1、2018年天津商業大學管理學考研真題一、判斷題（正確的打，錯誤的打×；每小題1分，共10分）1、管理以組織為載體，目的在于實現組織的目標。 （ ）2、 人際關系理論將組織中的人看做“經濟人”。 （ ）3、從管理的特征出發，管理既具有科學性又具有藝術性。 （ ）4、 “五種競爭力量結構模型”中的五種力量包括：產業內現存的競爭者、新進入者、替代品制造者、買方和供應商。 （ ）5、組織文化由精神文化、價值文化和物質文化構成。 （ ）6、計劃是管理的基本職能，也是首要職能。 （ ）7、 管理層次高低與管理幅度呈正比。 （ ）8、 在組織中，個人專長權屬于領導者的職位權力。 （ ）9、按照研究

2、內容劃分，期望理論屬于內容激勵理論。 （ ）10、目標體系是控制系統存在的前提，也是控制系統有效運行的依據。 （ ）二、名詞解釋（每小題4分，共20分）1、人本原理2、程序化決策3、溝通4、人員配備5、控制三、簡答題（每小題10分，共40分）1、試述不同層次管理者的主要職責。2、試述決策的特征。3、試述矩陣制組織結構的特點。4、試述領導效果的影響因素。四、論述題（每小題15分，共30分）1、論述目標管理的優點和缺陷。2、論述企業導入知識管理的動因，并分析知識管理如何實現與傳統管理的有機結合。五、案例分析（共50分）案例一 2008年9月15日上午10點整，擁有158年歷史的美國第四大

3、投資銀行雷曼兄弟公司向法院申請破產保護，消息轉瞬間通過電視、廣播和網絡傳遍全球。令人匪夷所思的是，德國國家發展銀行在當日10點10分，居然按照外匯掉期協議的交易，通過計算機自動付款系統，向雷曼兄弟公司即將凍結的銀行賬戶轉入了3億歐元。毫無疑問，3億歐元將是肉包子打狗有去無回。短短10分鐘里，德國國家發展銀行內部到底發生了什么事情，從而導致如此愚蠢的低級錯誤?一家法律事務所受德國財政部的委托，帶著這個問題進駐德國國家發展銀行進行全面調查。法律事務所的調查員先后詢問了銀行各個部門的數十名職員，幾天后，他們向國會和財政部遞交了一份調查報告，調查報告并不復雜深奧，只是一一記載了被詢問人員在這10分鐘內

4、忙了些什么。首席執行官烏爾里奇·施羅德：我知道今天要按照協議預先的約定轉賬，至于是否撤銷這筆巨額交易，應該讓董事會開會討論決定。董事長保盧斯：我們還沒有得到風險評估報告，無法及時做出正確的決策。董事會秘書史里芬：我打電話給國際業務部催要風險評估報告，可那里總是占線，我想還是隔一會兒再打吧。國際業務部經理克魯克：星期五晚上準備帶上全家人去聽音樂會，我得提前打電話預訂門票。國際業務部副經理伊梅爾曼：忙于其他事情，沒有時間去關心雷曼兄弟公司的消息。負責處理與雷曼兄弟公司業務的高級經理希特霍芬：我讓文員上網瀏覽新聞，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即報告，現在我要去休息室喝杯咖啡了。文員施特魯克

5、：10點3分，我在網上看到了雷曼兄弟公司向法院申請破產保護的新聞，馬上就跑到希特霍芬的辦公室，可是他不在，我就寫了張便條放在辦公桌上，他回來后會看到的。結算部經理德爾布呂克：今天是協議規定的交易日子，我沒有接到停止交易的指令，那就按照原計劃轉賬吧。 結算部自動付款系統操作員曼斯坦因：德爾布呂克讓我執行轉賬操作，我什么也沒問就做了。德國經濟評論家哈恩說，在這家銀行，上到董事長，下到操作員，沒有一個人是愚蠢的，可悲的是，幾乎在同一時間，每個人都開了點小差，加在一起結果就創造出了“德國最愚蠢的銀行”。演繹一場悲劇，短短10分鐘就已足夠。問題：1、分析德國國家發展銀行悲劇產生的原因？（10分

6、）2、有效控制系統包括哪些構成要素？德國國家發展銀行應如何建立有效的控制系統規避風險？（15分）案例二 美國通用電氣公司（簡稱GE）是世界上最大的電器和電子設備制造公司，在全球100多個國家開展業務，在全球擁有員工近300,000人。電氣巨人的百年發展史是一部不斷改革、不斷創新的組織變革史。20世紀50年代初至60年代中期：GE采用“分權事業部制”。當時，整個公司一共分為20個事業部，各自獨立經營，單獨核算。在事業部設計的基礎上，進行了組織崗位類別和數量、崗位職責和任職條件的重新設計。60年代末至70年代初：GE在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。以波契為首的公

7、司最高領導為了挽回危機，于1971年在管理體制上采取了一種新的戰略性措施，即在事業部內設立“戰略事業單位”（SBU）。SBU作為獨立的組織部門，可以在事業部內有選擇地對某些產品進行單獨管理，以便事業部將人力、物力能夠機動有效地集中或分配使用，編制嚴密的、有預見性的戰略計劃。GE對權力進行重新分配，在集權與分權間謀求均衡。70年代中后期：美國經濟出現停滯，GE董事長瓊斯，擔心到80年代可能會出現比較長期的經濟不景氣。從1978年1月進一步改組公司的管理體制，實行“執行部制”，也就是“超事業部制”，即在各個事業部上再建立一些“超事業部”，來統轄和協調各事業部的活動，確保GE決策層面的有效統一。80

8、年代初：韋爾奇接任公司總裁，此時公司有40多萬員工，其中經理頭銜達2.5萬人，高層經理500多人，副總裁130人，組織內部彌漫著嚴重的官僚氣氛。管理層次有12層，工資級別多達29級。杰克·韋爾奇大刀闊斧地改造GE的組織結構，迅速砍掉大量的中間管理層次，并裁減管理層職位，甚至連副總也難以在這場“扁平化的風暴”里幸免于難，最終GE管理層從原來的12層變成了45層。同時，韋爾奇進一步規范了GE的組織規章制度。對多如牛毛的規章制度進行精簡、合并和更新，部門職責更加清晰、標準更加明確，較好解決了部門、環節和活動之間的關系協調問題。21世紀初：面臨著空前激烈的全球競爭與日新月異的技術變革，伊梅爾特接任GE后，延續了韋爾奇的戰略，繼續對業務進行重組管理。自2001年，GE出售了保險業務、消防車、工業用金剛石、印度市場的外包業務、GE物流公司、新材料業務等，同時對有增長能力的業務給予大力支持，業務包括能源、醫療保健、基礎設施、運輸業、國家廣播公司、商業金融和消費者金融業務。通過業務重組的