1、基本競爭戰(zhàn)略融合成本領(lǐng)先和差異化的融合探討基本競爭戰(zhàn)略融合 成本領(lǐng)先和差異化的融合探討基本競爭戰(zhàn)略有三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異 化戰(zhàn)略、集中一點戰(zhàn)略。企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導(dǎo) 戰(zhàn)略。要么把成本控制到比競爭者更低的程度；要么在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)中 形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值； 要么企業(yè)致力于服務(wù)于某一特定的市場細(xì)分、某一特定的產(chǎn)品種類或某一 特定的地理范圍。這三種戰(zhàn)略架構(gòu)上差異很大，成功地實施它們需要不同 的資源和技能，由于企業(yè)文化混亂、組織安排缺失、激勵機(jī)制沖突，夾在 中間的企業(yè)還可能因此而遭受更大的損失。成 本領(lǐng)先戰(zhàn)略在于借助規(guī)模經(jīng) 濟(jì)、技術(shù)創(chuàng)

2、新、運(yùn)作效率提高、低人工 成本、優(yōu)惠地獲取原材料等因素, 獲得低成本、低價格，并在獲得 較大市場占有率的同時賺取高于競爭者的 利潤，或建立進(jìn)入壁壘把 競爭者拒于市場之外。特別是規(guī)模經(jīng)濟(jì)在企業(yè)獲 取低成本中發(fā)揮著 重要的作用。差異化戰(zhàn)略則要借助于高超的質(zhì)量' 非凡 的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計、技術(shù)性專長，或不同凡響的品牌形象，以此培養(yǎng)顧 客忠誠，獲得“溢價“ O兩者的風(fēng)險在于低成本容易被趕超，在企業(yè)發(fā)展史上出現(xiàn)美國企業(yè)趕超英國企業(yè)，日本企業(yè)又趕超美國企業(yè)的現(xiàn) 象，低成本也能夠被競爭者模仿，特別是發(fā)生在技術(shù)轉(zhuǎn)換時。差異化的風(fēng) 險在于顧客可能認(rèn)為差異化企業(yè)與成本領(lǐng)先企業(yè)的價格之差 過于懸殊，企 業(yè)所

3、提供的差異化特征就不再是顧客所需要的了，或者競爭者所提供的性 能價格比更能滿足顧客的要。企業(yè)經(jīng)營的目的在于為顧客創(chuàng)造價值。只有 為顧客創(chuàng)造更多價值，才能獲取和維持競爭優(yōu)勢。要增加提供給顧客的價值，可以采取擴(kuò)充產(chǎn)品類型功能、提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等差異化變量，也 可以削減成本從而降低價格等低成本變量，也可采用這兩種方式的任意組 合。其中一種可能的情況是同時提高差異化，降低成本、價格，采取這種 戰(zhàn)略，難 度比較大。那么，把成本領(lǐng)先和差異化融合起來是一個不可逾越 的 鴻溝嗎？很多企業(yè)進(jìn)行的探索給出了這樣的答案：能夠做到。如日本 的 豐田、本田汽車公司、松下電器，美國的萊維牛仔、摩托羅拉、戴爾等企 業(yè)都是

4、成本領(lǐng)先和差異化融合的典范。成本領(lǐng)先和差異化 可以融合，應(yīng)該 得益于現(xiàn)代生產(chǎn)管理模式的革命和信息經(jīng)濟(jì)時代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展。信 息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展促進(jìn)了大規(guī)模定制生產(chǎn)方式的流行。越來越多的企業(yè)在 網(wǎng)上設(shè)立產(chǎn)品平臺，讓顧客能設(shè)計自己想要的產(chǎn)品。許多汽車、家電和服 裝等公司邀請顧客訪問他們的網(wǎng)站，并根據(jù)顧客所填寫的選擇題式表格， 設(shè)計出提供市場銷售的產(chǎn)品、服務(wù)系統(tǒng)和程序等。如戴爾利用互聯(lián)網(wǎng)為每 一位大客戶設(shè)計了屬于他們自己的主頁，從而為顧客特別設(shè)計出他們所需 要的電腦，這項技術(shù)同時降低了戴爾和客戶的成本，并且客戶可以得到專 為他所設(shè)計的電腦，戴爾可有效地降低庫存。針對服裝這樣一個高度個性 化的產(chǎn)品，

5、萊維公司采用顧客定衣技術(shù)，顧客只須在公司網(wǎng)頁上輸入所需 求的尺寸、顏色、面料的信息，該公司可在3個星期內(nèi)送貨上門，由此既 沒有庫存，又沒有銷售成本。信息技術(shù)在企業(yè)生產(chǎn)層面和管理層面的運(yùn) 用，也使大規(guī)模定制、個性化生產(chǎn)成為可能。大量新技術(shù)在生產(chǎn)領(lǐng)域的運(yùn) 用，可以在低成本的前提下實現(xiàn)差 異化。女口 CAD、CAM （計算機(jī)輔助設(shè) 計與制造）、CAPP （計算機(jī)輔助工藝計劃）、FMS （柔性制造系 統(tǒng)）、AM （敏捷制造）、CIMS （計算機(jī)集 成制造系統(tǒng)）等實現(xiàn)了企業(yè) 開發(fā)、設(shè)計、制造的高度集成化，極大地增加了企業(yè)生產(chǎn)的柔性、敏捷性 和適應(yīng)性，更好地適應(yīng)了消費者的不同需求，降低了新產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)

6、 成本，減少了庫存成本。在管理領(lǐng)域，TQM （全面質(zhì)量管理）、MRP（制造資源計劃）、（ERP）企業(yè) 資源計劃、SCM （供應(yīng)鏈管理）、CRM （客戶關(guān)系管理）、電子商務(wù)的應(yīng)用，降低了企業(yè)的運(yùn)營成本、管理成本和交易成本。在現(xiàn)實生活中，在大多數(shù)行業(yè)里，如果一個企業(yè)既能做 者。豐田并不是成 本最低的汽車制造商，英國航空也不是航空業(yè)的成本最 低者，但它到有效的差別，又能保持低廉的價格,那么它就有可能成為市場的領(lǐng)導(dǎo)們都在行業(yè)中居于主導(dǎo)地位，其原因就在于他們把差異化和低成本 統(tǒng)一起 來，為顧客提供了最佳的效用一一價格比。在競爭激烈的成 熟市場，尤其 是競爭者的品牌有很高的知名度和顧客忠誠度的情況時，后來

7、者要取得競 爭優(yōu)勢，必須采取成本領(lǐng)先與差異化融合的戰(zhàn)略。既要降低成本，又要創(chuàng) 造出差異化的價值。融合性戰(zhàn)略的潛力是巨大的，成功地實施融合性戰(zhàn) 略，可以兼得成本領(lǐng)先和差異化的好處，獲得超過平均水平的利潤。低價 的差異化產(chǎn)品還能使企業(yè)獲得更好的競爭地位。但這種潛力也伴隨著巨大 的風(fēng)險，當(dāng)企業(yè)所提供的產(chǎn)品無論在低成本和差異化方面都無法為顧客創(chuàng) 造足夠的價值 時，企業(yè)就會被夾在中間，處于一種不利的競爭地位。每一 種戰(zhàn)略的成功實施都需要組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)和支持，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求組織 結(jié)構(gòu)具有專業(yè)化、集權(quán)化和規(guī)范化的特征，差異化戰(zhàn)略要求許多職能的分 權(quán)化和有限的規(guī)范化，成本領(lǐng)先和差異化融合戰(zhàn)略在實施上 難度很大。為 獲得比競爭對手更低成本的地位，企業(yè)要重視生產(chǎn)過 程的控制，為了獲得 在差異化上的領(lǐng)先地位，企業(yè)要強(qiáng)調(diào)營銷和產(chǎn)品開發(fā)。適用于新產(chǎn)品開發(fā) 和生產(chǎn)過程控制的結(jié)構(gòu)特征是不同的，為了成功實施融合戰(zhàn)略，企業(yè)就要 設(shè)計出一種既能開發(fā)差異化產(chǎn)品，又使成本低于競爭對手的組織結(jié)構(gòu)。大 規(guī)模生產(chǎn)模式下的金字塔組織結(jié)構(gòu)模式已不適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)模式的需要，將 被創(chuàng)新的組織結(jié) 構(gòu)模式所取代。流程再造理論主張對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、管 理系統(tǒng)進(jìn) 行重組和再造。許多跨國公司嘗試扁平化組織、小型化組織、團(tuán) 隊化組織和網(wǎng)絡(luò)化組織以及學(xué)習(xí)型組織，對原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，以適 應(yīng)信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和大規(guī)模定制模式下新戰(zhàn)略實施的要求。當(dāng)然，