1、第一章第一章 全面品質(zhì)管理概論全面品質(zhì)管理概論1;第一章第一章 全面品質(zhì)管理概論全面品質(zhì)管理概論1.1 緒言緒言1.2 美國經(jīng)濟的興衰美國經(jīng)濟的興衰1.3 美國的覺醒美國的覺醒1.4 TQM的定義的定義1.5 TQM的架構(gòu)的架構(gòu)1.6 TQM的指導原則的指導原則1.7 TQM三要素三要素1.8 TQM的三種聲音的三種聲音 2;1. 經(jīng)營者的思考盲點經(jīng)營者的思考盲點今日的企業(yè)領導人及管理者在今日的企業(yè)領導人及管理者在變化快速的環(huán)境變化快速的環(huán)境中，為了因應激烈的競爭，中，為了因應激烈的競爭，他們必須設法提升本身的競爭力，但是卻因不知問題的癥結(jié)何在，只好他們必須設法提升本身的競爭力，但是卻因不知問

2、題的癥結(jié)何在，只好病急亂投醫(yī)。病急亂投醫(yī)。隨著經(jīng)營環(huán)境的變遷，理論上企業(yè)組織應該有不同的架構(gòu)妥為因應，但隨著經(jīng)營環(huán)境的變遷，理論上企業(yè)組織應該有不同的架構(gòu)妥為因應，但事實上，事實上，企業(yè)組織並無法立即說變就變企業(yè)組織並無法立即說變就變，所以必然會發(fā)生適應不良的狀，所以必然會發(fā)生適應不良的狀況，這就是為什麼企業(yè)組織一向會有問題存在，未來也是如此的根本原況，這就是為什麼企業(yè)組織一向會有問題存在，未來也是如此的根本原因所在。唯一有所改變的是，這些問題愈來愈難解決。因所在。唯一有所改變的是，這些問題愈來愈難解決。 3;2. 企業(yè)為何需要變革企業(yè)為何需要變革在過去經(jīng)濟活動互相隔絕、孤立的舊時代，企業(yè)以擁

3、有獨特的產(chǎn)業(yè)技術在過去經(jīng)濟活動互相隔絕、孤立的舊時代，企業(yè)以擁有獨特的產(chǎn)業(yè)技術面享有優(yōu)勢，而且沒有外來的競爭迫使其自我檢討及尋求變革。面享有優(yōu)勢，而且沒有外來的競爭迫使其自我檢討及尋求變革。在這新的環(huán)境與競爭形勢中，美國的表現(xiàn)並不理想。這是全新的遊戲，在這新的環(huán)境與競爭形勢中，美國的表現(xiàn)並不理想。這是全新的遊戲，然而企業(yè)界似乎沒有察覺然而企業(yè)界似乎沒有察覺遊戲規(guī)則已改變遊戲規(guī)則已改變，也沒有意識到這些新規(guī)則對，也沒有意識到這些新規(guī)則對於未來所蘊藏的啟示。於未來所蘊藏的啟示。 4;3. TQM的誕生的誕生朱蘭博士曾將品質(zhì)分成大朱蘭博士曾將品質(zhì)分成大Q (big Q) 和小和小Q (little

4、Q) (表表1.1)。所謂全面所謂全面品質(zhì)也就是大品質(zhì)也就是大Q，原本是指公司內(nèi)的所有部門與成員在產(chǎn)品、服務、，原本是指公司內(nèi)的所有部門與成員在產(chǎn)品、服務、工作過程等方面的品質(zhì)，後來擴大到把供應商也包括在內(nèi)。如表工作過程等方面的品質(zhì)，後來擴大到把供應商也包括在內(nèi)。如表1.1TQM的的出發(fā)點原本就是在於促進民眾生活更為便利及舒適出發(fā)點原本就是在於促進民眾生活更為便利及舒適，因此公司在，因此公司在滿足特定顧客滿足特定顧客 (購買者購買者) 之餘，也不應造成其他民眾的不利。之餘，也不應造成其他民眾的不利。在全面品質(zhì)的概念下，品管工作也不再全是生產(chǎn)第一線人員的工作，其在全面品質(zhì)的概念下，品管工作也不再

5、全是生產(chǎn)第一線人員的工作，其已由事後的品質(zhì)管制，進展到事前的設計掌控。已由事後的品質(zhì)管制，進展到事前的設計掌控。 5; 6;1.2 美國經(jīng)濟的興衰美國經(jīng)濟的興衰1.2.1 美國國內(nèi)情勢美國國內(nèi)情勢生產(chǎn)者導向的管理生產(chǎn)者導向的管理美國經(jīng)濟的衰退美國經(jīng)濟的衰退長期以來美國公司的管理者以短期利益為導向長期以來美國公司的管理者以短期利益為導向由於管理者的目標著重於追求每季紅利使公司股票價格升至最高由於管理者的目標著重於追求每季紅利使公司股票價格升至最高的作法，故使衰退加速惡化。快速回收，無論是取得或失去紙面的作法，故使衰退加速惡化。快速回收，無論是取得或失去紙面利潤，都會弄巧成拙，長遠的影響是腐蝕投資

6、，同時結(jié)果必將與利潤，都會弄巧成拙，長遠的影響是腐蝕投資，同時結(jié)果必將與所期望的正好相反。所期望的正好相反。 7; 許多公司對品質(zhì)和產(chǎn)品，反而不及對財務成就那樣地注重，忘了許多公司對品質(zhì)和產(chǎn)品，反而不及對財務成就那樣地注重，忘了致力於品質(zhì)和產(chǎn)品，即可獲致財務上的成就；但致力於財務成就，致力於品質(zhì)和產(chǎn)品，即可獲致財務上的成就；但致力於財務成就，卻不見得就能帶來好的產(chǎn)品和品質(zhì)的事實。卻不見得就能帶來好的產(chǎn)品和品質(zhì)的事實。 當管理者的精力都放在財務數(shù)字，而不在生意上時，生意一定會垮，當管理者的精力都放在財務數(shù)字，而不在生意上時，生意一定會垮，這種例子在過去數(shù)十年中已屢見不鮮。這種例子在過去數(shù)十年中已

7、屢見不鮮。 8;1.2.2 國際情勢國際情勢日本企業(yè)興起日本企業(yè)興起日本貨進入國際市場日本貨進入國際市場日本人提出預防導向的品質(zhì)作法，讓歐美國家人士大感吃驚。日本人提出預防導向的品質(zhì)作法，讓歐美國家人士大感吃驚。提升品質(zhì)穩(wěn)定性，可促使生產(chǎn)力提高，這個想法完全推翻了提升品質(zhì)穩(wěn)定性，可促使生產(chǎn)力提高，這個想法完全推翻了歐美企業(yè)以往的常識。歐美企業(yè)以往的常識。美日經(jīng)貿(mào)摩擦美日經(jīng)貿(mào)摩擦以故障率以故障率 (failure rate) 等品質(zhì)穩(wěn)定性而言，日本產(chǎn)品要比美國好等品質(zhì)穩(wěn)定性而言，日本產(chǎn)品要比美國好2倍，日本產(chǎn)品非但價廉物美，而且由於品質(zhì)管制得當，不良倍，日本產(chǎn)品非但價廉物美，而且由於品質(zhì)管制得當

8、，不良率遠較美國貨低，因此生產(chǎn)力大幅提升，並且降低了製造成本。率遠較美國貨低，因此生產(chǎn)力大幅提升，並且降低了製造成本。 9; 10; 11;1.3 美國的覺醒美國的覺醒1.3.1 科技知識的爆發(fā)科技知識的爆發(fā)科技領導社會進步科技領導社會進步技術變遷速度愈來愈快技術變遷速度愈來愈快 12; 13;1.3.2 為何日本產(chǎn)品可襲捲國際市場為何日本產(chǎn)品可襲捲國際市場日本擅長吸取他國長處，再加以本士化，在品質(zhì)的概念方面也不例外。日本擅長吸取他國長處，再加以本士化，在品質(zhì)的概念方面也不例外。其實品質(zhì)本身從來不曾成為日本人努力的目標，利潤才是主要其實品質(zhì)本身從來不曾成為日本人努力的目標，利潤才是主要目標，而

9、品質(zhì)目標，而品質(zhì) (方法方法) 只不過是一種增進利潤的手段。日本人將品質(zhì)界定只不過是一種增進利潤的手段。日本人將品質(zhì)界定為目標值附近的均勻度，而不是美國式的符合規(guī)格。為目標值附近的均勻度，而不是美國式的符合規(guī)格。 14; 15;日式品管的特徵有如下日式品管的特徵有如下6項：項：全公司品質(zhì)管制；全員參加的品管。全公司品質(zhì)管制；全員參加的品管。品質(zhì)管制的教育與訓練。品質(zhì)管制的教育與訓練。品管圈活動。品管圈活動。品管稽核診斷品管稽核診斷 (頒發(fā)戴明獎及董事長親自參與的診斷頒發(fā)戴明獎及董事長親自參與的診斷)。活用統(tǒng)計方法。活用統(tǒng)計方法。1.全國性品質(zhì)管制的推行活動。全國性品質(zhì)管制的推行活動。 16;石

10、川馨認為日式品管是經(jīng)營的一項思想革命，主要內(nèi)涵包括：石川馨認為日式品管是經(jīng)營的一項思想革命，主要內(nèi)涵包括：品質(zhì)第一：不應僅追求短期利益。品質(zhì)第一：不應僅追求短期利益。消費者導向：不是生產(chǎn)導向，應考慮買方的立場。消費者導向：不是生產(chǎn)導向，應考慮買方的立場。後續(xù)工程是顧客：要打破本位主義觀念。後續(xù)工程是顧客：要打破本位主義觀念。根據(jù)數(shù)據(jù)、事實說明事情：活用統(tǒng)計學。根據(jù)數(shù)據(jù)、事實說明事情：活用統(tǒng)計學。尊重人性的經(jīng)驗：全員參與的經(jīng)營。尊重人性的經(jīng)驗：全員參與的經(jīng)營。1.機能別的管理。機能別的管理。 17; 18; 19;1.4 TQM的定義的定義1.4.1 TQM的意義的意義 20;TQM的意義的意義

11、T：Total 指所有部門、所有職位以及全體員工指所有部門、所有職位以及全體員工Q：Quality 指組織內(nèi)每項活動及最終產(chǎn)品的卓越程度，亦即，品質(zhì)是以其指組織內(nèi)每項活動及最終產(chǎn)品的卓越程度，亦即，品質(zhì)是以其滿意程度滿意程度來來判斷。判斷。 如表如表1.5 21; 22;Dale Besterfield (1999) 定義品質(zhì)為滿足或超越顧客期望的最佳產(chǎn)品或定義品質(zhì)為滿足或超越顧客期望的最佳產(chǎn)品或服務。他以下述公式表示服務。他以下述公式表示如果比值大於如果比值大於1.0，則表示顧客對該產(chǎn)品，則表示顧客對該產(chǎn)品服務滿意。服務滿意。 23; 24;美國國防部DoD5000.51-G TQM Gui

12、de的定義; 25;1.4.2 TQM的廣泛定義的廣泛定義全面品質(zhì)的內(nèi)容隨著時代而變動。如今全面品質(zhì)的內(nèi)容隨著時代而變動。如今TQM的的T (total) 一字不僅包含人、一字不僅包含人、事、地、物，甚至是事、地、物，甚至是環(huán)境與生活環(huán)境與生活也涵蓋在內(nèi)。也涵蓋在內(nèi)。 26;1.5 TQM的架構(gòu)的架構(gòu)TQM的架構(gòu)可用建造房屋的過程與結(jié)構(gòu)來說明。如圖的架構(gòu)可用建造房屋的過程與結(jié)構(gòu)來說明。如圖1.6 27; 28;1.5 TQM的架構(gòu)的架構(gòu)藍圖藍圖 (評估與需求評估與需求)：決定組織目前內(nèi)部：決定組織目前內(nèi)部 (士氣與激勵、內(nèi)部顧客滿意、士氣與激勵、內(nèi)部顧客滿意、工作倫理、資源、生產(chǎn)力等工作倫理、

13、資源、生產(chǎn)力等) 與外部與外部 (環(huán)境、競爭、經(jīng)濟、外部顧客滿環(huán)境、競爭、經(jīng)濟、外部顧客滿意等意等) 的現(xiàn)狀的現(xiàn)狀 。建構(gòu)方法與材料建構(gòu)方法與材料 (策略策略)：由願景、任務、指導原則、規(guī)劃假設、未來：由願景、任務、指導原則、規(guī)劃假設、未來趨勢，以及趨勢，以及3年和年和5年的整合企業(yè)計畫支持的組織目標。年的整合企業(yè)計畫支持的組織目標。屋頂屋頂 (高階經(jīng)營者的想法和支持高階經(jīng)營者的想法和支持)。 29;橫樑橫樑 (方針方針)：一年期的計畫達成依據(jù)管理者的特定目標值，以及結(jié)合品：一年期的計畫達成依據(jù)管理者的特定目標值，以及結(jié)合品質(zhì)、成本、交期、士氣的手段所發(fā)展出的目標。質(zhì)、成本、交期、士氣的手段所

14、發(fā)展出的目標。支柱支柱 (方針管理方針管理)：達成方針的：達成方針的PDCA 循環(huán)循環(huán) (課題型課題型)、CAPD 循環(huán)循環(huán) (改善改善型型)，以及，以及SDCA 循環(huán)循環(huán) (維持型維持型) 活動。活動。 30;補充說明補充說明PDCA，CAPD，SDCA 31; 循 環(huán)檢討改進ACTION工作計畫PLAN績效評估CHECK工作執(zhí)行DO PDCA模式： 計畫PLAN執(zhí)行DO查核CHECK行動ACTION CAPD模式： 檢核CHECK改正ACTION計畫PLAN執(zhí)行DO32;O rganize a team that knows the process.C larify current kno

15、wledge of the process.nderstand causes of process variation .US elect the process improvement.F ind a process to improve.(尋找可改善的流程)(組織一個了解該流程的團隊)(闡明對該流程的認知)(了解該流程產(chǎn)生變數(shù)的原因)(選擇改善流程)成效改善循環(huán)成效改善循環(huán)FOCUS-PDCA品質(zhì)管理循環(huán)品質(zhì)管理循環(huán)FOCUS-PDCA 33;P lan the improvement and continued data collection.D o the improvement, d

16、ata collection and analysis.C heck the results and lessons learned from the team effort.A ct to hold the gain and to continue to improve the process.擬訂改善計畫並進行持續(xù)性的資料收集進行改善，繼續(xù)資料收集及分析檢查成果及由團隊中學習建立措施以保持好的部分，並繼續(xù)做流程改善品質(zhì)管理循環(huán)品質(zhì)管理循環(huán)FOCUS-PDCA 34;PDCASDCAPlanDo-Check-ActionStandardize-Do-Check-Action PlanActi

17、onDoCheckStandardizeDoCheckAction 35;框架框架 (跨機能管理跨機能管理)：高階管理團隊以跨機能的：高階管理團隊以跨機能的PDCA循環(huán)、循環(huán)、CAPD循環(huán)循環(huán)及及SDCA循環(huán)活動處理關於品質(zhì)、成本、交期與士氣等課題。循環(huán)活動處理關於品質(zhì)、成本、交期與士氣等課題。基礎基礎 (日常管理日常管理)：每日個人與團隊行動專注於達成過程逐漸改善的：每日個人與團隊行動專注於達成過程逐漸改善的PDCA循環(huán)、循環(huán)、CAPD循環(huán)及循環(huán)及SDCA循環(huán)活動的各種組織策略。循環(huán)活動的各種組織策略。 36;全面品質(zhì)管理架構(gòu)方針管理方針管理策略策略願景願景 客客 戶戶 滿滿 意意 度度 標

18、標 竿竿 管管 理理 品品 質(zhì)質(zhì) 文文 化化 品品 質(zhì)質(zhì) 資資 訊訊 系系 統(tǒng)統(tǒng) 教教 育育 訓訓 練練日常管理日常管理TQAQS9000流程管理流程管理品質(zhì)成本品質(zhì)成本管理七手法管理七手法改善活動改善活動問題解決工具問題解決工具田口式田口式品質(zhì)手法品質(zhì)手法防錯與防呆防錯與防呆量測技術量測技術抽樣檢驗抽樣檢驗QFD可靠度工程可靠度工程SPCQC七手法七手法標準化標準化5S固有技術固有技術品質(zhì)意識品質(zhì)意識管管理理品品質(zhì)質(zhì)製製程程品品質(zhì)質(zhì)全全面面品品質(zhì)質(zhì)TQ全面全面品質(zhì)品質(zhì)管理管理QAQCQI 37;全面品質(zhì)管理模式願景願景使命使命政策政策組織流程組織流程 : 流程管理流程管理 流程再造流程再造輸

19、入輸入 : 客戶聲音收集客戶聲音收集 品質(zhì)機能展開品質(zhì)機能展開輸出輸出 : 客戶滿意度客戶滿意度 品質(zhì)成本品質(zhì)成本 標竿標竿持續(xù)改善持續(xù)改善 : : 持續(xù)改善手法持續(xù)改善手法 持續(xù)改善團隊持續(xù)改善團隊 38;1.6 TQM指導原則指導原則由有承諾和參與的管理者長期由上至下提供全組織的支援由有承諾和參與的管理者長期由上至下提供全組織的支援(leadership)重視顧客，包括內(nèi)部顧客與外部顧客重視顧客，包括內(nèi)部顧客與外部顧客 (customer satisfaction)員工參與員工參與 (employee involvement)持續(xù)改善企業(yè)流程與生產(chǎn)流程持續(xù)改善企業(yè)流程與生產(chǎn)流程 (continuous process improvement)將供應商視為伙伴將供應商視為伙伴 (supplier partnership)建立各過程的績效評量建立各過程的