1、團隊管理剖面 什么是團隊管理剖血傳統的組織評估方法是以個人為單位的，而今，組織評估越來越傾向于以完成任務的整個團 隊為評估單元。杳爾斯j馬杰里森(charles j. margerison)博士和dick j. mccan博上 在1990年出版的著作團隊管理：新的實踐方法屮公布了一個在澳大利亞進行的為期8 年的研究成果，歸納了有些團隊失敗的原因是團隊沒有處于均衡狀態，并指出判斷一個團隊 是否均衡需要對每個團隊的關鍵工作職能進行定義，而且這些工作職能獨立于團隊所從事的 一些特殊技術職能。共同開發的團隊管理剖面(team management profile)以及倫盤與指 數(-wheel and

2、-index)組成了一套評估團隊工作偏好(work preferences)的冇效方法, 同時，這套方法也可以用來對個人或組織偏好進行評估。團隊管理剖面的內容團隊管理剖面問卷利用64個標準化的固定選項的問題，圍繞關系(relationships)、信息 (innformation)決策(decisions)以及組織(organization)四個關鍵因素來評估團隊 工作偏好。團隊的各項得分會被標繪在團隊管理輪盤(team management wheel)上， 據此得到團隊的主耍角色特征和兩個相關角色特征。關鍵性團隊(advising )o 收:集、匯信息、。產生創新性理念，并進行相關試驗。

3、探索為介紹新的機會。對新的方法手段進行評估與測試。紐織和實施項目、活動。對項目結果、生產成果進行總計和推廣。 對工作系統進行控制與審計。對標準和流程提供支持維護。根據馬杰里森和mccann的工作模型類型(types of work model),-般有以下九項關鍵 性團隊活動：(innov ating)o(promoti ng)。(developing )o(organizing )o(producing )o(inspecting )o(maintaining)o1. 建議2. 創新3. 促進4. 開發5. 組織6. 生產7. 檢査(linking)o與其他工作進行協調、綜合。8. 維護9.

4、 聯系通常認為，鼓勵不同思維、不同聲音的團隊工作壞境易于發現最佳工作方案，以及實現 創新。一般從四個方面來衡量團隊的工作偏好。首先，外向型工作與內向型工作的偏好；其 次，實踐性工作與創新性工作的平衡；再次，決策分析和信心對團隊工作的影響。最后， 結構化工作與靈活性工作的比例。這些因素的組合，對于工作選擇、工作滿意度、工作動機、 團隊合作、組織學習與發展，以及職業發展有著重要影響。團隊角色不同的影響和表現，就產生了團隊管理輪盤中的八種團隊角色偏好：1. 匯報者/咨詢員(reporter/adviser)。支持者、助手、有耐心，能容忍；信息收藏 者；不喜歡匆匆忙忙；博學；靈活。2. 創造者/改革者

5、(creator/lnnovator)0富冇想象力；冇未來眼光；喜歡挑戰復朵 性事物：富有創造性；喜歡研究性工作。3. 探險家/促銷者(explorer/promoter)0善于說服，“銷售者”；喜歡富有變化、激情、 刺激性的工作；比鮫容易不耐煩；外向型，喜歡表現和施加影響。4. 評估者/開發者(assessro/developer)。分析能力強，比較客觀；善于產生新的 理念；喜歡原始模型開發以及項目性工作；試驗者。5. 推進者/組織者(thruster/organizer)。組織實施；快速決定；結果導向；設立 系統；進行分析。6總結者/牛產者(concluder/producer)o實用主義

6、者；生產導向；喜歡確定的時 間表和計劃；能與重復性制造產品或提供服務的工作屮生出自豪感；價值體現在效能與效 率上。7. 控制者/調查員(controller/lnspector)o有很強的控制能力；細節導向；人際交 往聯絡的需求程度低；對標準和程序進行檢查。8. 支持者/維護員(upholder/maintainer)。保守、忠誠、提供支持；個人的價值觀 非常重要；強烈的是非感和對錯感；工作動機帶有目的導向性。聯系員的角色由所冇團隊成員共同分擔。工作偏好反映出了人們帶入到工作中去的情 緒、愿望等心理因素。如果協調程度低，或者出現不適，人們就會趨向于調整他們的丁作、 或者調換工作，以滿足偏好。團

7、隊管理剖fri的起源二戰后，理論界開始了團體動力學的研究。團隊、團隊任務等術語盡管常見于體育活動， 但直到1970年代才開始廣泛用于組織研究領域。工作偏好的研究與瑞士心理學家卡爾古斯 塔夫榮格(carl jung)的個性化研究(individuation)以及管理大師彼得德魯克(peter drucker)的發展個人工作優勢的研究有著緊密聯系。它是類型論(typetheory)的替代 物，當類型論在評估人們機械不變的適應的時候，工作偏好則反映出了人們的h由取向。團隊管理剖面的運川團隊管理剖而已經被超過100國家的1000多個組織廣泛應用于以下各個方面：團隊工作改進；項目人員管理；工作部署；個人

8、職業發展的基礎；領導力和杰出管理基礎；管理咨詢；跨團隊交流溝通；員工招募與選拔，職業發展與促進。個人剖而評估的步驟1. 通過團隊管理剖面問卷進行自我評估；2. 得到個人工作偏好反饋；3. 對反饋剖面進行研究，應用于現實工作；4. 采収具體行動，從事具體工作任務；5. 對行動結果進行回顧，學習捉高；6. 與同事分享自己的上述經驗，共同提高工作績效。團隊管理剖血的優勢對于管理項目團隊尤為有效；團隊成員個人優勢得到鼓舞和促進；當團隊成員被鼓勵去從事最適合個人偏好的工作是，團隊作為一個整體，耍確保所有的 工作都被覆蓋到；通過理解工作偏好，團隊每個成員都能夠更好地處理和管理團隊成員之間的關系，并不 斷提高個人工作績效；人們習慣于做他們所喜歡做的；對于自己喜歡做的事情，人們會做得更好； 關注于人們在工作中表現出來的個性，而不是一般性的或生活中的個性特征。團隊管理剖面的局限關注于人們在工作中表現出來的個性，而不是一般性的或生活中的個性特征； 關注于團隊工作，而缺少對個人工作績效和組織整體工作績效的關注； 團隊的動力存在于不斷變化的團隊關系，并影響著対團隊中的每一位成員； 由于團隊構成的變化、團隊目標的變化，很少有團隊能夠保持長久的穩定； 團隊成員的多元化個性可能導致團隊沖突，但是一個成功的多元化團隊能夠將沖突轉變 為優勢；該方法棊于團隊成員的口