1、博銳管理在線人力資源規劃人力資源規劃博銳管理在線博銳管理在線博銳管理在線圖1 人力資源管理模式 產業結構 勞動力市場 政府的法令與政策 工會 人力資源管理作業 支援性： 人力資源規劃 工作分析 績效評估 功能性： 招聘甄選 培訓發展 工資福利 工作環境 勞資關系 企業內在環境 個人 工作 能力 需求 激勵 報酬 人力資源管理目的對員工的吸引力考勤績效滿足企業競爭效果企業形象博銳管理在線圖2 勞動力市場的流通未投入市場勞動力工作機會勞動力失業現有員工勞動力不足或過剩的調整人力需求生產量加入雇傭離職退休產品需求博銳管理在線圖3 人力資源管理的策略模式 競 爭 優 勢 企 業 內 外 部 環 境 競

2、 爭 策 略 員 工 集 體 信 念 和 行 為 （ 企 業 文 化 ） 人 力 資 源 管 理 策 略 人 力 資 源 管 理 作 業 表 示 互 動 影 響 的 關 系 表 示 決 定 性 的 作 用 與 規 劃 的 過 程 表 示 支 援 和 執 行 成 果 的 反 饋博銳管理在線表1 策略和觀念行為的關聯策略層次 策略類別觀念和行為人力資源 投資創新 參與決策 吸引員工競爭策略 提高品質 降低成本重復性時間性國際性品質敏感度數量敏感度風險責任要求彈性要求技術應用員工參與過程/結果導向 創造 重復 高度重復 長期 中期 短期 高 中 低 中 高 中 中 中 高 高 低 低 高 高 低 高

3、 中 低 廣泛 廣泛 狹窄 高 高 低 雙重導向 過程導向 結果導向博銳管理在線圖4 企業內外部環境、人力資源管理策略、作業之間的關系企業外在環境企業內在環境產業結構勞動市場政府法規工會競爭策略企業文化生產技術財務實力人力資源管理策略人力資源管理策略博銳管理在線圖5 企業文化分類 靈活性 Flexibility 家族式文化 發展式文化 Clan Culture Developmental Culture 內向性 外向性 Internal External 官僚式文化 市場式文化 Bureaucratic Culture Market Culture 穩定性 S博銳管理在線表2 企業策略與企業文

4、化的配合競爭策略競爭策略企業文化企業文化價格競爭策略創新性產品策略高品質產品策略 官僚式文化 發展式文化 市場式文化 家族式文化博銳管理在線小組討論小組討論第一組：依據自生秩序與創生秩序的概念，在企業文化的設計中。我們能做什么和不能做什么？第二組：企業在什么樣的情況下，適合發展管理團隊？第三組：現代經理人應當如何看待人性？第四組：在企業中貫徹“以人為本”的管理，如何對傳統的組織控制系統進行改良？博銳管理在線 人力資源管理的專業系統（1）人事單位與直線部門的關系 服務性支援：人力資源資料的維護、培訓的提供等。咨詢性支援：基于人事管理的專業知識，對直線部門在人力資源的作業決定上提供參考性意見。例如

5、提供晉升候選人名單。控制性支援：在追求人事政策和作業的一致性和公平性的前提下，人事部門通常要求直線部門在做出某些有關人力資源的決定之前，通知人事部門。人力資源作業是每個管理者（包括班組長、部門主管、廠長或總經理）主管工作的一部分。而人事部門權限和責任的大小，完全來自上級直屬實作單位的主管。不同組織的安排可以反映出企業對人力資源管理功能的不同觀點：博銳管理在線服務性功能的人事部門服務性功能的人事部門人事部門被安排為一個幕僚單位，在每個人事部門被安排為一個幕僚單位，在每個層級中都有人事單位，均由各級直線主層級中都有人事單位，均由各級直線主管統一指揮監督。這種安排強調人事管管統一指揮監督。這種安排強

6、調人事管理的服務性和咨詢性功能。理的服務性和咨詢性功能。博銳管理在線服務性功能的人事部門 總 經 理財 行 生 人務 銷 產 事經 經 經 經理 理 理 理 生 生 廠 人 管 產 務 事 課 課 課 課博銳管理在線控制性功能的人事部門這種安排是將每個層級的人事單位直接隸屬于上級人事單位，僅受某種程度的直線部門的指揮監督，具有半獨立性的地位。圖中虛線表示不完全的指揮監督權，這種安排強調人力資源管理的控制功能和人力資源作業的公平性和一致性。博銳管理在線控制性功能的人事部門 總經理 行 生 人 銷 產 事 經 經 經 理 理 理 生 廠 生 人 管 務 產 事 課 課 課 課博銳管理在線戰略性人力

7、資源管理部門這種安排充分重視人力資源的重要性，基于人力資源管理的服務性、咨詢性和控制性功能，視部門本身為直線管理者的戰略合作伙伴（ ），直接影響企業的表現和成果，屬于企業最終競爭實力的重要來源，而不是一個次要的只是處理文件和事務性工作的傳統部門。 博銳管理在線戰略性人力資源管理部門經營策略小組財務經理行銷經理品管小組生產課生管課廠務課生產經理人力資源課人力資源經理總經理博銳管理在線2 人力資源管理的專業系統人力資源管理的專業系統人力資源管理的內容通常由于企業的大小、專業分工的深淺、人力資源管理的內容通常由于企業的大小、專業分工的深淺、高層主管的認識和企業經營策略的不同而有所差異。一般高層主管的

8、認識和企業經營策略的不同而有所差異。一般來講，人力資源的基本專業工作可以分為四個層級：來講，人力資源的基本專業工作可以分為四個層級：人事文書工作：這種工作主要是支援性的，工作性質是收集、人事文書工作：這種工作主要是支援性的，工作性質是收集、整理、保存整理、保存 人事資料，以供上級人事主管或直線主管決策人事資料，以供上級人事主管或直線主管決策的參考。的參考。人力資源專業工作：在人力資源管理各項作業中，以專業知人力資源專業工作：在人力資源管理各項作業中，以專業知識來解決特定問題的工作：如工資分析師、培訓師等。這識來解決特定問題的工作：如工資分析師、培訓師等。這類工作一般有等級之分，即按工作內容、服

9、務對象的職位類工作一般有等級之分，即按工作內容、服務對象的職位高低和專業程度加以分等。高低和專業程度加以分等。人力資源經理：人力資源經理一般應是人力資源管理的通才，人力資源經理：人力資源經理一般應是人力資源管理的通才，負責所有人力資源管理事務的執行和協調，解決員工個別負責所有人力資源管理事務的執行和協調，解決員工個別問題，擬訂企業整體人力資源政策等。問題，擬訂企業整體人力資源政策等。人力資源副總經理：這是人力資源管理人員在其專業系統中人力資源副總經理：這是人力資源管理人員在其專業系統中所能晉升的最高職位。這種職位只有在較大的企業中設立。所能晉升的最高職位。這種職位只有在較大的企業中設立。其主要

10、職責是協調幕僚和直線的關系，參與企業戰略制定，其主要職責是協調幕僚和直線的關系，參與企業戰略制定，通過人力資源的擬定配合企業的整體戰略，以充分地利用通過人力資源的擬定配合企業的整體戰略，以充分地利用人力資源。人力資源。博銳管理在線人力資源作業的推動人力資源作業的推動 人力資源管理人員不但需要向其直屬主管提供各項專業的建議，說明各項人力資源政策和作業的效果，爭取主管的支持。同時，必須向員工提供有關人力資源信息，建立良好的溝通渠道。不能因為一般員工不了解人力資源政策的本意和做法而保密。因為只有員工了解人力資源作業的影響，人力資源管理才會落實。博銳管理在線負責人力資源規劃的單位負責人力資源規劃的單位

11、 人力資源規劃應有健全的專職單位來推動，并審查人力資源規劃應有健全的專職單位來推動，并審查其計劃、評估其效益，于必要時提供技術上的指其計劃、評估其效益，于必要時提供技術上的指導及做前瞻性規劃。業務單位的承辦人員較了解導及做前瞻性規劃。業務單位的承辦人員較了解實際情況，應考慮給予較大的權責與彈性來規劃實際情況，應考慮給予較大的權責與彈性來規劃人力資源。人力資源。 原則上可考慮下列幾種方式：原則上可考慮下列幾種方式：（1）由人事部門負責辦理，各單位與其配合。）由人事部門負責辦理，各單位與其配合。（2）由企劃部門與人事部門協同解決。）由企劃部門與人事部門協同解決。（3）由各單位組成任務小組負責解決。

12、）由各單位組成任務小組負責解決。 在推行中必須樹立在推行中必須樹立“人人都是人事主管人人都是人事主管”的觀念。的觀念。各單位必須通力合作而不是僅靠負責規劃單位推各單位必須通力合作而不是僅靠負責規劃單位推動。動。博銳管理在線 人力資源規劃實際釋例人力資源規劃實際釋例一、人力評估人員編制原則一、人力評估人員編制原則人力規劃與人員編制，針對各部門共同性問題分人力規劃與人員編制，針對各部門共同性問題分析與建議的原則如下：析與建議的原則如下：（一）整體效益原則：（一）整體效益原則：評估標準，以公司現有人力、業務量、功能等現評估標準，以公司現有人力、業務量、功能等現狀的整體效益為基礎。狀的整體效益為基礎。

13、（二）經濟規模原則：（二）經濟規模原則：人力力求精簡，避免人力力求精簡，避免“冗員冗員”或或“呆人呆人”的發生，的發生，防止競爭性低及無法培養專業人才的弊病。防止競爭性低及無法培養專業人才的弊病。（三）彈性運用原則：（三）彈性運用原則：避免部分科室由于工作分工過細，導致人力重疊避免部分科室由于工作分工過細，導致人力重疊現象，解決方案有二：現象，解決方案有二：方案一方案一 : : 打破現行功能式組織建制，以專業技術打破現行功能式組織建制，以專業技術人才為基礎，成立跨部室的機動組，以統籌調派人才為基礎，成立跨部室的機動組，以統籌調派人力，相互支援，減少高峰時期人力不足問題。人力，相互支援，減少高峰

14、時期人力不足問題。方案二方案二 : : 歸并工作性質相同或類似部室，以免形歸并工作性質相同或類似部室，以免形成人力重復的浪費。成人力重復的浪費。博銳管理在線（四）效率導向原則：（四）效率導向原則： 1 1閑置人員的存在，是主管的責任，各級主管應本著閑置人員的存在，是主管的責任，各級主管應本著經營企業的立場，發揮管理效能，妥善運用人力。經營企業的立場，發揮管理效能，妥善運用人力。 2 2在經常性工作的情況下，主管應以九人做十人的工在經常性工作的情況下，主管應以九人做十人的工作精神，充分發揮人力作用；遇有突發、高峰時期狀況下，作精神，充分發揮人力作用；遇有突發、高峰時期狀況下，則以現有人力及配合臨

15、時人員適時調配及互補。則以現有人力及配合臨時人員適時調配及互補。（五）整合協調原則：（五）整合協調原則： 工作場所的緊密性，涉及控制幅度大小，管理人數多工作場所的緊密性，涉及控制幅度大小，管理人數多寡、及溝通協調良否；故同一部室各組，或業務性質相近寡、及溝通協調良否；故同一部室各組，或業務性質相近的部門，辦公處所宜規劃于同一或相臨位置。的部門，辦公處所宜規劃于同一或相臨位置。（六）彈性發展原則：（六）彈性發展原則： 為使人力運用具有靈活與彈性，人員培訓應使其具有第為使人力運用具有靈活與彈性，人員培訓應使其具有第二、甚至第三項專長，如各部室行政助理除專職事務性工二、甚至第三項專長，如各部室行政助

16、理除專職事務性工作之外，也可通過適當評估程序，納入部室內專業性工作作之外，也可通過適當評估程序，納入部室內專業性工作的助理職責，以提升人力品質及其個人發展空間。的助理職責，以提升人力品質及其個人發展空間。博銳管理在線（七）工作簡化原則：（七）工作簡化原則：各部室應本工作效率化原則，經常檢討作業程序及流程，適時予以各部室應本工作效率化原則，經常檢討作業程序及流程，適時予以修正簡化，以淘汰無效作業。修正簡化，以淘汰無效作業。（八）名實相符原則：（八）名實相符原則： 留職停薪人數，應予適當管制，如人過多，對人力運用及人力留職停薪人數，應予適當管制，如人過多，對人力運用及人力交替均有影響，以后應盡量避

17、免采取該措施，造成編制泛濫。交替均有影響，以后應盡量避免采取該措施，造成編制泛濫。（九）職銜一致原則：（九）職銜一致原則： 目前各部室主管職銜不盡相同，為使名稱與實質相符，建議各目前各部室主管職銜不盡相同，為使名稱與實質相符，建議各部室主管職銜予以統一，各部室名稱亦宜一致部室主管職銜予以統一，各部室名稱亦宜一致. .（十）管理提升原則：（十）管理提升原則： 部分干部管理能力稍有不足，宜加強領導指導及管理培訓，以部分干部管理能力稍有不足，宜加強領導指導及管理培訓，以提升干部素質，加強內部管理，合理分配工作，適時運用人力，提升干部素質，加強內部管理，合理分配工作，適時運用人力，發揮團隊精神。發揮團

18、隊精神。博銳管理在線二、實際規劃之程序二、實際規劃之程序為期能實際配合環境及組織目標，分別運用為期能實際配合環境及組織目標，分別運用各種統計方法，先設定總人數、各部室（一級單各種統計方法，先設定總人數、各部室（一級單位人數）、各組人數（二級單位人數）。其次再位人數）、各組人數（二級單位人數）。其次再根據各組任務性質等因素，計算各組合理管理者根據各組任務性質等因素，計算各組合理管理者人數以及利用負荷分析檢視人力之適質性、施行人數以及利用負荷分析檢視人力之適質性、施行程序詳見下列圖表。程序詳見下列圖表。博銳管理在線 施行程序 運算方法 全公司計劃編制總人 （1）明年總業務收入預估 （上下限） 1、

19、總人數設定 （1）總收入與總人數之回歸 （理論設定） （2）平均每人生產力與時間之回歸 check （3）每年平均人數 各部室計劃編制人數 合計（上下限） （一）直線部門編 各部室人數之計劃編 2、各部室之人數設 （1）總收入與部室人數之回歸 制（上下限） 定（理論設定） （2）每人生產力與部室人數之回歸 （3）各年各部室平均人數 （4）部室人數與時間之回歸 制 check （二）幕僚部門 （1）部室每年平均人數 各單位人數可 （2）部室人數與時間之回歸 各組計劃編制人數合 調整因素 （3） （部室人數/人數）比例之平均完 計（上下限） 組內人數之計劃編制 3、各組人數設 （1）每年平均組內人

20、數 （上下限） 定（理論設定） （2）組人數與時間之回歸 成 check 各組合理之 SOC 范圍 組管理人數之計 （設定組內人數之上、下限） 4、各組管理人數設算 除以 劃編制（上下限） （各組合理之 SOC） 數之上下限 現有管理者 人數 管理者人數 之建議調整圖圖 3 3：人力概估之施行程序圖：人力概估之施行程序圖博銳管理在線 列舉影響 SOC 之因素 （SOC 評量表） 以 SOC 量表評估，求出 各組適當之監督指數 得出各組理論上之控制 幅 度 修 正 量 表 比較各組實際之 SOC 與 YES 理 論 上 之 S O C NO 是否 YES 量表評各組合理之 SOC 設定 有重大

21、分之問 差異？ 題？ NO1、 解釋重大差異之原因（例：是否有隱藏的 管理者？）2、 建議調整實際之 SOC（例：增設管理者人 數） 控控制制幅幅度度量量表表之之使使用用流流程程圖圖博銳管理在線1 所謂控制幅度控制幅度（Span Of Control；SOC），是指每一位管理者直接管理的部屬人數。不同的部門，由于工作特性等差異，每位管理者理想的控制幅度也不同。控制幅度的評估量表即是用來評估單位管理者最適宜的控制幅度應為多少。 2影響控制幅度大小的因素影響控制幅度大小的因素有：部屬功能的一致性、部屬工作位置的緊密性、部屬工作內容的復雜程度，部屬所需指導與控制之程度、部屬與他人工作協調的密度、部屬

22、規劃范圍及復雜程度等因素。例如部屬功能越一致，所需指導與控制的程度越低，則其主管便可具有較大的控制幅度。博銳管理在線影響控制幅度的因素影響控制幅度的因素 評估尺度評估尺度1.1.部屬職位功能是否一致部屬職位功能是否一致? ? (1) (1)完全一致完全一致 (2)(2)相當一致相當一致( (工作性質工作性質, ,形態的類似程度形態的類似程度) (3) (3)部分一致部分一致 (4)(4)一致偏低一致偏低 (5)(5)幾乎無一致性幾乎無一致性2.2.部屬工作場所的緊密性部屬工作場所的緊密性(1)(1)幾乎均同處工作幾乎均同處工作 (2)(2)大半時間在同處工作大半時間在同處工作 (3)(3)部分

23、時間在同處工作部分時間在同處工作 (4)(4)工作處所頗分散工作處所頗分散 (5)(5)工作處所相距甚遠工作處所相距甚遠, ,見面不易見面不易. .3.3.部屬工作內容的復雜性部屬工作內容的復雜性 (1)(1)單純且重復單純且重復 (2)(2)例行工作偏多例行工作偏多( (是否多樣化或具有標準作是否多樣化或具有標準作 (3)(3)例行與非例行例行與非例行業模式業模式) ) (4) (4)工作富變化且較無固定模式工作富變化且較無固定模式 (5)(5)極富變化且復雜極富變化且復雜博銳管理在線4.部屬所需指導與控制之程 (1)極不需要控制 度(部屬可自行處理及決定 (2)須少數控制 事務之程度) (

24、3)需中度控制 (4)需較常指導與控制 (5)需固定嚴密控制5.部屬與他人工作協調密度 (1)及少需協調 (2)協調頻率略低(承辦業務是否需經常與他 (3)協調頻率中等人溝通,取得共識或了解后 (4)需較常協調 始可順利執行?) (5)緊密協調6.部屬規劃范圍之復雜度 (1)及少需規劃之事務 (承辦業務需規劃之廣度及 (2)規劃之范圍窄且不深 深度) (3)規劃之范圍及深度約屬中等 (4)需做較廣泛且深入之規劃 (5)需規劃之事務甚為廣泛且深入博銳管理在線六項影響的因素,監督指數的比重不同,如下所示:(1)部屬功能的一致性:監督指數為1,2,3,4,5(2)部屬工作位置的緊密性:監督指數為1,

25、2,3,4,5(3)部屬工作內容的復雜性:監督指數為2,4,6,8,10(4)部屬所需指導控制的程度:監督指數為3,6,9,12,15(5)部屬與他人工作協調密度:監督指數為2,4,6,8,10(6)部屬規劃范圍及復雜度:監督指數為2,4,6,8,博銳管理在線評定某單位在各項因素上的得分評定某單位在各項因素上的得分( (即監督指數得分即監督指數得分) )加總后加總后, ,再對照下表再對照下表, ,可得出該單位管理者的控制幅度可得出該單位管理者的控制幅度. . 監督指數監督指數 建議控制幅度建議控制幅度 37-39 4-537-39 4-5 34-36 4-6 34-36 4-6 31-33 5

26、-7 31-33 5-7 28-30 6-8 28-30 6-8 25-27 7-9 25-27 7-9 22-24 8-10 22-24 8-10 19-21 9-11 19-21 9-博銳管理在線 人力資源規劃中的多元化晉升策略人力資源規劃中的多元化晉升策略 一、晉升發展的原則一、晉升發展的原則 企業良好的的晉升與發展制度，應能獎優汰劣、企業良好的的晉升與發展制度，應能獎優汰劣、兼顧情理及內外并重，因此在實務上操作時，應兼顧情理及內外并重，因此在實務上操作時，應掌握下列原則：掌握下列原則：（1 1）以績效為導向，意愿相配合）以績效為導向，意愿相配合（2 2）循序倫理，例外管理）循序倫理，例

27、外管理（3 3）內升為主，外聘為輔）內升為主，外聘為輔（4 4）多元渠道，多種條件）多元渠道，多種條件博銳管理在線 原則之一：以績效為導向，意愿相配合 有效的晉升安排及生涯發展，應以工作績效為最主要的依據，才可以杜絕“因人設事” 的問題。在晉升過程中要重視“客觀職缺”及“主觀意愿”兩項重要因素，否則會出現不顧企業發展目標，在無職缺的情況下，創造不必要的虛職及副主管，造成后續員工晉升階梯加長的困境；而如果員工主觀意愿不足，則員工無法適才適所，失去晉升的意義。博銳管理在線 原則之二： 循序倫理，例外管理 在健全職位體系及明確晉升規則的前提下，員工的晉升應按照“公開”、“一致”及“秩序”的規范，才可

28、以避免員工的抱怨，因此應堅持循序晉升的倫理。然而過度僵化的晉升體制，會形成大材小用的情況，導致優秀人才難以晉升到位。因此在“客觀績效”的證據下，經過企業內部考評委員會（或類似組織）的討論，以“程序控制”方式，按照例外管理的原則，給予表現優秀的員工有越級或提前晉升的機會。例如，公司在員工秩序晉升的規定之外，還設有( )這種例外渠道提拔優秀人員。博銳管理在線 原則之三：原則之三： 內升為主，外聘為輔內升為主，外聘為輔 在晉升的問題上，忽視企業原有的人力資源，在晉升的問題上，忽視企業原有的人力資源，一味追求外聘式的一味追求外聘式的“空降部隊空降部隊”，不僅會嚴重挫，不僅會嚴重挫傷現有員工的積極性和企

29、業的穩定性，而且也會傷現有員工的積極性和企業的穩定性，而且也會給給“空降人員空降人員”帶來人際之間的糾紛和困擾，帶來人際之間的糾紛和困擾，“空降人員空降人員”對組織的認同和承諾往往也是問題。對組織的認同和承諾往往也是問題。因此為配合企業發展，晉升與發展機會應以企業因此為配合企業發展，晉升與發展機會應以企業內部現有員工為主，不過在特殊情況下，必須認內部現有員工為主，不過在特殊情況下，必須認識到由外部聘任人員的必要性（識到由外部聘任人員的必要性（1 1）中基層人員）中基層人員不足時，需要外部甄聘；（不足時，需要外部甄聘；（2 2）企業為開拓新業）企業為開拓新業務、新產品，內部缺乏人才；（務、新產品

30、，內部缺乏人才；（3 3）企業歷史悠）企業歷史悠久，缺乏革新動力。由外部引進開創性人才，可久，缺乏革新動力。由外部引進開創性人才，可激發企業活力。除上述情況以外，企業原則上應激發企業活力。除上述情況以外，企業原則上應以內升制為最主要方式。以內升制為最主要方式。博銳管理在線 原則之四：原則之四： 多元渠道，多種條件多元渠道，多種條件 金字塔式的組織結構由于層級與控制幅度的限金字塔式的組織結構由于層級與控制幅度的限制，導致上層職位越來越少，況且許多員工均以制，導致上層職位越來越少，況且許多員工均以爭取爭取“行政職位行政職位”為主要目標，在這種情況下，為主要目標，在這種情況下，企業如果忽略其他渠道，

31、必然造成晉升渠道堵塞，企業如果忽略其他渠道，必然造成晉升渠道堵塞，運作失靈。如果采取多元渠道（途徑），行政職運作失靈。如果采取多元渠道（途徑），行政職位與專業職位較易均衡；行政工作與專業工作的位與專業職位較易均衡；行政工作與專業工作的兼顧，有利于拓展員工的發展空間。兼顧，有利于拓展員工的發展空間。其次，就晉升條件來看，也需要多樣化。例如，其次，就晉升條件來看，也需要多樣化。例如，應對工作能力、人品操守、專業學識、人際關系、應對工作能力、人品操守、專業學識、人際關系、發展潛力、教育訓練和服務年資等一并考慮，才發展潛力、教育訓練和服務年資等一并考慮，才可能保證晉升的效度。同時，晉升的決定方式不可能

32、保證晉升的效度。同時，晉升的決定方式不應僅以一次考試為準，尤其對中高層管理人員的應僅以一次考試為準，尤其對中高層管理人員的晉升應強調實際管理能力，所以必須以其它方式晉升應強調實際管理能力，所以必須以其它方式為輔助。為輔助。博銳管理在線 二、晉升發展的途徑配合上述多元化晉升，晉升途徑有下列數種方式：（1）直接晉升制（2）水平歷練制（ )（3）雙軌交流制（ )（4）多途晉升制博銳管理在線（1 1）直接晉升制）直接晉升制 即每位員工按照其目前職位（例如班組長），即每位員工按照其目前職位（例如班組長），可晉升其直屬主管的職位（例如科長），而可晉升其直屬主管的職位（例如科長），而且需要對其直轄的下屬職位

33、（例如辦事員）且需要對其直轄的下屬職位（例如辦事員）給予工作指導。這種方式的員工晉升路徑明給予工作指導。這種方式的員工晉升路徑明確，發展空間卻相當有限，可以培養專家，確，發展空間卻相當有限，可以培養專家，但難以培養多能手和通才型的管理人員。但難以培養多能手和通才型的管理人員。博銳管理在線（2）水平歷練制（ ) 即在員工晉升直屬主管職位以前，必須在該“系統內”（)的各單位水平歷練后，才能晉升，例如人事部的科長升任主任之前需在甄選、考核科、訓練科等均任過職（且要求任職年限）后才有資格晉升。至于更高層的晉升，甚至可要求“跨系統”（）的歷練，才可晉升，如此可解決上述直線制無法培養通才的困境，對人力運用

34、亦較具彈性，可突破“一個蘿卜一個坑”的保守觀念。為達此目的，需先將企業區分成若干工作系統及其所屬的子系統。博銳管理在線（3 3）雙軌交流制（）雙軌交流制（ ) ) 即讓員工可在即讓員工可在“直線系統直線系統”與與“幕僚系幕僚系統統”彈性選擇，其次也可在彈性選擇，其次也可在“行政系統行政系統”與與“專業系統專業系統”交流，以達到雙軌發展的交流，以達到雙軌發展的目的。這樣可以避免造成一流專業技術人目的。這樣可以避免造成一流專業技術人員被迫晉升為三流行政主管，造成人力誤員被迫晉升為三流行政主管，造成人力誤用的決策。用的決策。博銳管理在線（4 4）多途晉升制）多途晉升制 即員工在工作一段時間后，可往三

35、個方即員工在工作一段時間后，可往三個方向發展，一是行政路線，二是專案管向發展，一是行政路線，二是專案管理路線（兼有研究與管理工作），三理路線（兼有研究與管理工作），三是純粹從事研究工作。這樣，員工可是純粹從事研究工作。這樣，員工可按其性向能力發展，企業也可以適度按其性向能力發展，企業也可以適度配置，人力就難以堵塞，呆人也難以配置，人力就難以堵塞，呆人也難以產生。產生。博銳管理在線 內部晉升與外部聘任內部晉升與外部聘任例1：張先生10年前來到A公司時，只是一個銷售員；5年前晉升為所在銷售部門的經理；3年前被提升為主管銷售的副總裁；現在被董事會聘任為企業的總裁。例2：李先生本科畢業留在學校任教，3

36、年前被B公司直接聘為銷售經理；今年又被獵頭公司挖到C公司擔任總裁。問題：為什么A公司采取內部提升制度，而C公司采取外部聘任制度？背后的用人策略和原理有何不同？博銳管理在線內部晉升的優點內部晉升的優點1、張先生已在公司工作10年，企業對張先生相當了解。提拔張先生比初來者更為保險。2、張先生對企業非常熟悉，對新崗位的磨和期短。特別在公司是一個獨特的企業的情況下，一般外來者難以適應，提拔張先生的好處更為明顯。3、張先生已經擁有良好的客戶關系，這是張先生擁有的不可轉移的人力資本。對公司而言，晉升張先生，可以利用這些資源繼續為公司服務。若外聘新人，可能需要重新進行建立關系的投資。博銳管理在線內部晉升的優

37、點內部晉升的優點4、對張先生而言，他當初可能認為自己有被提拔的可能，才加倍努力工作；此外，他被提拔，也為公司內其他員工樹立了先例，激勵基層員工努力工作。5、員工的業績越難被證實的崗位，內部提拔的優越性越大。因為觀察是否有人被提拔要比觀察每個員工的業績要容易得多，企業兌現承諾的積極性比兌現業績工資大得多。6、內部提拔可以降低對權力有特殊偏好的員工的激勵成本。因為內部提拔不僅是工資的提高，同時也意味著擁有更大的權力。對于那些對權力比金錢更敏感的人而言，內部提拔不僅可以起到貨幣無法達到的激勵效果，而且可以相對降低激勵的貨幣成本。博銳管理在線內部晉升的缺點內部晉升的缺點1、內部提拔一般根據的不是員工的

38、絕對業績，而是相對表現。如果一人得到提拔，其他人不動，其他人預期自己沒有提拔的機會，可能就會放棄努力。而且除了第一名和其他人有區別，第二名、第三名等，和其他人都沒有區別。所以這種制度的優越性只能在業績考核很難的組織中得到體現。2、內部提拔受工作性質的制約。例如，一個優秀的勞動模范未必是一個優秀的經理。所以，內部提拔只能在工作性質對員工能力要求類似的崗位之間進行。博銳管理在線內部晉升的缺點內部晉升的缺點3、內部提拔容易加劇企業內部的權力斗爭。例如，如果企業的總裁都由副總提升的話，就可能加劇副總之間的斗爭，特別是在能力差別不大的副總之間，他們可能會把更多的時間和精力用在表現個人能力，而不是用在互相

39、合作上。如果從外部招聘，大家就死了這條心，反而有可能好好合作。4、內部提拔具有向外部市場傳遞人才信息的效應，使高能力的人有積極性跳槽。5、在某些能力容易被觀測，或有較好的觀測指標的崗位，外部招聘的效果更好。例如，大學教授、會計師、工程師等。博銳管理在線員工招聘與甄選員工招聘與甄選 在人力資源規劃確認對企業內外人才的需求之后，首先要根據企業策略和文化確定企業員工的特征和性格傾向，然后在確定所需人才的資格條件和工作內容。有了這些支援性的背景作業，就為員工招聘奠定了良好的基礎博銳管理在線員工招聘與甄選的主要內容員工招聘與甄選的主要內容員工招聘招聘過程人才甄選預測指標的有效性雇傭標準的建立人才甄選的策

40、略模式博銳管理在線 員工能力與工作要求交換 互動工作報酬與員工激勵企業策略和文化企業的滿意（表現、企業競爭能力）員工工作滿足（成就感、認同感）工作與員工的互動關系工作與員工的互動關系博銳管理在線招聘過程招聘過程招聘規劃招聘策略篩選評估博銳管理在線招聘規劃招聘規劃組織中現有那些人才？需要何種人才來擔任工作？績效評估組織資料庫培訓預測兩者是否能夠合作和有效配合？為保證“空降部隊”與現有人力的合作，確定組織需要何種類型的外來人才，如何甄選？如何改變現有人力的心態？若不能有效配合，可導致人際沖突、互相獨立、“肥胖癥等問題。工作分析博銳管理在線 工作分析的步驟工作分析的步驟 1、了解企業的策略、目標以及

41、人力資源規劃的方向，以確、了解企業的策略、目標以及人力資源規劃的方向，以確定企業工作設定的重點。定企業工作設定的重點。2、確定工作分析的目標。其作用是對工作分析提出一個主要方、確定工作分析的目標。其作用是對工作分析提出一個主要方向，據此可以確定資料收集的內容和工作分析的方法、以及工向，據此可以確定資料收集的內容和工作分析的方法、以及工作分析的人員。作分析的人員。3、 收集背景資料。對企業所處產業、企業競爭策略、文化、組收集背景資料。對企業所處產業、企業競爭策略、文化、組織結構、職業分類、現有工作描述等因素加以分析，以了解工織結構、職業分類、現有工作描述等因素加以分析，以了解工作的歸屬和關系。作

42、的歸屬和關系。4、選擇具有代表性的工作進行分析。即對每個職位系列或類別、選擇具有代表性的工作進行分析。即對每個職位系列或類別的工作，找出具有代表性的工作進行分析。的工作，找出具有代表性的工作進行分析。5、確定資料收集和分析方法，并收集相關資料。、確定資料收集和分析方法，并收集相關資料。6、 進行工作描述（進行工作描述（ ），即對選定的工作，依據資料進行文字描），即對選定的工作，依據資料進行文字描述，列舉主要工作事項和特性。述，列舉主要工作事項和特性。7、進行工作規范（、進行工作規范（ ），即將工作描述轉換為工作規范，強調從），即將工作描述轉換為工作規范，強調從事該項工作應具備的能力和技術。事該

43、項工作應具備的能力和技術。博銳管理在線招聘規劃圖招聘規劃圖 500 500名報名名報名 250名篩選合格名篩選合格 250 200人前來應試人前來應試 20人錄取報道人錄取報道 登報登報 1月后月后 2月后月后 3月后月后博銳管理在線企業不同策略模式與員工招聘作業的關系企業不同策略模式與員工招聘作業的關系策略模式策略模式員工招聘員工招聘投資創新投資創新提高品質參提高品質參與管理與管理降低成本吸降低成本吸引員工引員工招聘來源內外部市場內部市場外部市場招 聘 所 需時間長短中等博銳管理在線甄選模式甄選模式1、工作分析：深入了解工作內容的每一個細目。2、工作衡量：認定每個工作項目或整體工作的衡量標準

44、。3、有了工作衡量所產生的標準和尺度，對各項工作內涵就有了較深刻的了解。4、依據工作衡量的標準和尺度，推定要達到相應的標準，員工應具備何種資格條件。5、根據資格條件的要求，進一步開展個人資格及能力的衡量。博銳管理在線甄選模式圖解甄選模式圖解 工作分析 工作衡量 資格條件 工作內涵及指標 對個人的衡量能力 工作績效評估博銳管理在線經驗效度認定過程經驗效度認定過程 工作分析 （確定工作標準和能力要求） 評估標準 （確定員工工作績效標準） 預測標準 （確定甄選技術與指標） 評估標準與預測指標的衡量（效度種類選擇） 指標與標準之間的關系 （統計推定）博銳管理在線同時效度測定的特點同時效度測定的特點評估

45、標準和預測指標均同時從現有員工的資料和工作上取得。 優點：方便、迅速。 缺點：現有員工和應征者存在差異，預測指標的衡量就可能 有偏差。 現有員工群體一般差異較小，優秀的晉升到較高位， 差的或未錄取，或被解雇。而應征者差異較大。 博銳管理在線同時效度測定同時效度測定 同 時 段現 有 員 工 現 有 員 工 測 定測 試 成 績 工 作 績 效 評 分博銳管理在線預測效度的特點預測效度的特點 預測指標的分數是從應征者取得，而不是從現有員工加以測得。然后企業根據其他選拔標準錄取應征者。博銳管理在線預測效度測定預測效度測定第 一 階 段 錄 用 第 二 階 段 （ 其 它 標 準 ）應 征 者 現

46、有 員 工預 測 指 標 績 效 標 準 預 測博銳管理在線預測指標和績效標準的關系預測指標和績效標準的關系 有了預測指標和績效標準的分數后，接下來就是測定兩者之間的關系。主要包括關系的強度。下圖表示三種不同的強度關系，每個圖中的星號表示每一個預測指標和評估標準的分數。甲圖表示不存在關系；乙圖表示雖有關系，但不密切；丙圖表示關系密切、顯著。只要關系越密切，預測的信度和效度就越高。博銳管理在線關系的強度（關系的強度（1）評估 高 甲 r = 0.10 標準 分數 低 高 預測指標分數博銳管理在線關系的強度（關系的強度（2 2）評估 高 乙 r = 0.30 標準 分數 低 高 預測指標分數博銳管

47、理在線關系的強度（關系的強度（3 3）評估 高 丙 r = 0.60 標準 分數 低 高 預測指標分數博銳管理在線 預測指標的有效性預測指標的有效性 一個預測指標的有效性，是指采用這個指標所能提高員工效率的程度。例如，如果一項工作中有60%是有效率的、合格的，目前采用這項預測指標，其有效性就在于使當前合格員工的比率超過原先的60%，增加越多，則表示這項指標越有效。此外企業需要考慮的是使用該項指標所增加的成本，即必須衡量效益和成本。有三項主要因素影響成本/效益的比率，分別是：效度系數、甄選比率（ ）和基本比率( )。博銳管理在線1效度系數效度系數效度系數是預測指標和評估標準的相關系數。效度越高，

48、預測指效度系數是預測指標和評估標準的相關系數。效度越高，預測指標的預測結果越準確，所選的員工在工作中越能有良好的表現。標的預測結果越準確，所選的員工在工作中越能有良好的表現。2甄選比率甄選比率甄選比率是雇傭人數和應征人數的比值。該數字可從甄選比率是雇傭人數和應征人數的比值。該數字可從0到到1。當比值為當比值為0時時, 表示所有應征者都未錄取；當比值為表示所有應征者都未錄取；當比值為1時，表示應時，表示應征者都被錄取。如果預測指標是有效的，甄選比率越低，該指征者都被錄取。如果預測指標是有效的，甄選比率越低，該指標也就越能發揮甄選預測的作用。標也就越能發揮甄選預測的作用。3基本比率基本比率基本比率

49、是目前有效率員工在全體員工中所占的比率，其比值也基本比率是目前有效率員工在全體員工中所占的比率，其比值也是從是從0到到1。如果企業在培訓上較成功，。如果企業在培訓上較成功，90%的員工都是有效率的員工都是有效率的，在這種情況下，預測指標就很難提高原有的比率。反之，的，在這種情況下，預測指標就很難提高原有的比率。反之，如果基本比率偏低，則表示企業在甄選上尚有余地加以改進，如果基本比率偏低，則表示企業在甄選上尚有余地加以改進，通過有效的預測指標和較低的甄選比率就可選出良好的員工，通過有效的預測指標和較低的甄選比率就可選出良好的員工，在工作上有滿意的績效。在工作上有滿意的績效。博銳管理在線甲甲 基本

50、比率基本比率= 30%= 30% 效度系數 甄選比率 ( r) 0.1 0.4 0.7 0.2 43% 37% 33% 0.4 58 44 37 0.6 74 52 40 博銳管理在線乙乙 基本比率基本比率= 50%= 50% 效 度 系 數 甄 選 比 率 ( r) 0.1 0.4 0.7 0.2 64% 58% 54% 0.4 78 66 58 0.6 90 75 62 博銳管理在線丙丙 基本比率基本比率= 80%= 80% 效 度 系 數 甄 選 比 率 ( r) 0.1 0.4 0.7 0.2 89% 85% 83% 0.4 95 90 86 0.6 99 95 博銳管理在線甄選錯誤甄

51、選錯誤 高高 乙乙 甲甲 衡衡 量量 評評 估估 負負 面面 正正 確確 標標 準準 失失 誤誤 A 正正 確確 正正 面面 失失 誤誤 丙丙 丁丁 低低 高高 預預 測測 指指 標標 分分 數數博銳管理在線錄取標準與成本極小化錄取標準與成本極小化 從招聘、甄選到安置新進員工都有成本的問題，這些成本的發生由于錄取標準的不同而有高低。一般來講，當提高錄取標準時，招聘、甄選和消極甄選錯誤的成本也相對提高，但培訓成本和積極甄選錯誤的損失相對降低。所以確定一個錄取標準應以實際成本和潛在成本的總值最小為目標。博銳管理在線錄取標準與總成本的關系錄取標準與總成本的關系 高高 成成本本變變動動曲曲線線 總總

52、成成 本本 低低 高高博銳管理在線人才甄選的策略模式人才甄選的策略模式 甄甄選選制制度度 策策略略模模式式 投投資資創創新新 提提高高品品質質 降降低低成成本本 甄甄選選指指標標 廣廣泛泛 確確切切 確確切切 效效度度檢檢驗驗方方式式 理理性性效效度度 經經驗驗效效度度 經經驗驗效效度度 信信效效度度水水平平 中中等等 高高 高高博銳管理在線招聘的整體性失誤招聘的整體性失誤1、經驗陷阱2、教育程度陷阱3、聘請“同類”陷阱4、內部人員介紹陷阱博銳管理在線面談人員易犯的通病1、不了解應聘人員未來在組織的工作。2、聘用人員在組織急需人才時的壓力。3、光環效應和對比效應4、形體語言的影響5、重視負面資

53、料，過早下判斷博銳管理在線由誰來招聘？由誰來招聘？ 例：在年度招聘會上，A公司派出了以人力資源部門經理為首的招聘隊伍； B公司帶頭的是一個業務部門的主管。 為防止“武大郎開店”和“任人唯親”，到底由誰來組織招聘最合適？博銳管理在線在招聘中需要運用以下原則：在招聘中需要運用以下原則：1、利用文憑等方面的門檻限制招聘者任人唯、利用文憑等方面的門檻限制招聘者任人唯親的自由度。親的自由度。2、堅持中立性原則，使招聘者與被招聘者無、堅持中立性原則，使招聘者與被招聘者無利害關系。利害關系。3、崗位終身制和整體裁員制可以用來鼓勵招、崗位終身制和整體裁員制可以用來鼓勵招到最好的人才。到最好的人才。4、招聘的競

54、爭性和透明度對于政府部門的招、招聘的競爭性和透明度對于政府部門的招聘大有好處。聘大有好處。博銳管理在線績效評估績效評估績效評估是的核心環節，為提供員工晉升、培訓、員工專長、工資報酬的基本根據，并具有改善員工工作績效、態度和能力的作用。博銳管理在線績效評估的主要內容和程序績效評估的主要內容和程序測量測量測量準則測量準則測量方法測量方法評價評價評價標準評價標準評價的評價的資料來源資料來源反饋反饋反饋的反饋的形式和形式和方法方法信息信息過去的表現過去的表現與與現實的差距現實的差距需改善的需改善的地方地方博銳管理在線 績效評估的測量內容 測量內容是績效評估的基礎性內容，直接影響到員工對工 作的看法，代

55、表企業對員工工作的期望。例如：企業測量的重點若在員工對顧客的服務行為（如微笑、熱情招呼、態度等），則表示企業十分重視員工對顧客的服務水平；若企業測量內容重視員工之間的交往，則表示企業重視團隊精神。因此，測量的內容將影響員工的工作特性、工作行為和工作結果。博銳管理在線l企業測量的準則企業測量的準則l 1、技術性準則、技術性準則l指員工有效地完成某個工作時所應具有的態指員工有效地完成某個工作時所應具有的態度、行為和結果。例如，一個汽車裝配工人，度、行為和結果。例如，一個汽車裝配工人，每日是否準時出勤，對整個生產線有直接影每日是否準時出勤，對整個生產線有直接影響，因此缺勤次數和準時出勤就成為測量內響

56、，因此缺勤次數和準時出勤就成為測量內容之一。技術性準則依賴工作分析，所以因容之一。技術性準則依賴工作分析，所以因工作而異。工作而異。l2、策略性準則、策略性準則l 每個企業均有其獨特的競爭策略與企業文化，每個企業均有其獨特的競爭策略與企業文化，因此績效評估應測量和評價與該方面有關的因此績效評估應測量和評價與該方面有關的行為和特點；策略性準則的重點是整個企業，行為和特點；策略性準則的重點是整個企業，而不是個別的工作。而不是個別的工作。l 3、法律性準則、法律性準則l 由于每個國家有關的法規都有所不同（例如由于每個國家有關的法規都有所不同（例如歧視問題），所以測量的內容應考慮這方面歧視問題），所以

57、測量的內容應考慮這方面的因素，以免企業受到法律訴訟。的因素，以免企業受到法律訴訟。博銳管理在線績效評估的測量方法績效評估的測量方法1、相對標準法、相對標準法 2、絕對標準法、絕對標準法 3、確定目標法、確定目標法 4、直接指標法、直接指標法 5、全面評價法、全面評價法博銳管理在線1、相對標準法、相對標準法（1）直接排列：按次序將員工的整體工作表現排成一、二、三等。）直接排列：按次序將員工的整體工作表現排成一、二、三等。 （2）間隔排列：先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表）間隔排列：先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現最差的員工排在榜尾，在選擇剩下員工中表現最好的員工排在現最差的員工

58、排在榜尾，在選擇剩下員工中表現最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類推。榜首之下，再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類推。（3）配對比較：將每位員工與所有其他員工逐一比較，如果某員）配對比較：將每位員工與所有其他員工逐一比較，如果某員工優于其他員工的次數最多，他就是最佳的員工。如此類推，根工優于其他員工的次數最多，他就是最佳的員工。如此類推，根據優于其他員工的次數去決定某員工的排列次序。據優于其他員工的次數去決定某員工的排列次序。（4）強制分配法：根據測量的內容將員工排列，然后按照預定的）強制分配法：根據測量的內容將員工排列，然后按照預定的百分率將員工分成

59、等級。例如，工作優異者占百分率將員工分成等級。例如，工作優異者占10%，工作一般者，工作一般者占占40%等。等。博銳管理在線 2、絕對標準法、絕對標準法絕對標準法是首先制定一個標準，然后再比較員工是否達到這個標準。與相對標準法不同的是，它不受其他接受評價的員工表現的影響。博銳管理在線絕對標準法絕對標準法1: 特征評價表特征評價表 假設雖然工作不同，但在所有工作表現優異者中都存在一些共同的特征，例如勤奮、聰明、反應敏捷等。因此特征評價表根據這些特征組成。特征評價表一般不會因工作而異，是企業采用的統一評價表，應用于所有的員工。但評價的標準是根據主觀的決定，將員工的各種特征評為優、良、中、較差、差等

60、。博銳管理在線絕對標準法絕對標準法2: 行為定向評價表行為定向評價表 在工作分析的基礎上，測量的內容因工作類別不同而不同，測量的對象不是主觀的特征（例如聰明等），而是客觀的、可觀察的行為。行為定向評價表由兩部分組成：第一部分列明所有與工作有關的行為類別；第二部分是在每一行為類別下，列出一些可觀察的行為（或重要事件），以便評價者能客觀地在每個行為類別中，選擇一項最能形容某員工行為狀態的描述。博銳管理在線 3、確定目標法 確定目標法包括目標管理法與工作標準法兩種。它們都是針對工作結果，而不是針對工作行為。博銳管理在線確定目標法確定目標法A: 目標管理法目標管理法目標管理法適合對管理階層的評價。可分