1、住宅項目工程成本控制淺談吳成法房產項目的競爭力最終體現在住宅的性價比上，在滿足使用功能的同時，誰 能最大程度地減少無謂消耗，降低工程成本，誰就可永久立于不敗之地；誰能花 同樣的錢，做出更好的產品來，誰就可以一馬當先引領住宅革命的新潮流。工程 成本控制是房地產項目開發過程中最為重要的工程管理環節。一、成本控制的環節因素1、業主管理者的素質：首先要有核心，圍繞核心形成一個高效、務實的團 隊，并形成良好的從嚴控制的風氣，增強各控制環節的透明度。其次作為預算員, 特別是公司成本主管，要對定額預算水平，材料價差，市場行情等有關定價因素 有著全面的了解。最后要加強成本管理者自律精神的培養和違規行為的監督，

2、使 其自身擁有寬松工作環境的同吋也處于受控狀態。2、多級審核機制的建立：預決算復審制度有助于查漏補缺，使得結果更加 真實可信；另一方面也使得操作過程的透明度增加，打消部分管理者在違章操作 吋所產生的僥幸心理。3、施工隊伍的素質：“業主負責制”的明文規定使得在房地產開發過程中 所產生的關于工程領域的債務糾紛在承包商無力解決的情況下最終會轉移到開 發商頭上，因此選擇了一個無經濟能力、無信譽的承包商，就意味著成本失控的 開始。在隊伍選擇的過程中要特別注意兩種情況：其一，有著耀眼的金字招牌和 昔日驕人的業績，其實已是昨日黃花僅剩空殼而已。其二，無資金，無技術，無 資源，假借某某長官之名或某某關系冒然進

3、駐，對于工程管理而言，無論是成本, 還是質量進度兩者均貽害無窮。二、成本管理的具體途徑：1、合同內造價管理：對定額進行工料分析，確定合理的套用定額和取費 標準，對嚴垂偏離實際的定額子目應相應調整，以保證承包商在正常管理情況下 賺取合理利潤（比如10%）而不是虧損或高額利潤。優化設計圖紙，并澄清圖 紙中不明或矛盾之處，盡量做到在按圖紙內容包干合同執行過程中沒有關于工程 量爭議的情況發牛。合同條款嚴密，完備，可操作性強，對于包干范圍盡可能 有詳盡的說明。確定工期時要合理，避免因盲目趕工帶來的資源浪費和成本增加。 不宜按月進度付款，宜按形象進度付款，月進度付款的弊端在于控制付款數額 較難，常常會發生

4、超付現象。2、合同外造價管理：對于不能包干的部分，比如基礎土方，基礎埋深應 先行確定單價和取費，然后對工程量進行簽證。盡量減少工程變更情況的發生, 對于變更部分無論是調減還是調增都應在合同中注明計價原則。嚴格控制簽 證，做到及時、準確，并隨時將簽證資料收集到預決算部門，事實證明，預算員 和監理共同參與現場簽證是控制的最有效手段對于增補工程，若工程量較大， 且分項子目在合同中沒有，最好簽訂補充合同。3、無合同工程的成本控制。有吋工程子目單一，單價已確定；或工期緊， 需即刻施工，這樣就會出現先施工后簽合同或無合同情況發生，遇到該情況， 以任務單的形式下達工作，任務單上應注明單價，工作量、工期、質量

5、及文明安 全方面的要求，任務單上雙方負責人簽字，并在預算部門備案。山地項目中， 擋土墻、零星土方，機械臺班，清場計吋工是容易失控的環節，前三項要在總圖 上加以控制，即要有在總圖上標示的竣工圖，對于“零星土方”而言就可追根溯 源，核查其是否子虛烏有。計吋工簽證應附上姓名，隨吋進行抽查。4、材料采購方面：及早介入，貨比三家，不宜“指定廠商”。整合資源, 借品牌優勢和量的優勢從而得到價格優勢。由于國家政策調整，以前的壟斷行 業，如屯信、煤氣、電力、自來水等行業已有了內部或外部競爭，開發商應可從 中受益，要從觀念上進行調整。對于工地上的甲方供材，施工方會出現浪費和 挪用情況，對于超供的數量在合同中要明

6、確處理辦法，罰款不失為一種好的措施。三、注重實效，走出自己的特色之路。工程項目成本控制是一門學問，是一門相對較為成熟與完善的科學，理論眾 多，體系紛繁蕪雜，應該說對實踐都有著較強的指導意義，但是房地產市場瞬息 萬變，工程現場條件千差萬別，施工隊伍良莠不齊，風險與機遇同在，淘汰與發 展共存，這就意味著我們的成木控制體系應建立在便于操作，注重實效的基礎上, 僅按理論照抄照搬是不夠的，還應解剖麻雀，對癥下藥，走岀自己的路子。山水庭院一期護坡工程，由于高差大，地形陡，設計院不愿設計，若設計的 話需幾十萬元設計費，可想而知工程費用理應在數百萬元之巨，而且業主還承擔 了邊坡失穩的風險。為降低工程成本并轉移

7、風險，我們想到了設計施工-體化發 包的路子，通過招投標競爭，最終確定的設計及施工承包價僅為六十多萬元，而 且承包商還書面作出了承擔一切風險的承諾。在以前的工程管理經歷中，曾遇到正規國家一級施工企業，因資不抵債產生 債務糾紛，使得工程合同無法繼續履行情況，工程處于停工狀態，開發商當吋果 斷地介入到材料商、分包商及施工班組中，分別簽定了甲方、總包、分包（或班 組）三方合同，在經總包簽字認可的情況下，直接將工程款劃給分包，總包與分 包之前簽定的合同多為工程完工付總工程價款的95%,然而在三方合同中的條款 是：由于所剩資金有限，分包款付至70%或80%吋，必須將工程完成。最后，商 品房還是按期交了岀來，工程造價略有突破。在成本控制上，人是最為寶貴的因