于不滿足，自己稍有不如意，就會“怪罪”醫院，這就是不懂得回報，不懂得感恩?！皥讨刈鍪?，感恩的生活?！睉蔀槊恳晃会t院管理干部的座右銘。 管理能力不強 絕大多數的醫院中層管理干部過去是從事業務工作身的，有些管理干部盡管是學管理專業的，甚至讀過MBA，但醫院管理方面的實踐經驗比較少，這就導致了管理能力不強。在實際工作中常見的表現是要么缺乏敬業精神，要

18、么缺乏管理技巧，要么缺乏管理者應具備的基本素質和思維模式。張英醫院中層干部系列課程醫院中層管理干部的主要問題醫院中層管理干部的主要問題 管理自己不嚴 醫院有些管理干部不能對自己嚴格要求，一切工作以自我為中心，做任何事情都以個人的價值觀去評判和考量，在工作中做多少算多少，沒有考慮如何去發揮自己最大的潛能，不懂得珍惜醫院的資源，結果給醫院和科室造成浪費。這樣的管理干部如果一味地按照自己的思維模式，處事風格，自己所關注的利益來管理科室和員工，注定是要失敗的。張英醫院中層干部系列課程醫院不同層次人員的角色定位醫院不同層次人員的角色定位高層管理人員 1 確定醫院宗旨、理念與戰略目標 2 推動醫院變革 3

19、 獲得并總體分配醫院資源 4 維持良好的公共關系 5 確定醫院組織架構 6 保證高層次人才的供給與效用關注焦點:（戰略規劃） 醫院品牌 市場份額 持續發展 張英醫院中層干部系列課程醫院不同層次人員的角色定位醫院不同層次人員的角色定位 職能部門管理人員 1 執行醫院戰略目標 2 制定并高效實施各項計劃 3 為高層決策提供信息 4 輔助高層決策 5 為業務科室管理提供工具與方法 6 維持與醫院各個領域客戶的關系 7 為醫院發展開發各種資源 關注焦點： （目標計劃） 工作計劃 地位認同 團隊建設 張英醫院中層干部系列課程醫院不同層次人員的角色定位醫院不同層次人員的角色定位科室主任 1 根據醫院戰略，

20、制定科室目標并組織實施。 2 維持本科室各項業務的正常開展。 3 有效調動各種資源，提高科室運轉效益與效率。 4 獎懲與激勵中層管理人員。 5 維持與客戶的良好關系。 關注焦點：（計劃實現） 落實任務 信息反饋 實施激勵 張英醫院中層干部系列課程什么是執行力？什么是執行力？執行是一種紀律，是策略不可分割的一環執行是好中層管理人員的首要任務執行必須成為醫院文化的核心成分張英醫院中層干部系列課程如何提高執行力如何提高執行力 執行力準度（方向） 精度（品質） 速度(效率） 正確的戰略+不執行=0 如何提高執行力？ 戰略+組織機構+人+制度+有效的執行=目標 錯誤的假設+正確的推論+瘋狂的執行=人類萬

21、劫不復的災難 張英醫院中層干部系列課程提高執行力的三個要素提高執行力的三個要素意愿意愿承諾承諾技能技能 盡可能把工作盡可能把工作做得最好做得最好中層管理人中層管理人員，員， 思想觀念思想觀念, 行動行動持之以恒持之以恒, 不輕言放棄不輕言放棄執行力的前提執行力的前提執行力的基礎執行力的基礎執行力的保證執行力的保證張英醫院中層干部系列課程醫院院長對中層干部的十大期望醫院院長對中層干部的十大期望 1 中層干部必須有能力理解院長的真實意圖，而且能夠把這些意圖正確地傳達到員工當中。 2 中層干部必須能夠監督工作的進行，以確保能夠按照院長所期望的方式和進度完成任務。 3 中層干部必須能夠準確地向上匯報，

22、并且能夠為院長提供決策的信息和建議。 4 中層干部必須能夠而且愿意與其他部門合作，使摩擦降低到最低限度。 5 中層干部必須能夠控制部門內不可避免發生的問題，而不使問題升級到院長那里。張英醫院中層干部系列課程醫院院長對中層干部的十大期望醫院院長對中層干部的十大期望 6 中層干部必須能夠保持員工士氣，使他們創造最佳業績，同時還要保證紀律。 7 中層干部必須比科室內的任何一個人都更了解本科室的整體工作情況。 8 中層干部必須能夠培訓員工，使他們更富有效率，更容易接受新的體制和程序。 9 中層干部必須能夠培養員工，使他們獲得更好的職務和晉升的機會。 10 中層干部必須為科室內發生的所有情況承擔責任，無

23、論是工作的數量和質量，還是員工的行為。張英醫院中層干部系列課程大部分公立醫院的怪現象大部分公立醫院的怪現象 活躍著一批高談闊論的思想家，牢騷滿腹的改革倡導者。高層怪中層；中層怪員工；員工怪中層；中層又反過來怪高層；每個人都眼盯著別人。張英醫院中層干部系列課程 一項調查顯示：整整一年時間里，許多公司只有15%的時間在為顧客提供服務，其余85%的時間所做工作對顧客而言根本沒有意義。 公司為了維護組織自身平衡穩定，將大量的時間和精力花在了企業內部協調、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時企業組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。企業的問題醫院存在嗎？張英醫院中層干部系列課程

24、醫院執行力低下的原因醫院執行力低下的原因無無事事生生非非, ,5 5% %不不想想做做, ,1 10 0% %負負效效勞勞動動, ,1 10 0% %盲盲做做, , 2 20 0% %想想做做而而不不會會正正確確有有效效方方法法, , 4 40 0% %想想做做但但做做不不好好, , 1 15 5% %張英醫院中層干部系列課程建立一個不依賴能人的執行力系統。建立執行力組織的目的建立執行力組織的目的張英醫院中層干部系列課程醫院成功的關鍵因素醫院成功的關鍵因素30%30%靠靠機遇機遇30%30%靠策略靠策略40%40%靠靠執執行力行力張英醫院中層干部系列課程平安保險馬明哲：核心競爭力就是所謂的執行

25、力。聯想柳傳志：執行力就是任用會執行的人。 邁克.戴爾：執行力就是在每一環節力求完美， 切實執行。什么是執行力什么是執行力張英醫院中層干部系列課程院長首先要重視執行院長首先要重視執行 執行是一種紀律，是策略不可分割的一環。 執行是醫院領導人首要的工作。 執行必須成為醫院文化的核心部分。 執行的核心是三個流程： 人員流程 戰略流程 運營流程 執行的習慣從醫院領導層開始 然后是中層干部 最后是一線員工張英醫院中層干部系列課程正確認識正確認識“執行執行”與與“執行力執行力”執行就是實現既定目標的具體過程。 執行力就是完成執行的能力、手段和意愿。決策決策執行力執行力計劃計劃目標目標手段手段能力能力執行

26、執行如何以對的如何以對的方式來達到方式來達到目標目標意愿意愿張英醫院中層干部系列課程遵守有效執行的七原則遵守有效執行的七原則一1 1原則一、領導原則第一、協調第二2 2原則二、管理服務第一、管理第二3 3原則三、團隊參與第一、培訓第二二二4 4原則四、系統機制第一、制度第二三三5 5原則五、執行前挑戰第一、成敗第二6 6原則六、執行中速度第一、完美第二7 7原則七、執行后結果第一、理由第二張英醫院中層干部系列課程“六化六化”打造高效執行力打造高效執行力張英醫院中層干部系列課程第一步：組織靈活化，問題簡單化 讓員工知道如何服務顧客第二步：配置合理化，崗位責任化 讓員工明確自己的任務與職責第三步：

27、工作流程化，行為制度化 讓員工知道如何做事，簡單重復產生高效第四步：考核績效化，改進循環化 檢查員工的執行情況第五步：分配公平化，獎懲公開化 對員工論功行賞，獎優罰劣第六步：培訓持續化，能力模型化 讓提高員工核心能力，構建醫院核心能力模型張英醫院中層干部系列課程“六化六化”打造高效執行力的邏輯路線打造高效執行力的邏輯路線組織靈活化、問題簡單化工作流程化行為制度化配置合理化崗位責任化分配公平化獎懲公開化考核績效化改進循環化培訓持續化、能力模型化張英醫院中層干部系列課程第一化：組織靈活化、問題簡單化第一化：組織靈活化、問題簡單化就是明確界定醫院各部門職責、權限；責權利等，讓有責任的崗位有處理職責范

28、圍內的權力，有效授權，適度監控，用簡單管理的思想處理日常事物，將復雜的事情簡單化處理。 張英醫院中層干部系列課程第二化：崗位責任化、配置合理化第二化：崗位責任化、配置合理化 醫院必須讓每個員工都知道自己本職崗位應該完成哪些任務、履行哪些職責與承擔哪些責任 。開展工作分析，合理配置崗位，對職務進行界定，權衡長短期需求，進行崗位描述，明確“責任到此，不可推卸”。明確任職資格，做到知人善任。 張英醫院中層干部系列課程戰略與崗位的關系戰略與崗位的關系 戰略流程文化/行為技術組織結構人力資源管理框架崗位張英醫院中層干部系列課程 按照一定的客觀衡量標準，對崗位的工作任務、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條

29、件等方面進行系統評比與估價。n中心是“事”而非人。n是對醫院各類崗位的相對價值進行衡量的過程。崗位評價崗位評價張英醫院中層干部系列課程就是讓員工學會主動做事。用流程優化的方式梳理各部門、各崗位工作程序，用簡單重復產生效率的思想，將日常工作流程化、制度化、表格化。 醫院7080的工作都可以通過流程、制度來規范。人換崗了，流程、制度還在，我們就能創造出機會讓若干平凡的人把事情做好。第三化：工作流程化、行為制度化第三化：工作流程化、行為制度化張英醫院中層干部系列課程第四化：考核績效化、改進循環化第四化：考核績效化、改進循環化 就是要目標明確，就工作重點達成共識，并對目標進行分解，依據職責和目標設計關

30、鍵績效指標，將考核納入管理體系，實行考核改進提高循環（績效計劃、反饋指導、考核評估、結果應用改進）。張英醫院中層干部系列課程平衡計分卡的平衡計分卡的起源起源 創始人：創始人：哈佛商學院教授：羅伯特S卡普蘭(RobertSKaplan)復興全球戰略集團總裁：大衛P諾頓(DavidPNorton) 業績評價領先的12家企業為期一年的項目研究為期一年的項目研究平衡計分卡平衡計分卡1992年張英醫院中層干部系列課程將將平平衡計分卡視作一種策略性管理模式衡計分卡視作一種策略性管理模式 宗旨宗旨及及愿景愿景戰略戰略 戰略戰略 目標目標財務財務客戶客戶內部內部流程流程學習與成長學習與成長績效評估標準績效評估

31、標準 驅動力驅動力成果成果績效指標績效指標行動計劃行動計劃張英醫院中層干部系列課程平衡計分卡的構成要素平衡計分卡的構成要素-維度：維度體現了醫院戰略的基本關注點；-戰略目標：是從戰略重點分解、細化出來的關鍵性戰略目標；-指標與指標值：指標是由預先設定關鍵性戰略目標推導而來；指標值是指標的具體要求，也是評價指標實現與否的具體尺度；-行動計劃：是支持平衡計分卡每個指標的具體項目計劃，目的是為了指標與指標值的實現。張英醫院中層干部系列課程測評指標目標財務角度財務角度我們怎樣保持醫院的正常運營？測評指標目標內部業務角度我們必須擅長什么？測評指標目標學習與成長角度我們能否繼續提高并創造價值？測評指標目標

32、顧客角度顧客怎樣看我們？平衡計分卡平衡計分卡的四個維度的四個維度張英醫院中層干部系列課程目標與測評指標目標與測評指標顧客角度顧客角度目目 標標測評指標測評指標顧客所獲得的真正價值付出與回報對比滿足顧客的程度顧客滿意度內部業務角度內部業務角度目目 標標測評指標測評指標管理的有效性各種流程指標質量保證體系的可靠性醫療質量指標學習與成長角度學習與成長角度目目 標標測評指標測評指標技術領先性 新項目的開展與新技術的應用醫療服務過程中的學習更新觀念掌握新技術所需時間財務角度財務角度目標目標測評指標測評指標生存現金流成功業務收入和經濟增長發展高收入和低成本張英醫院中層干部系列課程平衡計分卡的主要功能平衡計

33、分卡的主要功能評估：衡量行動的價值導向：明確并保證行動的方向診斷：尋找實現目標過程中存在的問題并分析 原因監控：評估過程與進度檢驗：檢驗是否實現了承諾張英醫院中層干部系列課程平衡計分卡平衡計分卡測評的特點測評的特點 -同時關注各主要指標，防止次優化行為 -限制使用測評指標的數目，減少信息量 -把注意力集中到戰略遠景上來張英醫院中層干部系列課程平衡計分卡平衡計分卡測評的優勢測評的優勢 -圍繞醫院的戰略目標,把醫院、科室和員工個人的業績目標與行動計劃有機地結合起來。 -根據不同醫院、科室以及員工的能力和特點，量身定做。 -在一定程度上可以保證醫院不會過度關注某些衡量指標，而是結合考慮統一所有的核心

34、衡量指標。 -衡量指標注重成果的有效性，而不僅僅是流程的效率。 -可以定期跟蹤、監控績效情況。 -可以用單獨一份來概括重點和衡量指標。 - 醫院、科室、員工之間可以使用平衡計分卡的流程進行績效溝通。張英醫院中層干部系列課程平衡計分卡平衡計分卡測評的不足測評的不足 時間和成本問題 某些指標缺乏統計上的可靠性 爭議的不可避免性 業績指標體系有時前后矛盾，缺乏明確的分界“有價值不一定能計量，能計量的不一定都有價值不一定能計量，能計量的不一定都有價值。有價值?！?愛因斯坦愛因斯坦張英醫院中層干部系列課程醫院應用平衡計分卡的主要原因醫院應用平衡計分卡的主要原因 醫院沒有系統的戰略規劃 缺乏戰略導向的績效

35、管理系統 管理流程與業務流程不完善 全面預算管理與年度計劃體系不健全 成本分析與控制系統不健全 績效評估與激勵系統不完善張英醫院中層干部系列課程績效動力績效動力( (原因原因) )和成果衡量和成果衡量指標指標( (結果結果) )之之間的適當平衡間的適當平衡成果衡量指標成果衡量指標績效動力績效動力i利潤率利潤率i業務收入增長業務收入增長i成本控制成本控制i顧客顧客滿意度滿意度i顧客顧客留住率留住率i醫療質量管理體系醫療質量管理體系 i新技術應用新技術應用 i人力物力效率人力物力效率 i員工個人員工個人收入收入 i員工滿意度員工滿意度i員工個人發展空間員工個人發展空間 i收入收入組成組成i關系的緊

36、密程度關系的緊密程度 i醫療服務醫療服務流程流程i服務的反應快捷程度服務的反應快捷程度 i技術技能技術技能 i服務技能服務技能 i醫院目標與個人目標的醫院目標與個人目標的 聯系程度聯系程度 財務方面財務方面客戶方面客戶方面內部流程方面內部流程方面學習成長學習成長方面方面張英醫院中層干部系列課程制定制定平衡計分平衡計分卡程序卡程序第一步第一步:計劃計劃明確醫院戰略目標清晰劃定考核單元明確責任部門及職責建立考核管理體系第二步第二步: : 評估評估評估現行績效管理體系評估戰略的可行性及核心任務選擇獲取信息渠道及方法第三步：制定第三步：制定制定關鍵戰略指標制定各維度指標與各科室溝通確認指標建立監督機制

37、第四步：第四步：實施實施全面實施平衡計分卡修正相關指標及流程評估提高張英醫院中層干部系列課程實施平衡計分卡的難點問題實施平衡計分卡的難點問題各個維度權重確定財務指標標準確定內部流程指標選擇強化內部制度建設職能部門實施考核考核結果具體應用張英醫院中層干部系列課程第五化：分配公平化、獎懲公開化第五化：分配公平化、獎懲公開化 進行崗位價值評估確定薪酬結構，開展薪酬調查分析決定薪酬水平，根據員工業績（執行的結果）決定個人收入。用獎勵機制推行計劃執行。 韋爾奇說：“獎勵你的員工這就是全部訣竅所在。作為一名領導，我所做的最重要的一件事就是論功行賞，獎罰分明?！?張英醫院中層干部系列課程第六化：培訓持續化、

38、能力模型化第六化：培訓持續化、能力模型化醫院的競爭力實際上就是醫院的運作能力，醫院的運作能力就是員工的工作能力（知識、技能、品格、心態、能力）。明確執行中的角色定位，掌握工具使用，調整心態，建立培訓體系，開展生涯設計，建立能力素質模型，固化醫院取得高績效的能力。 摩托羅拉公司有數據表明：在培訓上每投入1億美元，就有30億美元的回報。 張英醫院中層干部系列課程提升醫院執行力的準則提升醫院執行力的準則張英醫院中層干部系列課程1.起始狀況 困難在何處? 為何要進行改革? 如何說明行為需求?2.確定目標 項目的目標是什么? 通過項目具體要達到什么目標? 改革之后與現在有何不同?3.成功的標準 衡量達到

39、目標的標準是什么? 如何從質量上衡量項目的成功? 如何從數量上衡量項目的成功? 準則一：著眼于目標的管理準則一：著眼于目標的管理 張英醫院中層干部系列課程準則一：著眼于目標的管理準則一：著眼于目標的管理 4.組織 如何分配任務一誰應干什么? 誰負責協調和控制? 誰負責決策?5規劃 項目工作要經歷哪些階段?每個階段具體應做些什么? 最重要的里程碑是什么?在每個規定的時間內應做些什么? 如何安排項目的期限？每個階段何時結束？整個項目何時結束？6監督 如何監督項目的進展情況? 何時和如何做項目階段性的工作總結? 在偏離目標時誰負責采取糾正措施? 張英醫院中層干部系列課程 分析判斷某個組織現實狀況的基

40、本數據只能由在該組織中工作的員工來提供。只有他們才清楚地知道應對什么進行卓有成效的改革。因此，在著手一個改革項目時，幾乎總要就下述問題對有關員工和領導人員進行調查： 哪些東西是好的？ 哪些東西是不好的? 應改革些什么? 如何實施這些改革? 在診斷過程中，通常采用以下四個步驟： 1.采集數據，進行調查。 2.濃縮數據，把數據流歸納為要點。 3.反饋數據，向所有的有關人員通報調查結果。 4.分析數據，分析內在關系、確定薄弱環節、闡明解決問題的原則。準則二：沒有調查就沒有發言權準則二：沒有調查就沒有發言權 張英醫院中層干部系列課程準則三：整體思考整體行動準則三：整體思考整體行動 在組織中進行整體思考

41、整體行動不僅意味著重視“硬件”，而且也意味著重視“軟件”。歸根到底，人們應從以下三個方面來觀察“組織”問題： 結構 結構組織、流程組織、領導系統 行為 工作動力和認可感、交流和合作 文化 成文的和不成文的法規和游戲規則、懲獎原則 整體思考整體行動還意味著謹慎地注意重要網絡聯系。在一個復雜組織的功能結構中，至為重要的不僅僅是每個組織單位的結構和內部規章。在實踐中，個人、小組、組織單位之間也會產生動態的相互影響，不斷出現薄弱環節，其原因不在于某一個組織單位，而在于合作功能失調。 張英醫院中層干部系列課程 在改革過程中，應積極吸收有關人員參與項目工作和決策準備，共理由是： 1.能作出更好的決策，找到

42、更切實可行的解決方案； 2.能產生工作動力； 3.能產生對醫院的認同感 。 至為關鍵的是，從一開始起應積極吸收員工參與分析實際情況的工作。只有了解項目的起始狀況，并理解其背景原因，才會堅定不移地支持項目工作。 在這方面應消除兩種廣為流傳的偏見：準則四：排除障礙準則四：排除障礙 積極參與積極參與 偏見一：偏見一：“讓員工參與項目工作要花費大量的時間，并且所花費的時間比人們通常在實踐中所需要的時間還要多。” 偏見二：偏見二：“如果每個人都想參與對各種問題的討論，那么，我們就只能成天忙于討論。無法開展工作?！?張英醫院中層干部系列課程準則五：自助措施準則五：自助措施 不是每個人都了解解決問題和決策的

43、過程；對于一些人來說，從事組織結構和流程工作還是一個嶄新的課題； 一些人除了回避沖突之外不知道如何處理沖突；小組工作被推遲或受阻；由于缺乏相應的技術特長和能力，小組成員不能自力更生地解決面臨的問題。因此，領導者從一開始起就應準備在必要時給以支持。視不同情況，領導者可以采取以下形式給以支持： 反饋：在小組內部出現困難時，必要時可以明確提出小組存在的缺點。培訓：給員工介紹理論基礎知識、方法論或者行為訓練。 主持：從外部支持工作會議和研討會： 組織工作過程、主持會議、提供視聽設施。咨詢：無論是面臨高難度的專業問題還是面臨緊急的沖突或危機狀 況，均可以向上司、內部的專家或外部的顧問請求支持或指導。決策

44、：公開人力、資金、空間、原料、期限等資源。 張英醫院中層干部系列課程準則六：著眼于過程的調控準則六：著眼于過程的調控 定期分析過程 -“深入基層管理”：與第一線員工討論工作，認真傾聽他們的意見。 定期進行共同的中期小結，并提出批評建議。 -正視出現的矛盾，通過會談研究其原因和背景。 -共同確定大家都能接受的行為方式。 -不要排斥沖突、而要暴露沖突。沖突各方共同澄清意見和利益的背景，通過伙伴式的協商解決沖突。 制定滾動式計劃 -在制定詳細的運作計劃時應注意靈活性。 -根據具體情況進行調控。(但應堅定不移地遵循階段計劃和基本期限!) 張英醫院中層干部系列課程在挑選員工擔任負責調控和協調改革過程的職

45、務時，應優先考慮以下標準: 1.與人交往要坦率、誠懇和隨和 -建立信任的能力或許是卓有成效地開展項目工作的前提。 2.與他們在小組中合作共事的實際能力 -只有小組能發揮作用，項目工作才會結出豐碩成果。 3傾聽他人意見和理解他人情感的能力 -只有善解人意，能及時認識矛盾，才能正確調控項目的過程。 4.有敢于決策和促進事態發展的決心 -在改革過程中，應不斷作出決策，有時甚至要作出令人不快的決策。 5.深得員工和領導人員的認可。 準則七：精心挑選關鍵人員準則七：精心挑選關鍵人員張英醫院中層干部系列課程準則八準則八: :活躍的交流活躍的交流 信息不是交流 只在領導層自上而下地進行個人接觸和小組交談是不

46、可能進行交流的。 盡管純信息傳送是必要的，但在可能的地方應選擇相互交流的形式。 在實施重大項目時，應制定獨特的交流方案 應始終保持對項目工作的共同興趣 “深入基層管理” 應使參與者感到樂趣 張英醫院中層干部系列課程 鮑威爾常表示,領導者要堅持信念，他堅信：有能力、品德、勇氣、忠誠、信心、無私、犧牲、關懷, 而這些聽來俗套的做人準則，往往是很多管理者的致命傷-因為很少人真正能夠做得到。 鮑威爾鮑威爾執行力原則一：堅持信念執行力原則一：堅持信念張英醫院中層干部系列課程 在開戰前，暫時把復雜的計劃、演練、測算、分析等放在一邊，先想清楚到底想要完成什么？到底為誰而戰？為何而戰？ 如果沒有先想清楚要以戰

47、爭達成什么，以及準備如何完成，沒有人可以輕易發動戰爭,最好連想都別想。鮑威爾鮑威爾執行力原則二：明確目標執行力原則二：明確目標張英醫院中層干部系列課程鮑威爾鮑威爾執行力原則三：關注細節執行力原則三：關注細節 許多領導和管理專家認為：領導眼光要遠，關注大事、少管細節。 但是鮑威爾認為領導一定要注意細節，充分掌握各種信息。 他在擔任參謀長聯席會議主席期間,數次鷹派想發動戰爭,都因為他能夠提出祥實而精確的傷亡數字和代價而作罷。 他認為： 如果能掌握細節,就會做出截然不同的決定。張英醫院中層干部系列課程 他說主管一定要清楚部門的狀況,并掌握信息的渠道,他認為一個領導若消息靈通，可以事前化解許多致命的傷

48、害。 他認為：很少看到有領導把打探細節當作是正大光明的事來做。鮑威爾鮑威爾執行力原則三：關注細節執行力原則三：關注細節張英醫院中層干部系列課程 鮑威爾能在全球最排外的權力走廊里光芒四射,不是因為他的能力過人。 而是因為他常常告戒自己：別太看重自己的感覺,事實更為重要; 別太重視自我,而要以任務為先。 因此他不會犯許多管理者的通病,一遇挫折便發怒或拂袖而去。鮑威爾鮑威爾執行力原則四：任務為先執行力原則四：任務為先張英醫院中層干部系列課程 得罪人是管理者的工作之一，對完成任務和目標而言，個人受傷的感覺顯然居次要位置。 好領導不是在比誰最受歡迎，如果不去得罪人或討好每個人,只會讓自己越來越平庸，被尊

49、敬遠比受歡迎重要。 因為怕得罪人的領導,在做困難決定時可能會舉棋不定、拖泥帶水，關心是否受歡迎更甚于關注效益的領導,是不愿去面對應該面對的人.他們無法賞罰分明,不敢挑戰既得利益者，而無可避免的，因為不去挑戰傳統,受害的反而是自己的聲譽、威信和組織的績效。 因此，要負責就別怕得罪人。鮑威爾鮑威爾執行力原則五：知道何時得罪人執行力原則五：知道何時得罪人張英醫院中層干部系列課程 讓績效和變革成為組織的優先工作。 界定游戲規則，并要求人人參與。 務必讓表現優秀的人活得比績效差的人開心。 以貢獻而不是以職位來評價人。 當沒有人生氣時，應該經常問問自己是否因為你推動不力。鮑威爾鮑威爾執行力原則五：知道何時得罪人執行力原則五：知道何時得罪人張英醫院中層干部系列課程 鮑威爾總結他的成功全是靠誠實對話。 當他還在帶兵時，他要各階層官兵了解,與他會面時，他是真心想聽他們心里話。 如果有一天，你的下屬不再告訴你他們的問題，從那天起,你就不再是他們的領導了。 他們要么是不再相信你能幫助他們，要么就是覺得你根本不在乎。而無論是哪一種原因，都是領導上的失敗。鮑威爾鮑威爾執行力原則六：誠實對話執行力原則六：誠實對話張英醫院中層干部系列課程 與鮑威爾交談,你可能會感到意外,他竟然是如此專注聆聽他人說話，這再次反映了他盡可能隨時隨地學習的決心。 認真