1、戰略管理常用工具與方法戰略管理常用工具與方法v戰略管理的定義戰略管理的定義 戰略管理戰略管理是企業高層管理人員為了企業長期的是企業高層管理人員為了企業長期的生存與發展，在充分分析企業外部環境和內部條件生存與發展，在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實施和對戰略實施的過程進行控制和評價戰略付諸實施和對戰略實施的過程進行控制和評價的一個動態管理過程。的一個動態管理過程。 戰略管理過程戰略管理過程愿景愿景使命使命陳述陳述外部外部環境環境分析分析內部內部環境環境分析分析戰略戰略分析分析核心核心競爭力競爭力戰略戰

2、略選擇選擇戰略戰略實施實施控制控制評價評價反饋反饋戰略分析戰略選擇戰略實施業業務務范范圍圍進入戰略進入戰略退出戰略退出戰略調整戰略調整戰略購并、自創、聯盟購并、自創、聯盟出售、轉讓、關閉出售、轉讓、關閉整頓、緊縮、重構整頓、緊縮、重構業業務務范范圍圍密集型戰略密集型戰略一體化戰略一體化戰略多元戰略多元戰略橫向整合橫向整合縱向整合縱向整合相關多元相關多元無關多元無關多元前向整合前向整合后向整合后向整合點線網發展戰略發展戰略 美國學者美國學者R.P.Rumelt（1982）的分類標準的基礎上，將企業戰略區分的分類標準的基礎上，將企業戰略區分為專業化、相關多元化和不相關多元化。為專業化、相關多元化和

3、不相關多元化。類型特征專業化SR 95%單一型S 相關多元化主導型D70% SR 95%主導集約型（DC）除具有主導型的一般特征外，各個項目均有關聯，聯系呈網狀主導擴散型（DL）除具有主導型的一般特征外，各項目只與組內某個或某幾個項目相關聯，聯系呈線狀垂直同一型（V）垂直統一率（Vertical Ratio）相關型RSR0.70RR0.70關聯集約型（RC）除具有關聯型的一般特征外，各項目均相關聯，聯系呈網狀關聯擴散型（RL）除具有關聯型的一般特征外，各項目只與組內某個或某幾個項目相聯系，聯系呈線狀不相關多元化無關型U SR0.70 RR0.70各個項目沒有聯系競爭三部曲競爭三部曲: : “C

4、ompetitive Competitive StrategyStrategy”, “”, “Competitive AdvantageCompetitive Advantage” & ” & “Competitive Advantage of NationsCompetitive Advantage of Nations”v各種戰略使企業獲得競爭優勢的三個基點各種戰略使企業獲得競爭優勢的三個基點是是F成本領先（cost leadership）戰略F差異化（differentiation）戰略F集中化（focus）戰略競爭戰略競爭戰略產業競爭結構產業競爭結構（五種競爭力量模型）

5、（五種競爭力量模型）市場需求市場需求差異化差異化定價選擇定價選擇成本結構成本結構追求低成本的追求低成本的職能戰略職能戰略競爭戰略的動態性競爭戰略的動態性v戰略分析工具戰略分析工具戰略實施工具戰略實施工具戰略選擇工具戰略選擇工具戰略分析工具戰略分析工具1. 1.PESTPEST分析分析2.2.五力分析五力分析3.3.利益相關者分析利益相關者分析4.4.競爭者分析競爭者分析5.5.價值鏈分析價值鏈分析6.6.雷達圖雷達圖7.7.因果分析因果分析v哪些是可能影響企業的關鍵因素？哪些是可能影響企業的關鍵因素？v趨勢是什么，可能的影響是什么？趨勢是什么，可能的影響是什么？認識機會與威脅認識機會與威脅v外

6、部環境分析包含四個要素：外部環境分析包含四個要素：F 掃描：確認環境變化和趨勢的早期信號掃描：確認環境變化和趨勢的早期信號F 監測：持續觀察環境變化和趨勢，探索其中的含義監測：持續觀察環境變化和趨勢，探索其中的含義 F 預測：根據所跟蹤的變化和趨勢，對結果做出預測預測：根據所跟蹤的變化和趨勢，對結果做出預測F 評估：依環境變化或趨勢的時間點和重要程度，決評估：依環境變化或趨勢的時間點和重要程度，決定企業的戰略定企業的戰略 和管理和管理外部環境分析宏觀環境的特點：唯一性、變化性宏觀環境的特點：唯一性、變化性宏觀環境的度量：復雜性、動蕩程度宏觀環境的度量：復雜性、動蕩程度F 經濟環境經濟環境F 政

7、治法律環境政治法律環境F 社會文化環境社會文化環境F 技術因素技術因素F 人口因素人口因素F 全球化趨勢全球化趨勢F宏觀環境分析宏觀環境分析PESTPEST分析分析vP-PoliticalP-Political, ,政制法律環境，主要考慮影響客戶戰略的政治、法律政制法律環境，主要考慮影響客戶戰略的政治、法律因素，如外交政策、產業政策、環境保護等等，以及對客戶戰略有重因素，如外交政策、產業政策、環境保護等等，以及對客戶戰略有重要意義的政治和法律變量，如關稅和進出口限制要意義的政治和法律變量，如關稅和進出口限制vE-EconomicE-Economic, ,經濟環境，主要考慮影響客戶戰略的經濟特征

8、、經經濟環境，主要考慮影響客戶戰略的經濟特征、經濟聯系、經濟條件等等。如勞動生產率水平、消費模式、貨幣市場模濟聯系、經濟條件等等。如勞動生產率水平、消費模式、貨幣市場模式、稅率、通貨膨脹式、稅率、通貨膨脹vS-SocialS-Social, ,社會文化及自然環境，主要考慮影響客戶戰略的民族特社會文化及自然環境，主要考慮影響客戶戰略的民族特征、文化傳統、價值觀、宗教信仰、社會結構、教育水平、風俗習慣征、文化傳統、價值觀、宗教信仰、社會結構、教育水平、風俗習慣等社會因素，以及地區或市場的地理、氣候、資源、生態等因素等社會因素，以及地區或市場的地理、氣候、資源、生態等因素vT-Technologic

9、alT-Technological, ,技術環境，主要考慮影響客戶戰略的技術水平技術環境，主要考慮影響客戶戰略的技術水平、技術政策、發展動態、技術政策、發展動態、R&DR&D能力、產品生命周期等因素能力、產品生命周期等因素PESTPEST分析的價值和不足分析的價值和不足vPESTPEST分析主要分析宏觀環境對企業的現實和潛在的影響，是制定和評分析主要分析宏觀環境對企業的現實和潛在的影響，是制定和評估企業戰略的基本工具估企業戰略的基本工具PEST分析本身并不提供分析指標的選擇和評估標準，具體的分析結果依賴于顧問的能力和水平，有較大的不確定性PEST分析只提供了一個宏觀分析的框架，

10、具體的分析指標因項目情況不同需要顧問根據需要自行選擇PESTELPESTEL分析分析vPESTELPESTEL分析模型又稱大環境分析，是分析宏觀環境的有效工具，不僅能分析模型又稱大環境分析，是分析宏觀環境的有效工具，不僅能夠分析外部環境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量，它是調查夠分析外部環境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量，它是調查組織外部影響因素的方法。組織外部影響因素的方法。v（1 1）政治因素）政治因素(Political)(Political)：是指對組織經營活動具有實際與潛在影響的政：是指對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的政策、法律及法規等因素。治力量

11、和有關的政策、法律及法規等因素。 v（2 2）經濟因素）經濟因素(Economic)(Economic)：是指組織外部的經濟結構、產業布局、資源：是指組織外部的經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等。狀況、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等。 v（3 3）社會因素）社會因素(Social)(Social)：是指組織所在社會中成員的歷史發展、文化傳統：是指組織所在社會中成員的歷史發展、文化傳統、價值觀念、教育水平以及風俗習慣等因素。、價值觀念、教育水平以及風俗習慣等因素。 v（4 4）技術因素）技術因素(Technological)(Technological)：技術要素不

12、僅僅包括那些引起革命性變：技術要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發明，還包括與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發化的發明，還包括與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢以及應用前景。展趨勢以及應用前景。 v（5 5）環境因素）環境因素(Environmental)(Environmental)：一個組織的活動、產品或服務中能與環：一個組織的活動、產品或服務中能與環境發生相互作用的要素。境發生相互作用的要素。 v（6 6）法律因素）法律因素(Legal)(Legal)：組織外部的法律、法規、司法狀況和公民法律意：組織外部的法律、法規、司法狀況和公民法律意識所組成的綜合系

13、統。識所組成的綜合系統。 v在分析一個企業集團所處的背景的時候，通常是通過這六個因素來進行在分析一個企業集團所處的背景的時候，通常是通過這六個因素來進行分析企業集團所面臨的狀況。分析企業集團所面臨的狀況。PESTELPESTEL分析因素細化分析因素細化v影響企業戰略的政治因素（影響企業戰略的政治因素（Political）政府的管制和管制解除政府的管制和管制解除政府采購規模和政策政府采購規模和政策特種關稅特種關稅專利數量專利數量中美關系中美關系財政和貨幣政策的變化財政和貨幣政策的變化特殊的地方及行業規定特殊的地方及行業規定世界原油、貨幣及勞動力市場世界原油、貨幣及勞動力市場進出口限制進出口限制他

14、國的政治條件他國的政治條件政府的預算規模政府的預算規模v影響企業戰略的經濟因素（影響企業戰略的經濟因素（Economic）可支配的收入水平可支配的收入水平GDP增長增長消費模式消費模式政府預算政府預算勞動生產率水平勞動生產率水平進出口因素進出口因素股票市場因素股票市場因素地區間的收入和消費習慣差別地區間的收入和消費習慣差別勞動力及資本輸出勞動力及資本輸出財政政策財政政策居民的消費趨向居民的消費趨向通貨膨脹率通貨膨脹率貨幣市場利率貨幣市場利率匯率匯率v影響企業戰略的社會文化因素（影響企業戰略的社會文化因素（Social）企業或行業的特殊利益集團企業或行業的特殊利益集團國家和企業市場人口的變化國家

15、和企業市場人口的變化生活方式生活方式公眾道德觀念公眾道德觀念社會責任社會責任收入差距收入差距人均收入人均收入價值觀、審美觀價值觀、審美觀地區性趣味和偏好評價地區性趣味和偏好評價v影響企業戰略的科學技術因素（影響企業戰略的科學技術因素（Technological）v企業在生產經營中使用了哪些技術？企業在生產經營中使用了哪些技術？v這些技術對企業的重要程度如何？這些技術對企業的重要程度如何？v外購的原材料和零部件包含哪些技術？外購的原材料和零部件包含哪些技術？ v上述的外部技術中哪些是至關重要的？為什么？上述的外部技術中哪些是至關重要的？為什么？ v企業是否可以持續的利用這些外部技術？企業是否可以

16、持續的利用這些外部技術？ v這些技術最近的發展動向如何？哪些企業掌握最新的技這些技術最近的發展動向如何？哪些企業掌握最新的技術動態？術動態？ v這些技術在未來會發生哪些變化？這些技術在未來會發生哪些變化？ v企業對以往的關鍵技術曾進行過哪些投資？企業對以往的關鍵技術曾進行過哪些投資？ v企業的技術水平和競爭對手相比如何？企業的技術水平和競爭對手相比如何？v企業及其競爭對手在產品的開發和設計、工藝革新和生企業及其競爭對手在產品的開發和設計、工藝革新和生產等方面進行了哪些投資？產等方面進行了哪些投資？v外界對各公司的技術水平的主觀排序外界對各公司的技術水平的主觀排序 v企業的產品成本和增值結構是什

17、么？企業的產品成本和增值結構是什么？ v企業的現有技術有哪些能應用？利用程度如何？企業的現有技術有哪些能應用？利用程度如何？ v企業需要實現目前的經營目標需要擁有哪些技術資源？企業需要實現目前的經營目標需要擁有哪些技術資源？ v公司的技術對企業競爭地位的影響如何？是否影響企業公司的技術對企業競爭地位的影響如何？是否影響企業的經營戰略？的經營戰略？ v影響企業戰略的環境因素（影響企業戰略的環境因素（Environmental）v企業概況（數量，規模，結構，企業概況（數量，規模，結構，分布）分布） v該行業與相關行業發展趨勢（起該行業與相關行業發展趨勢（起步，摸索，落后）步，摸索，落后） v對相關

18、行業影響對相關行業影響 v對其他行業影響對其他行業影響 v對非產業環境影響（自然環境，對非產業環境影響（自然環境，道德標準）道德標準） v媒體關注程度媒體關注程度 v可持續發展空間（氣候，能源，可持續發展空間（氣候，能源，資源，循環）資源，循環） v全球相關行業發展（模式。趨勢全球相關行業發展（模式。趨勢，影響），影響） v影響企業戰略的法律因素（影響企業戰略的法律因素（Legal）世界性公約，條款世界性公約，條款基本法（憲法，民法）基本法（憲法，民法）勞動保護法勞動保護法 v公司法和合同法公司法和合同法 v行業競爭法行業競爭法 v環境保護法環境保護法 v消費者權益保護法消費者權益保護法 v行

19、業公約行業公約 F Michael.Portor Michael.Portor 于于2020世紀世紀8080年代初期提出了五力分析模型，被用年代初期提出了五力分析模型，被用于競爭戰略的分析，可有效地分析客戶的競爭環境于競爭戰略的分析，可有效地分析客戶的競爭環境 ，對企業戰略，對企業戰略的制定產生了全球性的深遠影響；的制定產生了全球性的深遠影響；F 五力分析模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型之中，并五力分析模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型之中，并以此分析行業的基本競爭態勢；以此分析行業的基本競爭態勢；F 企業可行的戰略應該包括、確認并評價這五種力量，不同力量的企業可行的戰略應該包括

20、、確認并評價這五種力量，不同力量的重要性和特性因行業和客戶的不同情況，其意義也是不同的；重要性和特性因行業和客戶的不同情況，其意義也是不同的；F 只分析企業的外部環境和特征，沒有考慮企業的自身條件，是五只分析企業的外部環境和特征，沒有考慮企業的自身條件，是五力分析模型的不足。力分析模型的不足。產業環境分析產業環境分析現有競爭者現有競爭者現有企業之間的爭奪現有企業之間的爭奪上游企業上游企業供應方供應方下游企業下游企業購買方購買方潛在進入者潛在進入者替代品威脅替代品威脅進入者的威進入者的威脅脅替代品或服務的威脅替代品或服務的威脅供方討價還價實力供方討價還價實力買方討價還價實力買方討價還價實力準入障

21、礙準入障礙規模經濟規模經濟產品差異優勢產品差異優勢品牌忠誠品牌忠誠資本需求資本需求轉換成本轉換成本銷售渠道銷售渠道 獲取最新技術獲取最新技術經驗和知識效應經驗和知識效應政府行為政府行為行業保護、規則行業保護、規則 各國之間的資本流動各國之間的資本流動 關稅、外匯關稅、外匯 向競爭對手提供的幫助向競爭對手提供的幫助競爭者之間的競爭競爭者之間的競爭行業集中化程度行業集中化程度行業增長行業增長固定固定 (或存儲或存儲) 成本成本產品差異化程度產品差異化程度生產能力過剩生產能力過剩轉換成本轉換成本退出的障礙退出的障礙資產專用資產專用退出的一次性成本退出的一次性成本 與其他公司的相互關系與其他公司的相互

22、關系 情緒障礙情緒障礙政府與社會限制政府與社會限制 替代品的可獲量替代品的可獲量替代品生產商的利潤和進取性替代品生產商的利潤和進取性密集替代品的有效性密集替代品的有效性 購買者的轉換成本購買者的轉換成本替代品價格價值替代品價格價值供應商的力量供應商的力量重要供應商的數量重要供應商的數量交易量大小交易量大小供應商的轉換成本供應商的轉換成本供應商前向合并的威脅供應商前向合并的威脅后向合并的行業威脅后向合并的行業威脅供應商對行業產品質量、成供應商對行業產品質量、成本與利潤的貢獻本與利潤的貢獻 信息的掌握程度信息的掌握程度 買方的力量買方的力量重要買方的數量重要買方的數量行業產品替代品的有效性行業產品

23、替代品的有效性買方轉換成本買方轉換成本買方前向合并的威脅買方前向合并的威脅后向合并的行業威脅后向合并的行業威脅行業對買方總成本的貢獻行業對買方總成本的貢獻成本成本買方的收益性買方的收益性買方信息的掌握程度買方信息的掌握程度波特五力之波特五力之1/5: 1/5: 競爭者的威脅競爭者的威脅l競爭程度會加?。焊偁幊潭葧觿。?1. 1. 競爭對手勢均力敵或者數量眾多；競爭對手勢均力敵或者數量眾多； 2. 2. 產業增長緩慢；產業增長緩慢； 3. 3. 高固定成本或高庫存成本；高固定成本或高庫存成本； 4. 4. 缺乏產品差異及顧客轉換成本；缺乏產品差異及顧客轉換成本； 5.5.生產能力過剩是指生產能

24、力大規模增加或行業中存在剩余生產能力生產能力過剩是指生產能力大規模增加或行業中存在剩余生產能力； 6. 6. 競爭者多樣性；競爭者多樣性； 7. 7. 高額的戰略利益；高額的戰略利益； 8. 8. 退出壁壘高。退出壁壘高。l高退出壁壘：高退出壁壘： 1. 1. 專用性資產；專用性資產； 2. 2. 退出的固定成本（勞工協議，安置成本等）；退出的固定成本（勞工協議，安置成本等）； 3. 3. 內部戰略聯系內部戰略聯系 ( (企業之間的內部依賴關系）企業之間的內部依賴關系） 4. 4. 感情障礙感情障礙 ( (員工忠誠等員工忠誠等) ) 5. 5. 政府及社會約束（政府對區域經濟發展的關注）政府及

25、社會約束（政府對區域經濟發展的關注）波特五力之波特五力之2 2/5: /5: 新進入者新進入者l新進入這是新進入一個行業或很有可能即將進入一個行業的企新進入這是新進入一個行業或很有可能即將進入一個行業的企業，是潛在的競爭對手。業，是潛在的競爭對手。l新進入者會帶來新的生產能力，搶占現有企業的市場分額，減新進入者會帶來新的生產能力，搶占現有企業的市場分額，減少市場集中度，從而加劇行業競爭，降低行業利潤。少市場集中度，從而加劇行業競爭，降低行業利潤。 1 1. .進入壁壘進入壁壘 規模經濟規模經濟 產品差異產品差異 資源要求資源要求 轉換成本轉換成本 進入分銷渠道進入分銷渠道 政府管制政府管制 與

26、規模無關的成本劣勢與規模無關的成本劣勢 2 2. .規模經濟規模經濟 vs vs 學習曲線學習曲線 規模經濟規模經濟 規模不經濟規模不經濟 MC AC 規模收益不變規模收益不變 MC AC O Q1 Q2 Q 長期平均成本曲線與規模經濟長期平均成本曲線與規模經濟 C最優規模最優規模Q1點點 所在規所在規模稱為模稱為“最小最小最佳規模最佳規?！盦1、Q2可稱之可稱之為為“最佳規模最佳規模區間區間”，企業，企業規模處于該規模處于該“區間區間”內的內的任何一點都是任何一點都是適度的適度的Q2點所在的規點所在的規模稱為模稱為“最大最最大最佳規模佳規模”0.30 0.25 0.20 0.15 0.10

27、0.05 0 |50100150200250300累積產量累積產量單件產品的加工時間單件產品的加工時間 (hr)學習曲線學習曲線學習周期學習周期標準時間標準時間v如果一個行業的特點是生產制造過程中的經驗能夠如果一個行業的特點是生產制造過程中的經驗能夠取得巨大的經濟效益，那么當該行業中的某個公司取得巨大的經濟效益，那么當該行業中的某個公司首先生產某種新產品，然后成功地制定和實施某種首先生產某種新產品，然后成功地制定和實施某種戰略而獲取了最大的市場時，它就可以成為一個低戰略而獲取了最大的市場時，它就可以成為一個低成本生產商，獲得由此帶來的持久競爭優勢成本生產商，獲得由此帶來的持久競爭優勢v經驗曲線

28、越大，累計產量最大的公司所獲得的成本經驗曲線越大，累計產量最大的公司所獲得的成本優勢就越大。優勢就越大。規模經濟規模經濟 vs vs 經驗曲線經驗曲線1 1、經驗曲線導致成本下降的原因是在一定期間內生產、經驗曲線導致成本下降的原因是在一定期間內生產產品的累計數量，而規模經濟促成成本下降的原因產品的累計數量，而規模經濟促成成本下降的原因是在某個時間里生產產品的數量。是在某個時間里生產產品的數量。2 2、在促成成本下降的方式上有兩種不同的現象。規、在促成成本下降的方式上有兩種不同的現象。規模經濟導致成本下降的原因是，產品數量增加后，模經濟導致成本下降的原因是，產品數量增加后，分攤到每個產品的固定成

29、本金額減少。而經驗曲線分攤到每個產品的固定成本金額減少。而經驗曲線導致成本下降的原因主要是由于管理水平的提高。導致成本下降的原因主要是由于管理水平的提高。（勞動生產率、工藝改進、產品的改善）（勞動生產率、工藝改進、產品的改善）波特五力之波特五力之3 3/5: /5: 替代產品的威脅替代產品的威脅l需要引起注意的替代品。需要引起注意的替代品。 1 1. .具有改善產品價格具有改善產品價格- -性能比從而有排擠原產業產品趨性能比從而有排擠原產業產品趨勢的替代品；勢的替代品； 2 2. .由盈利性很高的產業生產的替代品。由盈利性很高的產業生產的替代品。波特五力之波特五力之4 4/5: /5: 供方議

30、價能力供方議價能力l供應商將更具有競爭優勢。供應商將更具有競爭優勢。 1 1. .供應商產業由幾個公司支配，且其集中化的程度比買供應商產業由幾個公司支配，且其集中化的程度比買方產業高；方產業高； 2. 2. 供應商在向某產業銷售中不必與替代產品競爭；供應商在向某產業銷售中不必與替代產品競爭； 3. 3. 該產業并非供方集團的主要客戶；該產業并非供方集團的主要客戶； 4. 4. 供應商的產品是買方業務的主要投入品；供應商的產品是買方業務的主要投入品； 5.5.供應商的產品已經差異化或已建立起轉換成本；供應商的產品已經差異化或已建立起轉換成本； 6. 6. 供應商表現出前向整合的現實威脅。供應商表

31、現出前向整合的現實威脅。波特五力之波特五力之5 5/5: /5: 買方議價能力買方議價能力l買方集團更具有競爭優勢買方集團更具有競爭優勢 1. 1. 相對于賣方的銷售量而言，購買是大批量和集中進行的；相對于賣方的銷售量而言，購買是大批量和集中進行的； 2. 2. 買方從產業中購買的產品占其成本或購買數額的相當大一買方從產業中購買的產品占其成本或購買數額的相當大一部分；部分； 3. 3. 從產業中購買標準的或差異性產品；從產業中購買標準的或差異性產品； 4. 4. 買方轉換成本低；買方轉換成本低； 5. 5. 買方贏利低；買方贏利低； 6. 6. 買方采取向后整合的現實威脅；買方采取向后整合的現

32、實威脅； 7. 7. 產品對買方產品的質量及服務無重大影響；產品對買方產品的質量及服務無重大影響； 8. 8. 購買者掌握充分的信息。購買者掌握充分的信息。對行業的分析需要建立兩個概念對行業的分析需要建立兩個概念 v進入壁壘：進入壁壘：起到阻止行業外企業進入的因素起到阻止行業外企業進入的因素v退出壁壘：退出壁壘：企業進入一個行業時未來可能遭受的風險企業進入一個行業時未來可能遭受的風險穩定低收益穩定低收益風險低收益風險低收益穩定高收益穩定高收益風險高收益風險高收益退出壁壘退出壁壘進入壁壘進入壁壘低低高高低低高高壁壘與獲利能力的關系壁壘與獲利能力的關系 怎樣選擇具有優勢的行業？怎樣選擇具有優勢的行

33、業？ 從行業獲利的角度看，從行業獲利的角度看，進入壁壘高、退出進入壁壘高、退出壁壘低的行業應該是較好的目標定位。壁壘低的行業應該是較好的目標定位。因為因為行業的進入壁壘越高，投資回報就高，行業行業的進入壁壘越高，投資回報就高，行業越有吸引力；退出壁壘越高，則行業競爭風越有吸引力；退出壁壘越高，則行業競爭風險越大。險越大。課顏課顏堂淵堂淵宇顏宇顏印煜印煜l 消費者政府、欲搬遷的工廠、拆遷戶處于下一階段的競爭對手普通商品房、經濟適用房市場的房地產開發商房地產開發業務的行業房地產開發業務的行業特點決定了在不同的競特點決定了在不同的競爭階段，企業關注的重爭階段，企業關注的重點不同點不同企業間企業間 競

34、爭競爭v1 五力競爭分析之后，要清理和忽略某些不至關重要的或現階段不重要的條件因素，以便于從復雜的環境中清理出清晰重要的線索v2 根據分析A公司在土地獲取階段的主要影響因素，得到從土地購買者處獲取土地的渠道及未來消費者的消費情況非常重要，因此需將土地擁有者因素及房屋購買者因素進行重點的分析，具體如下圖所示。土地的供給要素：土地的供給要素：1 城鎮的征地規劃及政策 2 搬遷規劃 3 拆遷的面積 4 城市教育用地政策房屋的購買者要素：房屋的購買者要素：1 過去兩年居民購房的狀況（結構、面積、數量、規模、變化趨勢） 2 未來兩年的需求變化狀況預測（數量、規模、變化趨勢）競爭者分析競爭者分析競爭者分析

35、競爭者分析：是對競爭對手的系統化分析。目的在于估計競爭對手應對本公司采取的競爭性行動可能采取的戰略和反應，從而有效地制定自己的戰略方向當戰略措施 ?，F有競爭者現有競爭者潛在競爭者潛在競爭者數據分析情報分析戰略分析職能分析業務目標分析發展戰略營銷戰略研發戰略生產戰略財務戰略數據分析情報分析競爭對手的分析模型競爭對手的分析模型l競爭對手的長遠目標競爭對手的長遠目標l競爭對手的假設（對自己對行業）競爭對手的假設（對自己對行業）l競爭對手的現行戰略競爭對手的現行戰略l競爭對手的能力競爭對手的能力核心能力核心能力增長能力增長能力快速反應能力快速反應能力適應變化能力適應變化能力競競爭爭對對手手的的動動力力

36、是是什什么么？ 競競爭爭對對手手能能做做些些什什么么及及正正在在做做些些什什么么？ 長長遠遠目目標標 現現行行戰戰略略 各各管管理理階階層層的的目目標標和和綜綜合合目目標標 企企業業當當前前如如何何競競爭爭 競競爭爭對對手手反反擊擊的的總總體體情情況況 競競爭爭對對手手是是否否滿滿意意目目前前位位置置？ 競競爭爭對對手手將將有有怎怎樣樣的的戰戰略略轉轉移移？ 競競爭爭對對手手的的薄薄弱弱之之處處在在哪哪里里？ 迫迫使使競競爭爭對對手手采采取取最最大大和和最最有有效效 的的報報復復行行動動的的因因素素有有哪哪些些？ 假假設設 能能力力 關關于于自自己己以以及及關關于于產產業業的的假假設設 優優勢

37、勢與與弱弱點點 圖圖2 24 4 競競爭爭對對手手分分析析要要素素 競爭對手信息收集流程競爭對手信息收集流程收集實地資料收集實地資料收集出版資料收集出版資料編輯資料編輯資料給資料分類給資料分類消化分析消化分析向戰略制定者通報向戰略制定者通報為戰略制定者而進行的競爭對手分析為戰略制定者而進行的競爭對手分析l銷售人員銷售人員l工程人員工程人員l分銷渠道分銷渠道l供應商供應商l廣告機構廣告機構l從競爭對手處雇從競爭對手處雇傭的人員傭的人員l專業會議專業會議l商會商會l市場調查公司市場調查公司l證券分析家證券分析家l其它其它來源來源：l文章文章l競爭對手所在地的報紙競爭對手所在地的報紙l招聘廣告招聘廣

38、告l政府文件政府文件l管理層的演講管理層的演講l分析家的報告分析家的報告l送交政府和監管部門的檔案送交政府和監管部門的檔案l專利記錄專利記錄l法庭記錄法庭記錄l其它其它v戰略群組戰略群組F 指的是那些具有相似戰略特征的企業組成的群組指的是那些具有相似戰略特征的企業組成的群組F 應用價值：應用價值：戰略群組概念幫助企業確定一個保護本群組免受其他群組攻擊的移動障礙。移動障礙即一個企業從一個群組移向另一個群組所必須克服的障礙。幫助企業識別競爭位置薄弱或稀薄的群組。劃分戰略群組概念有助于把戰略群組作為一個整體，對產業趨勢進行長期的思考。戰略群組分析戰略群組分析A A集團集團全線產品，縱向全線產品，縱向

39、聯合，低成本生聯合，低成本生產，低水平服務，產，低水平服務，一般質量標準一般質量標準D D集團集團窄產品線，高度窄產品線，高度自動化生產，低自動化生產，低價格，低質量價格，低質量C C集團集團中等規模產品線，中等規模產品線，中等價格水平，中等價格水平，中等水平服務，中等水平服務，中等質量中等質量B B集團集團很窄產品線，很窄產品線，高價，高技高價，高技術，高質量術，高質量高度縱向一體化高度縱向一體化裝配裝配寬寬窄窄產品線產品線縱向一體化程度縱向一體化程度普通藥物集團普通藥物集團 Forest LabsForest Labs Carter Wallace Carter Wallace ICN I

40、CN專利藥物集團專利藥物集團 默克默克 輝瑞輝瑞 禮來禮來研發費用研發費用價價格格高高高高低低 低低 生產普通藥物生產普通藥物 對專利藥物集團專利過期的藥物進行低成本復制對專利藥物集團專利過期的藥物進行低成本復制 競爭定位競爭定位低研發費用和低價格低研發費用和低價格 低風險、低回報的策略低風險、低回報的策略 研發生產專利性藥物研發生產專利性藥物 研發和開發新的、有專利的、突破性的藥物研發和開發新的、有專利的、突破性的藥物 競爭定位競爭定位高額研發費用和高價格高額研發費用和高價格 高風險高回報戰略高風險高回報戰略美國制藥產業的戰略群組學術化學術化職業化職業化以盈利為目的的商學院以盈利為目的的商學

41、院傳統大學傳統大學地區院校、技校地區院校、技校MBA教育行業的戰略群組幾類典型的利益相關者幾類典型的利益相關者所有者和股東；供應商；廣告商；雇員；競爭對手；管制者；公益利益群體；銀行及其他債權人；購買者和顧客；管理人員；工會；地方和國家政府；媒體；政黨、宗教群體及軍隊；利益相關者分析：利益相關者分析：是分析那些利益與客戶利益相關的所有個人和組織， 以期幫助客戶在制定 戰略時明晰重大利 益相關者 對戰略制定和實施的可能的影響。利益相關者分析利益相關者分析利益相關者分析利益相關者分析權力權力 - - 動態性矩陣：動態性矩陣：用來確定在發展新戰略時如何引導政治權力。A A問題較少B B不可預測但可管

42、理D D危險最大C C力量強大但可預測權力高高低低可預測性利益相關者分析利益相關者分析權力權力 利益矩陣：用來確立公司與利益相關者的關系和策略利益矩陣：用來確立公司與利益相關者的關系和策略。A A最少的努力B B提供信息D D主要利益相關者C C保持滿意權力高高低低利益水平關鍵戰略環境要素權數分數加權分數西部大開發0.210.2利率下降0.140.4政府管制放寬0.330.9主要競爭對手采取擴張戰略0.220.4信息系統計算機化0.240.8總加權分數12.7戰略環境要素評價模型示例1、列出在外部分析過程中確認的外部因素。2、賦予各個因素以權重，從0-1。3、按照企業現行戰略對各關鍵因素的有效

43、反應程度為各關鍵因素進行評分。4、用每個因素的權重乘以它的評分，得出每個因素的加權分數5、將所有因素的加權分數相加，得到企業的總加權分數。外部因素評價矩陣（外部因素評價矩陣（EFEEFE）v方法的局限性：方法的局限性：F 列出哪些因素，不列出哪些因素，帶有相當大的主觀性；列出哪些因素，不列出哪些因素，帶有相當大的主觀性；F 各因素權重和評分的確定取決于個人或集體主管判斷，而各因素權重和評分的確定取決于個人或集體主管判斷，而且對結果有很大影響；且對結果有很大影響；F 不斷辨識出關鍵環境因素，而有時關鍵因素的確定比總體不斷辨識出關鍵環境因素，而有時關鍵因素的確定比總體評價結果更有意義。評價結果更有

44、意義。外部因素評價矩陣（外部因素評價矩陣（EFEEFE）價值鏈分析價值鏈分析價值鏈分析：價值鏈分析：最早由美國的麥肯錫管理咨詢公司提出思想，后經邁克爾.波特加以整理和系統化，并在競爭優勢一中加以闡述。價值鏈分析的核心是將客戶的所有資源、價值活動與客戶的戰略目標緊密聯結起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的組織框架，幫助客戶清晰認識客戶生存中相關個鏈條的重要意義。企業的價值活動被分為兩類：基本活動基本活動：是指生產經營的實質性活動。一般包括原材料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務等五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接相關，是客戶的基本增殖活動。支持活動支持活動：是指用以支

45、持基本活動并且內部之間互相支持的活動，包括采購管理、技術開發、人力資源和客戶基礎結構。價值鏈分析價值鏈分析基本活動支持活動公司基礎設施管理人力技術開發采購服務市場銷售外部后勤生產經營內部后勤利利 潤潤利利 潤潤企業價值鏈企業價值鏈虛線表示采購管理、技術開發和人力資源管理三種支持活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的基本活動密切相關。基本活動支持整個價值鏈的運行，而不分別與每項基本活動發生直接的聯系。價值鏈分析價值鏈分析價值鏈分析：價值鏈分析：用于對分析客戶內部各關鍵要素的分析。需要確定評價客戶價值鏈（基本活動和支持活動）的具體標準，并在此基礎上實施量化分析。價值鏈：價值鏈：不是一些獨立

46、活動的集合，而是有一些相互聯系、相互依存的活動構成的系統。這些活動之間的聯系，可以表現為某一價值活動進行的方式與成本之間的聯系，也可以表現為與另一活動之間的聯系。最常見的價值活動之間的聯系是價值鏈中基本活動和支持活動之間的聯系，例如不同的技術開發模式會導致產品制造成本的變化。客戶可以通過改變價值活動的內在聯系來創造企業的競爭優勢最優化協 調價值鏈分析價值鏈分析價值鏈：價值鏈：不僅存在于企業內部，而且存在于企業之間，比較典型的是企業價值鏈與供應商和銷售渠道價值鏈之間的縱向聯系。 這些聯系會可以通過協調和優化各種聯系直接影響到企業的成本和效益。因優化和協調各種聯系產生的效益的分配，取決于各方的討價

47、還價能力。 對客戶價值鏈的分析應包括前后相活動的提供者，即供應商和購買者的價值鏈在內進行系統分析。本企業價值鏈客戶 價值鏈供應商價值鏈競爭對手價值鏈1-51供應商價值鏈企業價值鏈顧客價值鏈經銷渠道 價值鏈我們可以就以下問題作出更好的選擇：F 對某項業務活動或某個零部件，組織是自己完成還是外包？（這是外購決策問題）F 在價值鏈的各個環節上，誰可能是最好的合作伙伴？F 與每個合作伙伴發展什么樣的關系？（是供應商、一體化還是戰略聯盟？）價值鏈分析價值鏈分析價值鏈分析價值鏈分析價值鏈分析的意義和企業取得競爭優勢的途徑價值鏈分析的意義和企業取得競爭優勢的途徑v企業必須以優于競爭對手的方式完成特定的基本活

48、動或支持活動企業在內部基本活動和支持活動都不具備優勢的情況下，必須尋求企業間價值鏈聯系的優化和協調企業要開展一種任何競爭對手都不能進行的價值創造活動雷達圖雷達圖雷達圖：雷達圖：可以從動態和靜態兩個方面分析企業的財務狀況，是對企業實施財務分析的重要工具。動態分析：是將企業現時的各種財務比率與以往作縱向比較，可以發現其財務與經營狀況的發展變化方向。靜態分析：是將企業的各種財務比率與其它相似企業或整個行業作比較，可以發現其財務與經營狀況的優劣情況。分析指分析指標分類標分類收益性指標安全性指標成長性指標流動性指標生產性指標雷達圖雷達圖 收益性指標收益性指標資產報酬率所有者權益報酬率普通股權益報酬率普通

49、股每股權益收益額股利發放率市盈率銷售利稅率毛利率凈利潤率成本費用利潤率收益性比率基本含義計算公式（凈收益+利息費用+所得稅）/平均資產總額稅后凈利潤/所有者權益（凈利潤-優先股股利）/平均普通股權益(凈利潤-優先股股利)/普通股股數每股股利/每股利潤普通股每股市場價格/普通股每股利潤利潤總額/凈銷售收入銷售毛利/凈銷售收入凈利潤/凈銷售收入(凈收益+利息費用+所得稅)/成本費用總額反映企業總資產的利用效果反映所有者權益的回報反映股東權益的回報反映股東權益的回報反映股東權益的回報反映股東權益的回報反映銷售收入的收益水平反映銷售收入的收益水平反映銷售收入的收益水平反映企業取得利潤的代價雷達圖雷達圖

50、成長性指標成長性指標銷售收入增長率稅前利潤增長率固定資產增長率人員增長率產品成本降低率成長性比率基本含義計算公式本期銷售收入/前期銷售收入本期稅前利潤/前期稅前利潤本期固定資產/前期固定資產本期職工人數/前期職工人數本期產品成本/前期產品成本反映銷售收入變化趨勢反映稅前利潤變化趨勢反映固定資產變化趨勢反映人員變化趨勢反映產品成本變化趨勢企業流動指標企業流動指標總資產周轉率固定資產周轉率流動資產周轉率應收帳款周轉率存貨周轉率流動性比率基本含義計算公式銷售收入/平均資產總額銷售收入/平均固定資產總額銷售收入/平均流動資產總額銷售收入/平均應收帳款銷售成本/平均存貨反映全部資產的使用效率反映固定資產

51、的使用效率反映流動資產的使用效率反映年內應帳款的變現效率反映存貨的變現速度雷達圖雷達圖安全指標安全指標流動比率速動比率資產負債率所有者（股東）權益比率利息保障倍數成長性比率基本含義計算公式流動資產/流動負債速動資產/流動負債負債總額/資產總額所有者權益/資產總額(稅前利潤-利息費用)/利息費用反映企業短期償債能力和信用狀況反映企業立刻償付流動負債的能力反映企業總資產中有多少是負債反映企業總資產中有多少是所有者權益反映企業償付借債利息的能力生產性指標生產性指標人均銷售收入人均利潤人均資產總額人均工資流動性比率基本含義計算公式銷售收入/平均職工人數凈利潤/平均職工人數資產總額/平均職工人數工資總額

52、/平均職工人數反映企業人均銷售能力反映反映企業經營管理水平反映企業生產經營能力反映企業成果分配狀況雷達圖雷達圖雷達圖：雷達圖：可以根據實際情況建立不同的指標線，用以分析企業的具體財務情況。一般情況是確定三個同心圓：中心小圓代表行業平均值的半數或最小值；中間圓代表行業平均水平，稱為標準線；最大圓代表行業先進水平或平均水平的1.5倍。按圓的360度分別設置指標區、指標線和比例尺，并標出企業當期指標點，然后將這些點連接起來。 1-58收益性收益性 1.總資本利潤率2. 銷售利潤率3. 銷售總利潤率4. 成本費用率流動性流動性5. 總資金周轉率6. 流動資金周轉率7. 固定資產周轉率8. 盤存資產周轉

53、率安全性安全性9. 流動率10. 活期比率11. 固定比率12. 利息負擔率財務財務/ /會計能力分析會計能力分析生產性生產性13. 人均銷售收入14. 人均利潤收入15. 人均凈產值16. 勞動裝配率成長性成長性17.總利潤增長率18. 銷售收入增長率19. 固定資產增長率20. 人員增長率因果分析因果分析 因果分析：因果分析：是一種通過對原因的詳細羅列可以找出影響的結果、或羅列出問題再尋找問題的方法，以期在分析問題時發生遺漏或疏忽。是系統性梳理戰略問題的思考方法和實用工具。一般采用頭腦風暴的方法，提出原因和結果，列出能想到的所有因素，然后將這些因素梳理并歸結到少數幾個主要因素及眾多更小因素

54、的集合之中。在此基礎上形成圖表，在對圖表仔細分析后，可以幫助企業形成清晰的計劃。提高產提高產品質量品質量設備資金原料人工更新設備培訓員工改進原料增加資金關鍵內部因素權重評分加權分數流動比率增長至2 . 5 20.0640.24盈利率上升到6 . 9 4 %0.1640.64員工士氣高昂0.1840.72擁有新的計算機信息系統0.0830.24市場份額提高到2 4 %0.1230.36法律訴訟尚未了結0.0520.1工廠設備利用率下降至7 4 %0.1520.3缺少一個戰略管理系統0.0610.06研發支出增加8 %0.0810.08對經銷商的激勵不夠有效0.0610.06總計12.8內部關鍵因

55、素評價矩陣示例注：評價值涵義：1=重要劣勢；2=次要劣勢；3=次要優勢；4=重要優勢優勢劣勢1、列出在內部分析過程中確認的關鍵因素。2、賦予各個因素以權重，從0-1。3、為各關鍵因素進行評分。4、用每個因素的權重乘以它的評分，得出每個因素的加權分數5、將所有因素的加權分數相加，得到企業的總加權分數。內部因素評價（內部因素評價（IEFIEF）矩陣）矩陣SCPSCP分析模型分析模型vSCPSCP分析模型分析模型(Structure-Conduct-Performance Model(Structure-Conduct-Performance Model，結構，結構- -行為行為- -績效模型績效模

56、型) ) v由美國哈佛大學產業經濟學權威貝恩由美國哈佛大學產業經濟學權威貝恩(Bain)(Bain)、謝勒、謝勒(Scherer)(Scherer)等人于等人于2020世紀世紀3030年代年代建立的。該模型提供了一個既能深入具體環節，又有系統邏輯體系的市場結構建立的。該模型提供了一個既能深入具體環節，又有系統邏輯體系的市場結構(Structure)(Structure)一市場行為一市場行為(Conduct)(Conduct)一市場績效一市場績效(Performance)(Performance)的產業分析框架。的產業分析框架。vSCP SCP 框架的基本涵義是，市場結構決定企業在市場中的行為，

57、而企業行為又決定框架的基本涵義是，市場結構決定企業在市場中的行為，而企業行為又決定市場運行在各個方面的經濟績效。市場運行在各個方面的經濟績效。 vSCPSCP模型，分析在行業或者企業受到表面沖擊時，可能的戰略調整及行為變化。模型，分析在行業或者企業受到表面沖擊時，可能的戰略調整及行為變化。 vSCPSCP模型，從對特定行業結構、企業行為和經營績效三個角度來分析外部沖擊的模型，從對特定行業結構、企業行為和經營績效三個角度來分析外部沖擊的影響。影響。 SCPSCP分析框架分析框架技術突破政府政策/法規變化 - 國內 - 國際客戶口味/生活方式的轉變外部沖擊外部沖擊結構S行業行為C生產商業績P反饋需

58、求需求替代產品可獲得性產品差異性增長率變更性/周期性供應供應生產商集中度進口競爭生產商差異性固定/可變成本結構產能運用技術機會供應曲線的形狀進入/退出壁壘產業鏈產業鏈供應商討價能力用戶討價能力信息市場失效縱向市場失效營銷營銷定價批量廣告/促銷新產品/研發分銷產能變化產能變化擴張/收縮進入/退出收購/合并/資產剝離縱向整合縱向整合向前/向后整合縱向合資企業長期合同內部效率內部效率成本控制物流研發組織效能財務財務盈利性價值創造技術進步技術進步人員招聘目標人員招聘目標行業結構行業結構 (Structure) (Structure) v市場結構是指特定的市場中的企業在數量、份額、規模上的關系。一個特定

59、的市場屬于哪種市場結構是指特定的市場中的企業在數量、份額、規模上的關系。一個特定的市場屬于哪種市場結構類型，一般取決于下面幾個要素：市場結構類型，一般取決于下面幾個要素：v1 1、交易雙方的數目和規模分布、交易雙方的數目和規模分布v完全競爭市場存在眾多的買者和賣者，企業的規模很小以至于不能單獨對市場上的價格完全競爭市場存在眾多的買者和賣者，企業的規模很小以至于不能單獨對市場上的價格產生影響，只能是市場價格的接受者。一般情況下，隨著交易雙方數目的減少，雙方的規模會產生影響，只能是市場價格的接受者。一般情況下，隨著交易雙方數目的減少，雙方的規模會相應增大，價格變動的潛力越來越強，出現壟斷的可能性越

60、來越大，到了一定階段，必然會出相應增大，價格變動的潛力越來越強，出現壟斷的可能性越來越大，到了一定階段，必然會出現賣方壟斷（買方壟斷）。現賣方壟斷（買方壟斷）。 v2 2、產品差異化、產品差異化 v在理想的完全競爭情形下，企業出售的都是同質的產品，只能通過價格進行競爭。在現在理想的完全競爭情形下，企業出售的都是同質的產品，只能通過價格進行競爭。在現實的世界中，產品間總是在某些方面存在差異，隨著產品差異化程度的增大，不同企業間產品實的世界中，產品間總是在某些方面存在差異，隨著產品差異化程度的增大，不同企業間產品的可替代性變弱，企業獲取壟斷地位的可能性相應變大。但產品差異化所帶來的消費者主觀上的可替代性變弱，企業獲取壟斷地位的