1、cmc.泓域咨詢/企業(yè)運營管理配置方案床墊項目企業(yè)運營管理配置方案xxx有限責任公司目錄第一章 公司簡介4一、 公司基本信息4二、 公司簡介4第二章 行業(yè)背景分析6第三章 公司所有者與經營者8一、 國有獨資公司的權力機構8二、 所有者與經營者的關系11第四章 企業(yè)戰(zhàn)略概述13一、 企業(yè)綜合分析13二、 企業(yè)戰(zhàn)略的控制14第五章 目標市場戰(zhàn)略21一、 市場定位21二、 市場細分22第六章 市場營銷組合策略24一、 促銷策略24二、 定價策略27第七章 現(xiàn)代生產管理與控制的方法39一、 豐田生產方式和看板管理系統(tǒng)39二、 mrp，mrpii和erp52第八章 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略與技術創(chuàng)新決策評估方法62

2、一、 技術創(chuàng)新決策的評估方法62二、 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略66第九章 并購重組76一、 企業(yè)價值評估76二、 并購重組動因78第十章 財務管理的基本價值觀念79一、 風險價值觀念79二、 貨幣的時間價值觀念81第十一章 網絡營銷83一、 網絡營銷的策略組合83二、 網絡營銷的概念、特點88第一章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：胡xx3、注冊資本：610萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-7-57、營業(yè)期限：2013-7-5至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx9、經營范圍：從事床墊

3、相關業(yè)務（企業(yè)依法自主選擇經營項目，開展經營活動；依法須經批準的項目，經相關部門批準后依批準的內容開展經營活動；不得從事本市產業(yè)政策禁止和限制類項目的經營活動。）二、 公司簡介公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優(yōu)化結構，提質增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調的短板，走綠色、協(xié)調和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結構，提高發(fā)展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業(yè)”六位

4、一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責任積極響應政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領先業(yè)界，對服務區(qū)域經濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 第二章 行業(yè)背景分析床墊是鋪在床上有助于用戶睡眠的物品，一般可以使用戶的睡眠更加健康、舒適。床墊的材質主要為棕櫚、乳膠、彈簧、充氣、竹子等材料，床墊材質的不同，帶來的睡眠效果也有一定差別。2019年中國的床墊行業(yè)的市場規(guī)模超過590億元，且隨著國內城鎮(zhèn)化水平和國內消費水平的持續(xù)提升，床墊行業(yè)的市場規(guī)模仍將進一步擴大。但從床墊行業(yè)的發(fā)展特征來看，仍處于發(fā)展期階段，主要表現(xiàn)為行業(yè)內企業(yè)數量多、產品標準不統(tǒng)一、大部分企業(yè)規(guī)模不大，床墊技術研發(fā)

5、實力不足，資金實力差，品牌推廣能力不足，導致行業(yè)內床墊的質量層次不齊，部分低質床墊夸大產品宣傳，以次充好，影響行業(yè)健康發(fā)展；另外床墊行業(yè)內的市場集中度不高，與發(fā)達國家仍有較大的差距。從消費領域來看，中國的中高端床墊主要集中于華東、華南和華北地區(qū)的一、二線城市地區(qū)，這些地區(qū)經濟水平高，消費能力強。其他中西部地區(qū)、三四線城市和農村地區(qū)經濟水平不高，消費能力相對較弱，主要消費中低端床墊，或者不用床墊；但未來隨著國內城鎮(zhèn)化的推進、經濟水平的提升和消費能力的增加，床墊的消費能力穩(wěn)步提升。中國床墊行業(yè)的區(qū)域集中度較高，主要集中在廣東、安徽、江蘇、浙江等省份，區(qū)域的集中有利于床墊大的上游原材料供給和床墊行業(yè)

6、的技術進步，區(qū)域內企業(yè)在競爭和互相學習中提升產品品質和企業(yè)管理能力，有助于行業(yè)的良性競爭。目前雖然床墊行業(yè)內企業(yè)數量多，競爭激烈，但床墊行業(yè)正在下游消費升級的帶動下逐步升級，主要是消費者隨著收入能力的增長，對床墊品牌、品質更加重視，床墊行業(yè)優(yōu)勢企業(yè)如慕思、穗寶、大自然等品牌在資金、生產規(guī)模、上游原材料采購和下游市場開發(fā)中占有優(yōu)勢，更能從營銷、技術、渠道等方面展開競爭。其他品牌形象弱、技術水平低、銷售渠道不穩(wěn)定的中小企業(yè)將逐步被淘汰出局。短期內中國高端床墊市場仍將被外資品牌主導，但國內重點床墊生產企業(yè)正在逐步在產品技術含量、營銷渠道和品牌塑造方面持續(xù)進步，在國外床墊市場與外資企業(yè)拼技術、拼渠道；

7、在中低端市場與中小型企業(yè)拼成本控制水平和品質。整體上看，床墊行業(yè)的產業(yè)結構將在國內重點企業(yè)的帶動下逐步升級。第三章 公司所有者與經營者一、 國有獨資公司的權力機構對于國有企業(yè)在我國國民經濟中的地位和作用，1999年9月，中共十五屆四中全會通過了中共中央關于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定，該決定指出：“包括國有經濟在內的公有制經濟，是我國社會主義制度的經濟基礎，是國家引導、推動、調控經濟和社會發(fā)展的基本力量，是實現(xiàn)廣大人民群眾根本利益和共同富裕的重要保證。”進而言之，國有企業(yè)集中了國家的意志和國家的經濟資源，它既是國民經濟發(fā)展的中堅力量，也是推動國家工業(yè)化和現(xiàn)代化進程的重要力量，在吸納就業(yè)

8、、實現(xiàn)國家富強、維護社會穩(wěn)定、縮小貧富差距等方面做出了巨大貢獻。中國共產黨是我國經濟建設的領導核心，強化黨對國有企業(yè)的領導，是新時代黨的工作的一個重要方面。（一）國有企業(yè)黨組織的地位和作用2015年8月24日，中共中央、國務院發(fā)布了關于深化國有企業(yè)改革的指導意見，明確指出：要加強和改進黨對國有企業(yè)的領導。把加強黨的建設與完善公司治理統(tǒng)一起來，將黨建工作總體要求納入國有企業(yè)章程，明確國有企業(yè)黨組織在公司法人治理結構中的法定地位，包新國有企業(yè)黨組織發(fā)揮政治核心作用的途徑和方式。基于以上要求，為了加強黨對國有企業(yè)的領導，更好地發(fā)揮國有企業(yè)的獨特優(yōu)勢，為國有企業(yè)的改革發(fā)展提供強有力的政治保證、組織保證

9、和人才支持，國有企業(yè)的黨組織必須要起到以下三點重要作用。1、充分發(fā)揮國有企業(yè)黨組織的政治核心作用把加強黨的領導和完善公司治理統(tǒng)一起來，將黨建工作的總體要求納入國有企業(yè)章程在國有企業(yè)改革中實現(xiàn)黨的建設同步謀劃、黨的組織及工作機構同步設置、黨組織負責人及黨務工作人員同步配備、黨的工作同步開展，形成雙向進入、交叉任職的領導體制。建立健全黨建工作的責任制，強化國有企業(yè)基層黨組織建設和黨員隊伍建設，強化企業(yè)黨組織對群眾工作的領導。3確保黨組織在公司治理體系中的法定地位，以發(fā)揮黨對國有企業(yè)改革和發(fā)展的領導核心作用。使企業(yè)黨組織融入企業(yè)的組織體系中，在企業(yè)改革發(fā)展中堅持和監(jiān)督黨的方針政策得到有效貫徹執(zhí)行。2

10、、進一步加強國有企業(yè)領導班子建設和人才隊伍建設根據企業(yè)改革發(fā)展需要，明確選人用人的標準和程序，創(chuàng)新選人用人的方式。貫徹黨管干部的原則，承擔黨組織在企業(yè)領導人員選拔任用、培養(yǎng)教育和管理監(jiān)督中的責任，支持董事會依法選擇企業(yè)經營管理者、經營管理者依法行使用人權。實施對企業(yè)領導人的日常監(jiān)督管理和綜合考核評價，及時調整不勝任、不稱職的領導人員。不斷完善企業(yè)家隊伍建設，發(fā)揮企業(yè)家的獨特作用。3、切實落實國有企業(yè)反腐倡廉加強黨性教育、法治教育和警示教育，引導國有企業(yè)領導人員堅持理想信念，自覺踐行“三嚴主實”要求，正確履職行權。建立責任追究制度，并使其與企業(yè)考核等掛鉤，實行“一案雙查“，推動國有企業(yè)紀律檢查作

11、雙重領導體制具體化、程序化、制度化，強化上級紀委對下級紀委的領導。對企業(yè)權力的運行進行監(jiān)督和制約，運用法治思維和法治方式反腐敗，構筑企業(yè)領導人不敢腐、不能腐、不想腐的有效機制（二）股東會職權在國有獨資公司的行使方式國有獨資公司只有一個股東，因此，其不設股東會，由國有資產監(jiān)督管理機構行使股東會的職權。國有資產監(jiān)督管理機構可以授權公司董事會行使股東會的部分職權，決定公司的重大事項，狙公司的合并、分立、解散、增加或者減少注冊資本和發(fā)行公司債券，必須由國有資產監(jiān)督管理機構決定。其中，重要的國有獨資公司合并、分立、解散、申請破產的，應當由國有資立監(jiān)督管理機構審核后，報本級人民政府批準。二、 所有者與經營

12、者的關系在現(xiàn)代企業(yè)中，所有者與經營者的關系主要表現(xiàn)在以下兩個方面。（1）所有者與經營者之間的委托代理關系。企業(yè)董事會代表全體股東以經營管理知識、實踐經驗和創(chuàng)新能力為標準，選擇和任命適合本企業(yè)的經營者。經營者作為所有者的意定代理人，擁有企業(yè)事務的管理權和代理權。前者是指經營者對公司內部事務的管理權，后者是指經營者在訴訟方面及訴訟之外的商業(yè)代理權。所有者和經營者的這種委托代理關系在于以下兩個方面：經營者作為意定代理人，其權力受到董事會委托范圍的限制，包括法定限制和意定限制，如某種業(yè)務方向的限制、處理公司財產的限制等。超越權限的決策和被公司章程或董事會定義為重大問題的決策，要報請董事會決定。公司對經

13、營者是一種有償委任的雇傭，經營者有義務和責任依法管理好公司事務，董事會有權對經營者的經營業(yè)績進行監(jiān)督和評價，并據此對經營者做出（或約定）獎勵或激勵的決定，并可以予以解聘。（2）股東（大）會、董事會、監(jiān)事會和經營者之間的相互制衡關系。現(xiàn)代公司治理結構的要旨在于明確劃分股東（大）會、董事會、監(jiān)事會和經營者各自的權力、責任和利益，形成四者之間的制衡關系，最終保證公司制度的有效運行。股東作為所有者掌握著最終的控制權，他們可以決定董事會的人選，并有推選或不推選直至起訴某位董事的權力。然而，一旦授權董事會負責公司后，股東就不能隨意干預董事會的決策了。董事會作為公司最主要的代表人全權負責公司經營，擁有支配法

14、人財產的權力和任命、指揮經營者的全權，但董事會必須對股東負責。正是由于需要建立股東與董事會之間的制約與平衡關系，法律才將股東（大）會確定為公司最高權力機構。酒經營者受聘于董事會，作為公司的意定代理人統(tǒng)管企業(yè)日常經營事務。在董事會授權范圍之內，經營者有權決策，他認不能隨意干涉。但是，經營者的管理權限和代理權限不能超過董事會決定的授權范圍，經營者經營業(yè)績的優(yōu)劣也是受到董事會的考核和評判的。第四章 企業(yè)戰(zhàn)略概述一、 企業(yè)綜合分析進行企業(yè)綜合分析常用swot分析法。swot分析法最早產生于19世紀60年代，是用來評估企業(yè)的優(yōu)勢的一種方法。利用此方法可以將企業(yè)外部環(huán)境和內部環(huán)境的各種因素相互綜合，概略地

15、說明個企業(yè)的健康狀況，并幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇和制定。運用swot分析法進行企業(yè)綜合分析可按如下步驟進行。（一）分析環(huán)境因素運用各種調查研究方法，分析出企業(yè)所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內部環(huán)境因素。外部環(huán)境因素包括機會和威脅，它們是外部環(huán)境對企業(yè)的發(fā)展有直接影響的有利和不利因素，屬于客觀因素；內部環(huán)境因素包括優(yōu)勢和劣勢因素，它們是企業(yè)在發(fā)展過程中自身存在的積極和消極因素，屬于主觀因素。企業(yè)的優(yōu)勢是指企業(yè)所擅長的、能夠提高企業(yè)競爭力的方面，如企業(yè)具有一項專有技術或技能，有寶貴的有形資產，有很好的品牌、聲譽等無形資產。企業(yè)的劣勢是指企業(yè)缺少的條件或者做不好的事情，因而在競爭力方面落后于競爭對

16、手如企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略方向，企業(yè)有形資產存在缺陷，企業(yè)品牌聲譽低等。企業(yè)外部的機會是指環(huán)境中對企業(yè)有利的因素，如政府支持、具有吸引力的業(yè)務領域的市場壁壘正在消除、市場需求增長勢頭強勁等。企業(yè)外部的威脅是指環(huán)境中對企業(yè)不利的因素；如新競爭對手的出現(xiàn)、市場需求增長緩慢、購買者和供應者討價還價能力增強、不利的人口特征的變動等，這些是影響企業(yè)當前競爭地位或未來競爭地位的主要障礙。（二）構造swot矩陣將調查分析得出的企業(yè)優(yōu)勢和劣勢、外部的機會和威脅要素，根據輕重緩急或影響程度等排序方式，填入swot矩陣中對應的位置，構造swot矩陣，訊在此過程中，將那些對企業(yè)發(fā)展來說直接的、重要的、大量的、迫切的、久

17、遠的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、暫時的影響因素排列在后面因素，克服企業(yè)劣勢因素，充分利用外部機會因素，有效化解威脅因素。運用系統(tǒng)的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素互相匹配起來加以組合，得出一系列企業(yè)未來發(fā)展可選擇的戰(zhàn)略。二、 企業(yè)戰(zhàn)略的控制企業(yè)戰(zhàn)略控制是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略的實施者根據戰(zhàn)略目標和行動方案，對戰(zhàn)略的實施情況進行全面的評審，及時發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動。（一）戰(zhàn)略控制的原則（1）確保目標原則。戰(zhàn)略控制過程是確保實現(xiàn)企業(yè)目標的過程，通過執(zhí)行戰(zhàn)略計劃確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。既要控制短期性經營活動，也要控制長期性戰(zhàn)略活動。（2）適度控制原則。控制過程要

18、嚴格但不乏彈性，切忌控制過度。控制的范圍、程度和頻度要恰到好處，否則，控制過多可能會引起混亂和目標移位。（3）適時控制原則。控制要掌握適當時機、選擇適當的契機進行戰(zhàn)略修正，要盡可能避免在不該修正時采取行動或者在需要修正時沒有及時采取行動。（4）適應性原則。控制要能夠反映不同經營業(yè)務的性質與需要。經營業(yè)務有大有小，對實現(xiàn)組織目標的影響力有輕有重。只有根據各部門的業(yè)務范圍、工作特點等制定不同的監(jiān)控標準和方式，才能適應不同的經營業(yè)務的需要。（二）戰(zhàn)略控制的流程戰(zhàn)略控制的目標是使企業(yè)戰(zhàn)略的實際實施效果盡量符合戰(zhàn)略的預期目標。為了達到這點，戰(zhàn)略控制過程可以分為四個步驟，即制定績效標準、衡量實際績效、審查

19、結果以及采取糾偏措施。（1）制定績效標準。嚴格地說，戰(zhàn)略控制過程應該從戰(zhàn)略計劃及對戰(zhàn)略方案評價開始。控制標準或測評標準是在戰(zhàn)略計劃指導下建立的，它是測評實際績效和預期績效的尺度。俗話說，無規(guī)矩不成方圓。同樣，沒有標準也難以進行戰(zhàn)略控制。因此，戰(zhàn)略控制的重點是，選擇建立哪些標準以及怎樣控制。（2）衡量實際績效。將企業(yè)的實際績效與控制標準進行比較，衡量或評價企業(yè)活動的實際績效是否符合標準，以便采取有效的對策。首先，每種標準都要有其定量的指標，定量指標強化了評價過程的客觀性和可比性。其次，在實際衡量過程中還存在著許多難以定量表示的控制標準，通常采用的是定性描述與主觀判斷相結合的測評方法。：（3）審查

20、結果。對收集到的信息資料與既定的企業(yè)評價標準和企業(yè)戰(zhàn)略目標進行比較和評價后，還需找出實際活動成效與評價標準的差距及其產生的原因。這是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。要做好這項工作，需要正確選擇控制方法和控制機制，并在適當的時間、地點來進行。（4）采取糾偏措施。測評績效是否符合標準，最終得到的結果主要有兩種情況：一種是實際績效符合標準，沒有偏差；另一種是實際績效不符合標準，存在偏差。在戰(zhàn)略控制過程中，對不同的情況應該采取不同的措施。在實際控制過程中，企業(yè)活動的實際績效沒有出現(xiàn)偏差甚至好于標準的情況時有發(fā)生。但是不管怎樣，采取糾偏措施是控制過程的重點

21、戰(zhàn)略控制過程實際上是一個不斷肯定與否定的循環(huán)過程。在這一過程中，不僅要發(fā)現(xiàn)問題、找到原因、糾正偏差，而且也應該肯定成績、總結經驗、以資激勵。（三）戰(zhàn)略控制的方法戰(zhàn)略控制需要綜合地、正確地運用各種現(xiàn)代化的控制方法，而且控制方法的選擇恰當與否將直接關系到控制的效果。戰(zhàn)略控制方法眾多，企業(yè)可以從預算控制、財務控制、審計控制等角度有效監(jiān)控戰(zhàn)略實施過程，達到戰(zhàn)略監(jiān)控的目的。在此，列舉幾種具有代表性的戰(zhàn)略控制方法。（1）杜邦分析法。杜邦分析法是基于財務指標的戰(zhàn)略控制方法，由美國杜邦企業(yè)開發(fā)并使用，目前在國際上已得到廣泛的應用。杜邦分析法利用幾種主要的財務比率之間的相互關系來綜合地分析企業(yè)的財務狀況，從而評

22、價企業(yè)盈利能力和股東權益回報水平，從財務角度評價企業(yè)績效和戰(zhàn)略實施狀況。杜邦分析法最顯著的特點是將若干個用以評價企業(yè)經營效率和財務狀況的比率按其內在聯(lián)系有機地結合起來，形成一個完整的指標體系。采用這一方法，可使財務比率分析的層次更清晰、條理更突出，為報表分析者全面仔細地了解企業(yè)的經營和盈利狀況提供方便。該控制方法特別適用于產品多樣化的大企業(yè)。它們通過設立產品事業(yè)部并設立投資中心，就可以對企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況進行財務控制。（2）平衡計分卡。平衡計分卡是將企業(yè)的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效評價方法。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略引導”的績效監(jiān)控系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略有效

23、執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的成略控制工具。平衡計分卡的設計從財務角度、顧客角度、內部流程角度、學習與成長角度四個角度展開。這四個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工。每個角度的重要性取決于角度本身和指標選擇是否與企業(yè)戰(zhàn)略一致。財務角度：財務業(yè)績指標可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對促進企業(yè)盈利做出了貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業(yè)收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。顧客角度：在這一角度上，管理者確立了其業(yè)務單位將競爭的顧客和市場，以及業(yè)務單位在這些目標顧客和市場中的衡量指標。顧客角度的

24、指標通常包括顧客滿意度、顧客保持率、顧客獲得率、顧客盈利率，以及在目標市場中所占的份額。顧客角度使業(yè)務單位的管理者能夠闡明顧客和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務回報內部流程角度：在這一角度上，是指管理者確認企業(yè)擅長的關鍵的內部流程。這些流程幫助業(yè)務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的顧客，并滿足股東對卓越財務回報的期望。學習與成長角度：在這一角度上，確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素。平衡計分卡的前三個角度一般會揭示企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距。為了彌補這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的梳

25、理，這些都是平衡計分卡學習與成長角度追求的目標。學習與成長角度的指標通常包括員工滿意度、員工保持率、員工培訓成本等。平衡計分卡反映了財務和非財務衡量方法之間的平衡，長期目標和短期目標之間的平衡外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業(yè)績和經營業(yè)績的平衡等多個方面。所以，它能反映企業(yè)綜合經營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于企業(yè)長期發(fā)展。（3）利潤計劃輪盤。在利潤計劃要訣一文中提出的一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績評價模式，它是一種主要應用于戰(zhàn)略業(yè)績目標制定和戰(zhàn)略實施過程控制的戰(zhàn)略管理工具。利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產收益率輪盤三部分組成。這三個輪盤就像齒輪一樣相互咬合成一個整體的三個循環(huán)，

26、其中任何一個輪盤的數量發(fā)生了調整和變化，都會導致所有變量的改變，因此管理者在制訂利潤計劃之前，必須對三個輪盤進行分析。利潤計劃輪盤將利潤作為分析戰(zhàn)略目標的邏輯起點，試圖在高層管理者與各級員工之間建立戰(zhàn)略溝通，并估計出是否有足夠的資源來支撐所選擇的戰(zhàn)略，是否能滿足股東對投資回報率的期望。利用利潤計劃輪盤可以對戰(zhàn)略實施過程中的銷售額、利潤、現(xiàn)金流量、新增投資、權益回報、利潤率和資產損失進行精確的估計，從財務管理的角度來對企業(yè)戰(zhàn)略進行描述。利潤計劃輪盤的特點在于，強調利潤計劃在整個戰(zhàn)略管理中的重要性，并且明確制定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以具體的財務指標值-凈資產收益率作為戰(zhàn)略的最高業(yè)績目標。現(xiàn)代企業(yè)要想在

27、復雜多變的環(huán)境中做出有效的戰(zhàn)略決策，就必須了解企業(yè)目前所處的內外部環(huán)境，借助科學的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法，識別外部機會和威脅，結合自身優(yōu)勢和不足，進行高效的企業(yè)戰(zhàn)略分析，揚長避短，創(chuàng)建企業(yè)自身的核心競爭力。第五章 目標市場戰(zhàn)略一、 市場定位（一）市場定位的概念市場定位是指企業(yè)根據競爭者現(xiàn)有產品在市場上所處的位置，針對該產品某種特征或屬性的重要程度，塑造出本企業(yè)產品與眾不同的個性或形象，并把這種形象傳遞給消費者，從而使該產品在目標市場上確定適當的位置。市場定位是通過為自己的產品創(chuàng)立鮮明的特色或個性，塑造出獨特的市場形象來實現(xiàn)的。產品的特色或個性，有的可以從產品實體上表現(xiàn)出來，如形狀、成分、構造、性能等

28、；有的可以從消費者心理反應上表現(xiàn)出來，如豪華、樸素、典雅等；有的則表現(xiàn)為質量水準等（二）市場定位的策略市場定位的策略主要有三種。（1）避強定位策略。避強定位策略即避免與競爭者直接對抗，將本企業(yè)的產品定位于市場的某處“空隙”或薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)展目標市場上沒有的產品，開拓新的市場領域。（2）迎頭定位策略。迎頭定位策略即與最強的競爭對手“對著干”的定位策略。采用這種策略的企業(yè)應具有比競爭對手強的實力。（3）重新定位策略。如果競爭者的產品定位于本企業(yè)產品的附近，侵占本企業(yè)的部分市場，或消費者及用戶偏好發(fā)生了變化，轉移到競爭者的產品上時，企業(yè)就必須考慮為自己的產品重新定位，改變市場對其原有的印象，使目標顧客

29、對其建立新的認識。二、 市場細分（一）市場細分的含義市場細分是指企業(yè)通過市場調研，根據顧客對產品或服務不同的需要和欲望，不同的購買行為與購買習慣，把某一產品的整體市場分割成需求不同的若干個市場的過程。分割后的每一個小市場稱為子市場，也稱細分市場。需要強調的是，市場細分并不是通過產品本身的分類來進行細分，而是根據不同的顧客稍來進行細分，也就是說，消費需求的差異性是市場細分的基礎。企業(yè)必須對市場進行分類，把購買欲望和興趣大致相同的消費者群歸為一類，形成細分市場。（二）市場細分的標準市場細分要依據一定的細分變量來進行。市場細分的主要變量有地理變量、人口變量、心理變量和行為變量、國家、地區(qū)、城市、農村

30、、面積、氣候、地形、交通條件、通信條件、城鎮(zhèn)規(guī)劃等。（1）地理細分。地理細分就是企業(yè)按照消費者所在地理位置以及其他地理變量來細分消費者市場。（2）人口細分。人口細分就是企業(yè)按照人口變量來細分消費者市場。（3）心理細分。心理細分就是企業(yè)按照消費者的生活方式、個性等心理變量來細分消費者市場。（4）行為細分。行為細分就是企業(yè)按照消費者購買或使用某種產品的時機、消費者所追求的利益、使用者情況、消費者對某種產品的使用頻率、消費者對品牌（或商店）的忠誠程度、消費者待購階段和消費者對產品的態(tài)度等行為變量來細分消費者市場。第六章 市場營銷組合策略一、 促銷策略（一）促銷組合促銷組合也稱營銷溝通組合，就是企業(yè)把

31、廣告、人員推銷、銷售促進、公共關系釉直接營銷等方式有目的、有計劃地組合在一起，巧妙運用，以求達到最佳的促銷效果。營銷人員可以選擇兩種基本的促銷組合策略-拉引策略與推動策略。（1）拉引策略。拉引策略即生產商為刺激顧客的需求，主要利用廣告與公共關系等手段，極力向消費者介紹產品及企業(yè)，使他們產生興趣，吸引、誘導他們采購買。這個策略表明生產商的營銷努力針對最終消費者，引導他們購買產品，因而對賣方比較有利，在銷售時具有主動。（2）推動策略。推動策略即生產商運用人員推銷和銷售促進，將產品由生產商向批發(fā)商推銷，再由批發(fā)商向零售商推銷，最后再由零售商向消費者推銷。這是一種較為傳統(tǒng)的促銷策略。這種策略表明生產商

32、的營銷努力針對渠道成員，引導他們持有產品并推銷給最終消費者，因而對買方較為有利。（二）廣告及管理廣告是指廣告主以付費的方式，有計劃地通過媒體向所選定的消費對象宣傳有關商品或服務的優(yōu)點和特色，引起消費者注意，說服消費者購買使用的促銷方式。廣告費用是廣告管理的一項重要內容。企業(yè)通常采用以下四種方法來制定廣告預算。（1）量力而行法。量力而行法即根據企業(yè)在某一時期的財力狀況來分配廣告費用。這種方法比較簡單易行。很多資金有限的中小企業(yè)往往采用這種方法。（2）競爭均勢法。競爭均勢法即與競爭者保持大體相同的廣告費用。（3）目標任務法。目標即根據企業(yè)的營銷目標和廣告應承擔的任務來規(guī)定廣告預算。這種方法便于把廣

33、告費用與企業(yè)的營銷目標直接聯(lián)系起來，具有系統(tǒng)性和邏輯性。（三）人員推銷及管理人員推銷是指由企業(yè)派出推銷人員或委派專職推銷機構向目標市場的顧客介紹和銷售商品的經營活動。人員推銷是一種極為昂貴的促銷方式。據統(tǒng)計，人員推銷的開支占銷售總額的8%-15%，而廣告費用平均只占1%-3%。人員推銷的工作任務主要包括以下六種。（1）開拓市場。推銷人員不僅要千方百計鞏固和老用戶的關系，還要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)潛在用戶，使企業(yè)的新用戶能夠源源不斷地增加。（2）傳遞信息。推銷人員要把企業(yè)和產品等各方面的信息及時傳達給顧客，與他們保持經常的聯(lián)系，為推銷產品打下基礎。（3）推銷產品。這是推銷人員的最基本職責。運用專業(yè)的推銷

34、技巧，向顧客推薦產品，解答顧客的問題，以促進交易的實現(xiàn)。（4）提供服務。例如，向用戶提供咨詢和技術協(xié)助，幫助解決財務問題并及時辦理交貨等。（5）協(xié)調分配。推銷人員要協(xié)調好供需關系，特別是在貨源不足的情況下，要盡可能合理安排有限的貨源，并向用戶做好解釋工作，以鞏固同交易方的業(yè)務往來和友好關系。（6）收集信息。推銷人員要及時了解市場的變化和顧客對產品的反映，為管理者做出決策提供有價值的信息。（四）銷售促進銷售促進是指在一個較大的目標市場中，為了刺激需求而采取的能夠迅速產生激勵作用的促銷措施。針對消費者經常使用的銷售促進，有免費贈送、折價券、特價包、有獎銷售、商店陳列和現(xiàn)場表演等方式。（五）公共關系

35、公共關系是指企業(yè)為取得社會、公眾的了解與信賴，樹立企業(yè)及產品的良好形象而進行的各種活動。企業(yè)公關活動的主要對象是社會公眾，包括兩部分：業(yè)外部公眾，如顧客公眾.媒體公眾、政府公眾、社會組織和商業(yè)團體以及競爭者公眾等。企業(yè)內部公眾，如企業(yè)決策部門與內部職工。二、 定價策略（一）影響產品定價的因素。對企業(yè)定價影響較大的因素主要有市場需求、成本和市場競爭。（1）市場需求。在市場經濟條件不，市場需求是企業(yè)制定產品價格時要考慮的主要因素市場需求影響企業(yè)產品價格的上限。（2）成本。成本因素構成了企業(yè)產品價格的下限。在正常情況下，企業(yè)不可能將自己的產品價格定得低于成本。企業(yè)成本類型主要有固定成本、變動成本、總

36、成本、邊際成本等。（3）市場競爭。企業(yè)產品價格在由成本和消費者感知價值所構成的區(qū)間內，價格水平的高低主要應考慮競爭因素。不同市場，其競爭狀況不同，企業(yè)相應的定價策略也不同。（二）定價目標在實踐中企業(yè)的定價目標主要有以下四個。（1）維持企業(yè)生存。當企業(yè)面臨產量過剩、競爭激烈或者消費者需求發(fā)生變化時，它可能將維持生存作為自己的主要目標。但是，生存目標只是短期目標，不能作為企業(yè)的長期目標。（2）短期利潤最大化。許多企業(yè)希望制定的價格能實現(xiàn)短期利潤最大化。（3）市場占有率最大化。市場占有率是企業(yè)經營狀況和產品競爭狀況的綜合反映。高市場占有率是企業(yè)長期盈利的前提。有時為了獲得較高的市場占有率，企業(yè)可能放

37、棄短期利益。：（4）維護企業(yè)和產品形象。一些企業(yè)有知名的品牌和良好的企業(yè)形象，與之相應的是產品的高價格策略；一些企業(yè)以普通消費者為其目標市場，其產品必然是低價策略企業(yè)常用的定價方法可概括為成本導向定價法、需求導向定價法和競爭導向定價法。2、成本導向定價法它是一種以產品成本為主要依據的定價方法，包括成本加成定價法、目標利潤定價法等。（1）成本加成定價法。成本加成定價法即在產品成本的基礎上加上一定比例的加成后所制定出來的產品價格。3、需求導向定價法它是以市場上消費者的需求強度和價值感受為基礎的定價法，包括認知價值定價法、需求差別定價法等。以下具體介紹認知價值定價法。認知價值定價法的關鍵是：第一，如

38、何準確測定買方感受價值的程度；第二，如何利用營銷策略去影響買方的感受價值。假設市場上有甲、乙、丙三家企業(yè)同時向市場提供某種相同的產品，現(xiàn)在要求客戶對三家企業(yè)的產品分別進行檢測評比。這里有三種方法。（1）直接價格評比法。直接價格評比法即客戶對每一種產品進行價格估測，估測的價格反映了從每個企業(yè)購買的產品的總價值，企業(yè)即可根據客戶的估測價格進行產品定價。例如客戶對這三家企業(yè)產品的估測價格分別為55元、00元和52元。這說明：第一，客戶認為甲企業(yè)的產品總價值最高，而丙企業(yè)的產品總價值最低，乙企業(yè)的產品總價值居中；第二，客戶對這種產品的接受價格在00元上下。因此，企業(yè)給產品定價時既要考慮客戶對產品估測價

39、格的排序，又要考慮客戶對這種產品的價格接受程度。（2）直接認知價值評比法。直接認知價值評比法即客戶不估測產品的價格，而是將100點分配給每個企業(yè)的產品；從而反映每個企業(yè)的產品的認知價值，企業(yè)據此進行產品定價。這說明客戶認為甲企業(yè)的產品認知價值最高，丙企業(yè)的產品認知價值最低，而乙企業(yè)的產品認知價值居中。那么，如果當時這種產品的市場平均價格為00元的話，根據客戶認知價值的不同，甲企業(yè)可將價格定得高于00元，丙企業(yè)要低于00元，乙企業(yè)的價格居中。（3）診斷法。診斷法具體步驟是：首先，請客戶將100點分配給每個產品特征，來反映每個特征對于客戶的重要性，標記為重要性權數；其次，根據每個特征，請客戶依次將

40、100點分配給每個企業(yè)的產品，來反映客戶對每個企業(yè)的產品特征的評價，標記為產品特征值；最后，將重要性權數與每個企業(yè)相應的產品特征值相乘再求和。4、競爭導向定價法這種方法主要以市場上相互競爭的同類商品價格為定價基本依據，參考成本和供求狀況來確定商品價格。其主要有隨行就市定價法、競爭價格定價法、密封投標定價法等。（1）隨行就市定價法。在壟斷競爭和完全競爭的市場結構條件下，企業(yè)很難憑借自己的實力在市場上取得絕對的優(yōu)勢。為了避免價格競爭帶來的損失，有些企業(yè)采用隨行就市定價法，即通過將本企業(yè)某產品價格保持在市場平均價格水平上來獲得平均報酬。采用隨行就市定價法，企業(yè)就不必去全面了解消費者對不同價差的反應，

41、也不會引起價格波動。（2）競爭價格定價法。競爭價格定價法是指企業(yè)通過不同營銷方法，使同種同質的產品在消費者心目中樹立起不同的產品形象，進而根據自身特點，選取低于或高于競爭者的價格作為本企業(yè)產品價格。因此，競爭價格定價法是一種進攻性的定價方法。（3）密封投標定價法。許多大宗商品、原材料、成套設備和建筑工程項目的買賣和承包，以及出售小型企業(yè)等，往往采用發(fā)包人招標、承包人投標的方式來選擇承包者，確定最終承包價格。一般來說，招標方只有一個，處于相對壟斷地位，而投標方有多個，處于相互競爭地位。標的物的價格由參與投標的各個企業(yè)在相互獨立的條件下確定。在買方招標的所有投標者中，報價最低的投標者通常中標，它的

42、報價就是承包價格。這樣一種競爭性的定價方法就是投標定價法。5、新產品定價策略新產品關系著企業(yè)的前途和發(fā)展方向，它的定價策略與新產品能否及時打開銷路；占領市場，最終獲取目標利潤有很大的關系。新產品的定價策略主要有以下三種。（1）這是一種短期內追求最大利潤的高價策略，是指在新產品上市之初，將價格定得很高，以便盡可能在短期內賺取高額利潤。這種策略如同從鮮奶中撇取奶油一樣，故此得名。其適用條件是：產品的質量、形象必須與高價相符，且有足夠的消費者能接受這種高價并愿意購買；產品必須有特色。這種定價策略的優(yōu)點是：高價格高利潤，能迅速補償研究與開發(fā)費用，便于企業(yè)籌集資金并掌握調價主動權。其缺點是：定價較高會限

43、制需求，銷路不易擴大；高價原則會誘發(fā)競爭，企業(yè)壓力大；企業(yè)新產品的高價高利時期也較短。一般適用于仿制可能性較小生命周期較短且高價仍有需求的產品。（2）市場滲透定價策略。這是一種低價策略，是指在新產品上市之初，將價格定得較低利用物美價廉的優(yōu)勢迅速占領市場，取得較高市場占有率，以獲得較大利潤。適用條件是：潛在市場較大，需求彈性較大，低價可增加銷售；企業(yè)新產品的生產和銷售成本隨銷量的增加而減少。這種定價策略的優(yōu)點是：低價能迅速打開新產品的銷路，便于企業(yè)提高市場占有率；低價獲利可阻止競爭者進入，便于企業(yè)長期占領市場。其缺點是：投資回收期長，價格變動余地小難以應付在短期內突發(fā)的競爭或需求的較大變化。（3

44、）溫和定價策略。這是一種中價策略，是指在新產品上市之初，將價格定在高價和低價之間，力求使買賣雙方都滿意。由于撇脂定價策略定價較高，易引起消費者不滿及市場競爭有一定風險；市場滲透定價策略又定價過低，雖對消費者有利，但企業(yè)在新產品上市之初，收入甚微，投資回收期長。而溫和定價策略既可避免撇脂定價策略因高價而具有的高風險，又可避免市場滲透定價策略因低價帶來的企業(yè)生產經營困難，因而既能使企業(yè)獲取適當的平均利潤，又能兼顧消費者的利益。其缺點是：比較保守，不適于需求復雜多變或競爭激烈的市場環(huán)境。6、產品組合定價策略產品組合定價策略包括五種情況。（1）產品線定價。例如，某服裝店經營著高、中、低三種檔次的男裝，

45、那么根據這三種檔次，該服裝店就可以為這些男裝分別定價為1280元、880元和300元。當顧客購買男裝時，就會從這三種價位聯(lián)想到男裝的高、中、低三種檔次。此外，這種定價策略也滿足了顧客對各種檔次的男裝的需求。（2）備選產品定價。例如，購買汽車的客戶往往在購車時還會選購諸如電子開窗控制器等備選產品，這些備選產品不是必買品，但是可以滿足不同客戶的偏好。這時，汽車經銷商就可以給這些備選產品定一個高價。因為高價的備選產品并不會影響汽車的銷售（不是必買品），而購買備選產品的客戶也不在意其較高的價格。（3）附屬產品定價。有些產品在使用中需要伴隨其他產品的消費，它們就稱為附屬產品，例如，計算機硬件和軟件，計算

46、機硬件可以看成是主產品，而軟件就成為其附屬產品。一般企業(yè)主產品的價格定得較低，而將附屬產品定的價格則較高。因為客戶不需要經常購買主產品但是卻需要經常更換附屬產品，企業(yè)就可以通過高價的附屬產品的銷售來獲得持續(xù)的利潤。（4）副產品定價。例如，生產肉類、石油、化工等產品時常常伴有副產品。假如副產品的價值相當高，企業(yè)就可以將主產品定一個有競爭性的低價，從而獲取更多的市場份額，而將副產品定一個高價，從而獲得利潤。（5）產品束定價。產品束定價即企業(yè)將幾種產品組合在一起，進行低價銷售。例如，電影院銷售的年票，其價格就比單次購買的電影票價便宜得多7、心理定價策略（1）尾數定價策略。尾數定價策略是指在商品定價時

47、取尾數而不取整數的定價策略。般來說，價格較低的產品采取零頭結尾。（2）整數定價策略。與尾數定價策略相反，整數定價策略是指企業(yè)有意將產品價格定為整數，以顯示產品具有一定質量。這種方法易使消費者產生“一分錢一分貨”“高價是好貨的感覺，從而提升商品形象。此策略多用于價格較貴的耐用品或禮品，以及消費者不太了解的產品。（3）聲望定價策略。聲望定價策略是指利用消費者仰慕名牌商品或名店的聲望所產生的某種心理來制定商品的價格，一般把價格定成高價。因為消費者往往以價格判斷質量，認為價高質必優(yōu)。像一些質量不易鑒別的商品（如首飾、化妝品等）宜采用此法。（4）招徠定價策略。招徠定價策略是指企業(yè)利用部分顧客求廉的心理，

48、特意將某幾種產品的價格定得較低，以吸引顧客、擴大銷售。雖然幾種低價品不賺錢，但帶動了企業(yè)其他產品的銷售，使得企業(yè)整體效益得以提升，如某酒店推出的每日一個“特價菜”。（5）分檔定價策略。分檔定價策略是指在定價時，把同類商品比較簡單地分為幾檔，每檔定一個價格；以簡化交易手續(xù)，節(jié)省消費者時間。這種定價法適用于紡織業(yè)、水果業(yè)、蔬菜業(yè)等行業(yè)。采用這種定價法，檔次劃分要適度，級差不可太大也不可太小，否則起不到應有的分檔效果。（6）習慣定價策略。習慣定價策略是指按照消費者的需求習慣和價格習慣定價的技巧些消費者經常購買、使用的日用品，已在消費者心中形成一種習慣性的價格標準。這類商品價格不宜輕易變動，以免引起消

49、費者不滿。在必須變價時，寧可調整商品的內容、包裝、容量也盡可能不要采用直接調高價格的辦法。日常消費品一般都適用這種定價策略。8、折扣與折讓定價策略折扣與折讓定價策略是指企業(yè)根據產品的銷售對象、成交數量、交貨時間、付款條件等因素的不同，給予不同價格折扣的一種定價決策。其實質是減價策略。這種策略是鼓勵客戶購買、提高市場占有率的有效手段，主要包括以下六種。（1）現(xiàn)金折扣。現(xiàn)金折扣是指對按約定日期付款的客戶給予一定比例的折扣。一般由買方付款期間利率的多少、付款期限的長短和經營風險的大小來決定。這一折扣率必須提供給所有符合規(guī)定條件的客戶。這種策略的目的是鼓勵客戶提前償還欠款，加速資金周轉，減少壞賬損失。

50、（2）數量折扣。數量折扣是指根據購買數量的多少分別給予不同的折扣。購買數量越多，折扣越大。典型的例子是“購貨100個單位以下的單價是10元，100個單位以上是9元”。這種折扣必須提供給所有消費者，但不能超過銷售商大批量銷售所節(jié)省的成本。數量折扣的實質是將大量購買時所節(jié)約費用的一部分返還給購買者，其關鍵在于合理確定給予折扣的起點、檔次及每個檔次的折扣率。它一般分為累計折扣和非累計折扣。數量折扣的目的是鼓勵消費者大量購買或集中購買企業(yè)產品，以期與本企業(yè)建立長期商業(yè)關系。（3）交易折扣。交易折扣是指企業(yè)根據交易對象在產品流通中的不同地位、功能和承擔的職責給予不同的價格折扣。交易折扣的多少，隨行業(yè)與產

51、品的不同而有所區(qū)別；同一行業(yè)和同種商品，則要依據中間商在工作中承擔風險的大小而定。通常的做法是，先定好零售價，然后再按一定的倒扣率，依次制定各種批發(fā)價及出廠價。在實際工作中，也可逆向操作。（4）季節(jié)折扣。季節(jié)折扣是指經營季節(jié)性商品的企業(yè)：對銷售淡季來采購的買主，給予折扣優(yōu)惠。實行季節(jié)折扣，有利于鼓勵消費者提前購買，減輕企業(yè)倉儲壓力，調整淡旺季間的銷售不均衡。它主要適用于具有明顯淡旺季的行業(yè)和商品。（5）復合折扣。復合折扣是指企業(yè)在市場銷售中，因競爭加劇而采用多種折扣并行的方法。例如，在銷售淡季可同時使用現(xiàn)金折扣、交易折扣，以較低價格鼓勵消費者購買。（6）價格折讓。價格折讓是指從目錄表價格降價的

52、二種策略。它主要有以下兩種形式：促銷折讓，是指生產企業(yè)為了鼓勵中間商開展各種促銷活動，而給予某種程度的價格減讓，如刊登地方性廣告、布置專門的櫥窗等；以舊換新折讓，是指消費者購買新貨時將舊貨交回企業(yè)，企業(yè)給予一定價格優(yōu)惠的方法。第七章 現(xiàn)代生產管理與控制的方法一、 豐田生產方式和看板管理系統(tǒng)（一）豐田生產方式概述由日本豐田汽車公司前副社長大野耐一主導創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨具特色的現(xiàn)代化生產方式。它順應時代發(fā)展和市場變化趨勢，經歷了幾十年的探索和完善后，逐漸形成和發(fā)展為如今包括經營理念、生產組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內的較為完善的生產管理技術與方法體系。

53、豐田生產方式是一個包容了多種制造技術和管理技術的綜合技術體系。豐田生產方式不僅是一種徹底追求生產過程合理性、高效性和靈活性的生產管理工具及技術，更是一種管理理念。它最基本的理念就是從（顧客的）需求出發(fā)，杜絕浪費任何一點材料、人力、時間、空間、能量和運輸等資源。要實現(xiàn)“徹底降低成本”這一基本目標，就必須杜絕過量生產以及由此而產生的在制品過量和人員過剩等各種直接浪費和間接浪費。如果生產系統(tǒng)能夠具有足夠的柔性，能夠適應市場需求的不斷變化，即“市場需要什么型號的產品，就生產什么型號的產品；能銷售出去多少就生產多少；什么時候需要，就什么時候生產”，這當然就不需要也不會有多余的庫存產品了。如果在生產人員的

54、能力方面保證具有足夠的柔性，當然也就沒有閑雜人員了。這種持續(xù)而流暢的生產，或對市場需求數量與種類兩個方面變化的迅速適應，是憑借著一個主要手段“準時化生產”來實現(xiàn)的。可以說，“準時化生產”是豐田生產方式的核心。此外，豐田生產方式具有一種內在的動態(tài)自我完善機制，即在“準時化生產”的激發(fā)下，通過不斷縮小加工批量和減少在制品儲備，使生產系統(tǒng)中的問題不斷暴露出來，使生產系統(tǒng)本身不斷完善，從而保證生產的順利進行。具體的思想和手段包括以下六點。1、準時化和自動化jt生產方式本質是一個拉動式的生產系統(tǒng)，更有效率地響應了顧客所需。jit生產方式是20世紀50年代初日本豐田汽車公司研究和開始實施的生產管理方式，也

55、是一種與整個制造過程相關的哲理思想。它的基本思想是“只在必要的時刻，生產必要的數量的必要產品”。這種生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統(tǒng)，或使庫存達到最小的生產系統(tǒng)。通過jt思想的應用使企業(yè)管理者將精力集中于生產過程本身，通過生產過程整體優(yōu)化、改進技術、理順物流，杜絕超量生產，消除無效勞動和浪費，有效地利用資源，降低成本，改善質量，用最少的投入實現(xiàn)最大產出。jit生產方式是一種徹底追求生產過程合理性、高效性和靈活性的生產管理技術。自動化是豐田準時化生產體系質量保證的重要手段。為了完善準時化生產，生產過程中依次流往后道工序的零部件必須是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的質量檢測和控制是極

56、為重要的。豐田公司認為，統(tǒng)計抽樣是不合適的，應該摒棄任何可以接受的質量缺陷水平的觀念，實行“自我全數檢驗”。豐田公司的“自我全數檢驗”建立于生產過程中的自動化即自動化缺陷控制的基礎之上。同時也用兩種不同的漢字書寫。其中一個含義就是普通的“自動化”的意思，表示用機器來代替人工。在這種自動化之下，人們只需按動電鈕，機器就會自動運轉起來，完成預定的工作。但是，這樣的自動工作機器沒有發(fā)現(xiàn)加工質量創(chuàng)陷的能力，也不會在出現(xiàn)加工質量缺陷時停止工作。因此，這種自動化會在機器出現(xiàn)錯誤時自動地生產出大量的不合格制品。顯然，這種自動化是不能令人滿意的。豐田公司強調的是jidoka的另一個含義，即“自動化缺陷控制”，

57、并將它稱為“帶有人字旁的自動化”或“具有人類判斷力的自動化”。豐田公司的自動化，即“自動化缺陷控制”，是通過三個主要的技術手段來實現(xiàn)的，這就是異常情況下的自動化檢測、異常情況下的自動化停機、異常情況下的自動化報警。2、標準化作業(yè)標準化作業(yè)是實現(xiàn)均衡化生產和單件生產單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標準化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員操作的多種不同機床的作業(yè)程序，亦指在標準周期時間內，把每一位多技能作業(yè)員所承擔的一系列的多種作業(yè)標準化。豐田公司的標準化作業(yè)主要包括標準周期時間、標準作業(yè)順序、標準在制品存量三個內容，它們均用“標準作業(yè)組合表”來表示。根據標準周期時間，生產現(xiàn)場的管理人員就能夠確定在

58、各生產單元內生產一個單位制品或完成產量指標所需要的作業(yè)人數，并合理配備全車間及全工廠的作業(yè)人員。標準作業(yè)順序是用來指示多技能作業(yè)員在同時操作多臺不同機床時所應遵循的作業(yè)順序，即作業(yè)人員拿取材料、上機加工、加工結束后取下，再傳給另一臺機床的順序，這種順序在作業(yè)員所操作的各種機床上連續(xù)地遵循著。因為所有的作業(yè)人員都必須在標準周期時間內完成自己所承擔的全部作業(yè)，所以在同一個生產單元內或生產線上能夠達成生產的平衡。標準在制品存量是指在每一個生產單元內在制品儲備的最低數量，它應包括仍在機器上加工的半成品。如果沒有這些數量的在制品，那么生產單元內的一連串機器將無法同步作業(yè)。但是，應設法盡量減少在制品存量，使之維持在最低水平。根據標準化作業(yè)的要求（通常用標準作業(yè)組合表表示），所有作業(yè)人員都必須在