1、找到供應鏈的平衡點 對許多公司來說，關鍵的一步是要把通常只集中于下游客戶的精力應用到上游供應商那里。 現在的狀況是有越來越多的商品在追逐越來越少的錢。生意是越來越難做了。許多公司都在想方設法地降低成本，千方百計地提高盈利水平。 在上世紀90年月的經濟富強時期，消費者的需求極其旺盛，企業紛紛添置大量的新廠房、新設備以及簽訂新的第三方服務合同，開足馬力生產。為了解決地域性的供應瓶頸問題，許多企業都嘗試采用新式的管理工具，比如說精益的鋪貨策略、專業細分的流程和技術，以及承諾滿意率算法(availability-to-promise，atp)等等。同時，許多企業還新增了一批職能崗位以提高訂單滿意率和客

2、戶滿足度，而評估供應鏈績效的重點指標也集中在這兩個方面。 然而，如何才能獲知客戶真正的需求始終是一個難題。這也是為什么那個富強期結束后，大批企業被迫面對數以十億美元計的過剩庫存。 供不應求下的經濟模式很難再持續下去。日益加劇的全球性商業競爭產生的廣泛效應使生產成本得以降低，從而使得降價的壓力日益增大，許多商品和公司的價值也因此而削減。隨之而來的一個新的挑戰是如何在盈利增長緩慢而競爭不斷加劇的狀況下，更精益地管理供給而不是需求這一端。 找到供應鏈的平衡點 埃森哲在20xx年時完成了一個持續一年多的研究，目的是探究那些在供應鏈管理方面獲得成功的企業的秘訣。 作為這項研究的關鍵成果之一，埃森哲公司發

3、覺在供應鏈方面的領先企業在設計和執行整合的運作模式時特別成功。他們能夠在整個供應鏈系統里特別精確地找到供求的平衡點，包括供應商、顧客、外包方和其他供應鏈伙伴。 供應鏈的行業領袖們往往應用敏捷高效的商業流程來應對客戶關系管理、供應商管理、新產品設計研發和其他一些問題。其實管理這些高效的商業流程并沒有想象中那么復雜，它們有許多共同點。比如說，它們都需要相應的績效評估和反饋機制；管理者們都需要平滑長久地在外部合作伙伴和內部人員之間掌握信息流；它們都需要廣泛的信息和數據作為支撐，比如產品設計數據、生產計劃、運輸狀態、渠道庫存、供求信息等等。 供應鏈的行業領袖們幾乎無一例外地擁有一批高效盡職的管理人員。

4、他們把模式和流程的理念貫徹在整個組織的實踐當中，起到中流砥柱的作用。最終，有一點特別重要但又常被人遺忘，那就是在企業競爭中信息遠比資產規模重要。準時精確的信息流意味著公司可以把庫存維持在低水平、每一次決策都有的放矢、供需水平也盡在把握。 供應鏈的一個永恒的重要話題就是如何平衡供給和需求。埃森哲的研究顯示，行業領袖們堅持對供應鏈上游(即供給方)進行精確和積極的掌握，它們把對上游和下游的供應鏈計劃視作最能夠提升運作表現的因素。(見圖)同時，它們把供求關系的平衡當作績效評估最重要的因素之一。 轉變觀念 對許多企業來說，重新規劃自己的運作模式并花更多的精力管理供給端是個很大的挑戰。越來越多的企業正試圖

5、通過戰略外包來獲得供給的敏捷性，然而必需意識到，外包本身并不是在當前的商業環境下生存和取勝的萬靈藥，大多數公司還需要提升管理水平，相應地優化自己的流程、技術和運作模式。 換句話說，大多數公司至少需要做以下的一系列事情： 1.重新設計和優化系統以獲得所需的數據和信息。大多數選購訂單管理系統和客戶訂單管理系統比起來都特別落后，信息整合度很差，這很可能是第一個需要突破的瓶頸。 2.重新設計和優化評估指標和實現的方法。其中供給端的可視性是最首要的目標之一，企業的管理者需要知道貨物在什么位置，比如在工廠、途中還是分銷倉庫等等。 3.采用技術手段把握真實的客戶端需求，并通過it手段和供應商共享需求預估信息。 4.探索與供應商之間新的合作途徑，以實現在不增加庫存的前提下提高訂單滿意率。 5.提高生產線效率，以削減制造周期，同時提高生產能力。 6.整合和提高選購流程，使選購流程像銷售流程一樣高效。 7.開發通用性零部件并提高其使用比例，這可以大大降低成本并提高生產響應速度。 在20世紀90年月末期，像dell、nokia和zara這樣的供應鏈領導者為了適應日益萎縮的需求，紛紛重新優化設計自己的運作模式。由于這些公司很好地掌握和管理了供給這一端，他們成功地避免了許多其他競爭者所面臨的問題。在他們的運作模式里有一些共同的核心因素，比如敏捷地降低產能、削減渠道的原材料和成品庫存以及獲