1、觀點(diǎn)概要大訂單銷售一定會(huì)涉及企業(yè)內(nèi)多部門多人決策，如果搞不清楚這些采購者的狀況，銷售人員就很難推動(dòng)銷售進(jìn)程。通過大訂單銷售的“五維模型”，對客戶組織結(jié)構(gòu)和采購者進(jìn)行分析，可以清晰描繪出大訂單銷售的作戰(zhàn)地圖。五維模型考量的五個(gè)維度包括馬斯洛需求層次、對待變革的態(tài)度、決策的關(guān)注點(diǎn)、與我方的聯(lián)系緊密度，以及對我方的態(tài)度。 利用五維模型對采購者進(jìn)行深入分析后，可以從對我方的態(tài)度這個(gè)維度入手來推進(jìn)下一步的銷售。對待反對者的做法是孤立他，而對于其他四種角色，則要推動(dòng)他們向更好的方向轉(zhuǎn)化，分析他們的關(guān)注點(diǎn)和需求層次，然后做出有效應(yīng)對。用五維模型智取大訂單“在大訂單銷售中，大客戶經(jīng)理如何賣更重要，還是客戶如何

2、買更重要？”對于這個(gè)問題，幾乎所有大客戶經(jīng)理都會(huì)選擇后者。當(dāng)然，頂尖的大客戶經(jīng)理會(huì)說“通過賣去改變客戶的買更重要”，了解“客戶如何買”的目的也在于此。“客戶如何買”這個(gè)問題涉及兩個(gè)要素：采購流程和采購者。從第一個(gè)要素采購流程來看，一次大訂單的采購?fù)ǔ?huì)經(jīng)過以下四個(gè)階段：確認(rèn)需求、評估方案、解決疑慮、實(shí)施安裝。確認(rèn)需求，指的是客戶決定是否采購。通俗一點(diǎn)說，就是從未采購過同類產(chǎn)品的客戶要決定是否采購，已經(jīng)有過類似采購的客戶決定是否升級和更換供應(yīng)商。銷售人員需要深入挖掘和理解客戶的采購需求，弄清客戶的買點(diǎn)和自己的賣點(diǎn)。評估方案，指的是客戶確定采購標(biāo)準(zhǔn)。客戶通過考察各家供應(yīng)商的方案和產(chǎn)品，確定最適合自

3、己的采購指標(biāo)。銷售人員要做的是把最符合自己優(yōu)勢的賣點(diǎn)樹立為客戶的采購標(biāo)準(zhǔn)。解決疑慮，指的是客戶在基本確定供應(yīng)商到最終簽合同實(shí)施采購之間經(jīng)歷的階段。由于采購責(zé)任重大，客戶會(huì)對潛在風(fēng)險(xiǎn)和可能的問題再次評估，而銷售人員要做的是祛除客戶心里那種欲言還休的不安。實(shí)施安裝，指的是設(shè)備進(jìn)場使用或服務(wù)方案開始實(shí)施之后的階段。在這個(gè)階段，客戶會(huì)評估自己此次購買選擇是否正確，是否達(dá)到了預(yù)期。銷售人員要做的是管理客戶的期望，幫助采購者在內(nèi)部擴(kuò)大影響以證明此次采購的正確性，從而確保此次合作成功；同時(shí)，需要著眼于新的合作，挖掘新的需求。第二個(gè)要素是采購者，即參與采購的人如何決策。大訂單銷售一定會(huì)涉及企業(yè)內(nèi)多部門多人決策

4、，如果搞不清楚這些采購者的狀況，即使知道上述每個(gè)階段的正確策略，銷售人員也無法推動(dòng)銷售進(jìn)程。例如，在確認(rèn)需求階段，客戶看上去并不著急，銷售人員知道此時(shí)要挖掘需求，但是不知道客戶在意的是什么，什么事可以刺激客戶早早立項(xiàng)。在評估方案階段，現(xiàn)有采購者明顯支持對手公司，銷售人員知道要重新樹立標(biāo)準(zhǔn)才有可能取勝，可是不知道該找誰替自己說話。一句話，如果沒有把采購者分析清楚，銷售之路一定會(huì)步步驚心，不定哪天就觸雷身亡。在處理人的問題上，銷售人員經(jīng)常會(huì)走進(jìn)兩個(gè)誤區(qū)：一是不考慮人，只考慮產(chǎn)品、方案、價(jià)格等硬性指標(biāo)，認(rèn)為只要東西好，客戶一定會(huì)買；二是認(rèn)為“關(guān)系”是最重要因素，銷售過程就是比誰認(rèn)識的人多、誰認(rèn)識的人

5、官大，而不考慮“關(guān)系”的建立和發(fā)展需要遵循什么樣的規(guī)律。無數(shù)殘酷的案例告訴我們，不是東西好就能贏單，也不是搞定了“老大”就能拿單，大訂單常常是風(fēng)云突變、一波三折。于是，又有人走進(jìn)了第三個(gè)誤區(qū)“不可知論”，認(rèn)為“好的大訂單銷售人員是天生的，大訂單的偶然性太大，大訂單銷售是藝術(shù)，不可復(fù)制”。其實(shí)，大訂單銷售是有方法可依的，對人的分析也是有規(guī)律可循的。我們根據(jù)SPIN銷售法*創(chuàng)立者尼爾·雷克漢姆(Neil Rackham) 在大客戶銷售策略(Major Account Sales Strategy) 一書中所描述的流程通關(guān)，以及TAS公司的目標(biāo)客戶銷售法(Target Account Se

6、lling)*中對于人的分析步驟，再結(jié)合自身的銷售經(jīng)歷，開發(fā)了大訂單銷售的“五維模型”（參見下圖“五維模型”）。我們認(rèn)為，從五個(gè)維度馬斯洛需求層次、對待變革的態(tài)度、決策的關(guān)注點(diǎn)、與我方的聯(lián)系緊密度，以及對我方的態(tài)度出發(fā)，對每位采購者進(jìn)行分析，才能形成對一個(gè)人較為完整的認(rèn)識。五維模型的作用就在于通過對客戶組織結(jié)構(gòu)和采購者的分析，清晰描繪出大訂單銷售的作戰(zhàn)地圖。下面我們以億基公司*為例，對五維模型進(jìn)行詳細(xì)解讀。（參見第3頁“億基公司案例”）五維模型*編者注：SPIN銷售法是指通過提出情景性（Situation）、探究性(Problem)、暗示性(Implication)和解決性(Need-Payo

7、ff)四大類問題，來發(fā)掘、明確和引導(dǎo)客戶的需求與期望，從而成功推進(jìn)銷售。*編者注：目標(biāo)客戶銷售法是一套系統(tǒng)的、可重復(fù)使用的方法論，有助于銷售組織縮短銷售周期，確定清晰、獨(dú)特的客戶價(jià)值，通過高效的資源配置降低銷售成本，提高人均銷售額，以及加強(qiáng)客戶管理和預(yù)測準(zhǔn)確性。*編者注：案例中提到的公司名和人名均為化名13億基公司案例先鋒集團(tuán)是某省最大的制藥集團(tuán)之一，以生產(chǎn)重組蛋白類藥物為主業(yè)。2005年起，先鋒開始關(guān)注細(xì)胞表達(dá)的單克隆抗體藥物，同時(shí)尋求引進(jìn)國外技術(shù)。2009年初，先鋒決定與美國未艾基因公司合作開發(fā)單克隆抗體藥物，初期投資超過2億元人民幣，并以國際招標(biāo)的方式采購項(xiàng)目配套的工業(yè)層析生產(chǎn)系統(tǒng)。億基

8、公司曾在十年前給先鋒提供過大型層析生產(chǎn)設(shè)備，后來每年基本上就是提供相關(guān)耗材，年銷售額約5萬美元。近年來，先鋒都從競爭對手派公司和埃姆公司購買小型設(shè)備，因?yàn)樗鼈兊膬r(jià)格比億基低20%左右。李毅作為億基的某省大區(qū)經(jīng)理，十分清楚公司目前在先鋒的業(yè)務(wù)較小，一直在尋找機(jī)會(huì)突破。當(dāng)他得知先鋒和未艾合作項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，馬上召集團(tuán)隊(duì)分析形勢。根據(jù)估算，如果中標(biāo)，億基的設(shè)備采購將超過200萬美元，而且今后每年都會(huì)有備件和耗材的采購。李毅決定從設(shè)備的直接使用部門入手，約見了集團(tuán)生物制藥中心主任刁麗萍。四十多歲的刁麗萍是先鋒建廠初期的老員工，學(xué)歷不高，但在集團(tuán)工作年資很長。會(huì)談中，李毅主要強(qiáng)調(diào)了產(chǎn)品性能和作為跨國公司的技

9、術(shù)實(shí)力。刁麗萍非常高興億基主動(dòng)來訪，明確表示認(rèn)可其設(shè)備技術(shù)能力，同時(shí)確認(rèn)她的部門將負(fù)責(zé)采購項(xiàng)目的技術(shù)把關(guān)，并牽頭與供應(yīng)商接洽，希望保持緊密溝通，確保項(xiàng)目順利進(jìn)行。另外，她還提到，集團(tuán)一直希望生物制藥中心成立獨(dú)立公司，自己目前在運(yùn)作相關(guān)事宜。李毅拜訪后感覺非常不錯(cuò)，趁熱打鐵安排了后續(xù)幾次技術(shù)交流。轉(zhuǎn)眼一個(gè)月過去了，刁麗萍一直沒有就項(xiàng)目招標(biāo)細(xì)節(jié)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)給出明確答復(fù)只讓李毅等通知，并強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目由她負(fù)責(zé)，還在內(nèi)部研究，會(huì)盡快回復(fù)。于是，李毅找到了集團(tuán)進(jìn)出口公司副總經(jīng)理申書旺。進(jìn)出口公司負(fù)責(zé)集團(tuán)生產(chǎn)耗材及設(shè)備備件采購，集團(tuán)董事長黃立仁兼任總經(jīng)理，但日常工作由申書旺負(fù)責(zé)。申書旺不到五十歲，為人隨和，對億基

10、過去的服務(wù)基本滿意，和李毅有過一些接觸。通過與申書旺溝通，李毅得知項(xiàng)目招標(biāo)主要由集團(tuán)工程部部長金志強(qiáng)、集團(tuán)技術(shù)中心副總經(jīng)理陳有為和刁麗萍負(fù)責(zé)。金志強(qiáng)負(fù)責(zé)商務(wù)標(biāo)及談判，陳有為負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)以及與未艾的技術(shù)合作，而刁麗萍負(fù)責(zé)設(shè)備的技術(shù)把關(guān)。申書旺表示不太好插手，幫不上忙。通過其他渠道，李毅了解到，集團(tuán)董事長黃立仁六十多歲，七十年代進(jìn)入先鋒，從生產(chǎn)科長一步步做到董事長，聽說并不懂技術(shù)，但為人精明，很有魄力，一直主張創(chuàng)新求變。申書旺在公司也工作了近二十年，是黃立仁的得力助手。金志強(qiáng)四十來歲，加入先鋒時(shí)間很長，由黃立仁從基層提拔上來。五十來歲的陳有為加入先鋒五年時(shí)間，負(fù)責(zé)集團(tuán)技術(shù)研發(fā)，特別想在生物制藥方面

11、有所突破，現(xiàn)在和未艾的合作將加速生物制藥的研發(fā)進(jìn)程。金志強(qiáng)和陳有為的關(guān)系很好，兩人經(jīng)常一起喝酒。李毅約了金志強(qiáng)和陳有為在集團(tuán)技術(shù)中心開會(huì)。其間恰巧碰到刁麗萍經(jīng)過，但寒暄后就離開了。會(huì)談中，金志強(qiáng)對億基設(shè)備的技術(shù)能力并不了解，也沒有表現(xiàn)出太大的興趣。他一直強(qiáng)調(diào)在滿足技術(shù)要求的前提下，設(shè)備的采購及運(yùn)維成本是目前招標(biāo)的首要考慮因素，價(jià)格優(yōu)勢是供應(yīng)商體現(xiàn)合作誠意的重要方面。陳有為詢問了一些技術(shù)細(xì)節(jié)，以及其他藥廠使用億基設(shè)備的情況，還特意問到了李毅和刁麗萍目前商談的進(jìn)展情況。李毅給出了比較官方的回答，說刁麗萍對億基設(shè)備的技術(shù)能力感到滿意，但沒有提到項(xiàng)目在她那里停滯不前。陳有為聽了不置可否，說技術(shù)方面還是

12、刁麗萍拿主意。此后，李毅又見了金志強(qiáng)兩次，從字里行間明顯感覺到金志強(qiáng)比較傾向于競爭對手。近年的設(shè)備采購基本都是由金志強(qiáng)負(fù)責(zé)的，他與競爭對手接觸密切。幾天后，李毅和刁麗萍電話溝通，希望了解項(xiàng)目進(jìn)展。刁麗萍在電話里口氣強(qiáng)硬，對李毅繞過她與其他部門領(lǐng)導(dǎo)溝通非常不滿。后來，她干脆拒絕與李毅見面了。李毅一籌莫展，不知道下一步該怎么走。五維模型詳述在大訂單銷售中，繪制客戶的組織結(jié)構(gòu)圖對于大客戶經(jīng)理來說是家常便飯，清晰的組織結(jié)構(gòu)圖對銷售能起到積極的影響。但是，只用組織結(jié)構(gòu)圖做分析有兩個(gè)不足：一是只能說明正式結(jié)構(gòu)，無法揭示隱性的非正式結(jié)構(gòu)；二是對采購者個(gè)人的分析不夠，無法很好地指導(dǎo)銷售。比如，億基公司大區(qū)經(jīng)理

13、李毅很容易繪制出先鋒集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖（參見第5頁“先鋒集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖（局部）”），而且，李毅也在組織結(jié)構(gòu)圖的指引下拜訪了除先鋒集團(tuán)董事長之外的所有決策者和決策影響者（這也是大訂單銷售的常態(tài)，銷售人員一般見不到客戶方的最高領(lǐng)導(dǎo)者，而采購也不一定需要公司最高領(lǐng)導(dǎo)者來決策），但銷售依然陷入困境。 那么，李毅應(yīng)當(dāng)如何利用五維模型來分析采購決策者，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)銷售方向？馬斯洛需求層次 第一個(gè)層次是生理需求，指的是采購者希望從銷售人員那里收取好處。通常來看，采購項(xiàng)目中職位較低的經(jīng)辦層會(huì)有此類需求。在交往過程中，銷售人員往往通過一些不違反公司規(guī)定的小的物質(zhì)利益（如小宴請、小禮物），就能取得他們的支持，得到重要

14、的信息。當(dāng)然，也不排除中高層人員有強(qiáng)烈的生理需求。（參見第6頁“馬斯洛需求層次”） 第二個(gè)層次是安全需求，指的是采購者希望保護(hù)自身的職位安全，表現(xiàn)為謹(jǐn)慎，不出頭，遵循公平公開的原則，或隨大流。以下幾類情況容易出現(xiàn)安全需求：初到某地或即將退休的中高層人員；內(nèi)部政治斗爭激烈，采購項(xiàng)目被對手作為攻擊的借口；項(xiàng)目受到多方關(guān)注，采購者誰也不想得罪。面對有著安全需求的采購者，銷售人員需要做的是在客戶內(nèi)部宣傳此次采購的正確性，通過流程設(shè)計(jì)保證采購的公平性，打消對方的顧慮。 第三個(gè)層次是歸屬需求，指的是采購者希望通過此次采購決策向更高層的領(lǐng)導(dǎo)表忠心，具體表現(xiàn)為采購者對供應(yīng)商的態(tài)度和高層保持一致，會(huì)隨著高層態(tài)度

15、的變化而變化，常見于新上任或有新的上位機(jī)會(huì)的中層人員。銷售人員在與此類采購者接觸時(shí)，要主動(dòng)幫其分析高層的態(tài)度，顯示己方與高層的關(guān)系，展示與己方合作可能給高層帶來的利益。 第四個(gè)層次是尊重需求，指的是采購者希望借此項(xiàng)目向他人證明自己的權(quán)威，表現(xiàn)為一定程度的偏執(zhí)，甚至不惜與大多數(shù)人意見相左，常見于初到某地江山未穩(wěn)的高層人員。銷售人員需要做的是分清陣營，不要搭錯(cuò)線，挑戰(zhàn)其權(quán)威。第五個(gè)層次是自我實(shí)現(xiàn)，采購者以某一業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和個(gè)人的成就感為目標(biāo)，表現(xiàn)為關(guān)注業(yè)務(wù)的突破、企業(yè)市場地位的提升和個(gè)人的功成名就，常見于企業(yè)的高層人員。面對這樣的采購者，銷售人員必須能夠站在對方的位置去觀察企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，為其描

16、繪宏偉美好的未來藍(lán)圖。 在需求層次維度上，李毅對先鋒集團(tuán)各決策者進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)：集團(tuán)董事長黃立仁：雖然沒有接觸，但他一手把企業(yè)帶到今天，六十多歲仍然大刀闊斧地引入新技術(shù)，可以判斷自我實(shí)現(xiàn)是他的主要訴求。進(jìn)出口公司副總經(jīng)理申書旺：已在集團(tuán)服務(wù)多年，是輔佐黃立仁的老臣、忠實(shí)執(zhí)行黃立仁方針的親信，而且在公司位居要職，可以初步判斷他的需求層次是歸屬與自我實(shí)現(xiàn)的混合。工程部部長金志強(qiáng)：作為服務(wù)多年又受黃立仁提拔的骨干，歸屬需求是自然的。同時(shí)，根據(jù)觀察和傳聞，他在生理層面也存在需求。技術(shù)中心副總經(jīng)理陳有為：作為外聘專家，一直急于向黃立仁證明自己的價(jià)值，歸屬需求非同一般。同時(shí)，面對生物制藥中心主任刁麗萍和自

17、己唱對臺戲、想搞獨(dú)立，他急于樹立權(quán)威，尊重需求也非常明顯。生物制藥中心主任刁麗萍：尊重需求非常明顯，希望獲得他人對自己權(quán)威的認(rèn)可。比如，她屢次強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目技術(shù)由她把關(guān)，公司由她代表。她希望生物制藥獨(dú)立、不受技術(shù)中心制約之心，溢于言表。當(dāng)發(fā)現(xiàn)李毅和陳有為接觸時(shí)，立馬翻臉。 對待變革的態(tài)度對企業(yè)來說，買新的設(shè)備、換新的供應(yīng)商都意味著變革，而面對變革，不同的人會(huì)表現(xiàn)出不同的態(tài)度。一般我們可以發(fā)現(xiàn)五種態(tài)度：革新主義、高瞻遠(yuǎn)矚、實(shí)用主義、保守主義和落后。（參見上圖“對待變革的態(tài)度”）革新主義者關(guān)注的是技術(shù)的創(chuàng)新性，他們希望用最新、最好的東西，往往是一些“技術(shù)控”。面對此類采購者，銷售人員要強(qiáng)調(diào)自己技術(shù)的領(lǐng)先

18、性，以及客戶是同類企業(yè)中最先采用此類技術(shù)。高瞻遠(yuǎn)矚者關(guān)注的是此次采購對企業(yè)未來一段時(shí)間的影響，他們希望使用的東西能在較長時(shí)間里幫助企業(yè)。面對此類采購者，銷售人員要強(qiáng)調(diào)自己的方案能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，將在未來一段時(shí)間內(nèi)提升或保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。實(shí)用主義者關(guān)注的是此次采購如何解決當(dāng)前的問題。銷售人員需要突出對他們當(dāng)前處境的理解，以及自己的方案能夠幫助他們解決問題。保守主義者除了關(guān)注此次采購如何解決問題，更關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)。銷售人員需要強(qiáng)調(diào)自己方案的成熟度和成功客戶的案例。 落后者在不得不采購的情況下才傾向于采購，他們不喜歡變化。對于此類人，銷售人員最好放棄，不作為進(jìn)攻的主線。 杰弗里·摩爾

19、( Geoffrey AMoore)在Crossing the Chasm（中譯本跨越鴻溝由機(jī)械工業(yè)出版社于2009年出版）一書中指出，在普通人群中，實(shí)用主義者和保守主義者約占70%。但是，企業(yè)的高層人員往往表現(xiàn)出高瞻遠(yuǎn)矚的特性，這就要求大客戶經(jīng)理在不同層級的人面前，能夠?qū)Ψ桨赣胁煌某尸F(xiàn)手法。李毅分析了先鋒集團(tuán)各決策者對變革的態(tài)度：集團(tuán)董事長黃立仁：高瞻遠(yuǎn)矚者；進(jìn)出口公司副總經(jīng)理申書旺：高瞻遠(yuǎn)矚者；鼉工程部部長金志強(qiáng)：實(shí)用主義者；專技術(shù)中心副總經(jīng)理陳有為：實(shí)用主義者；生物制藥中心主任刁麗萍：實(shí)用主義者。決策的關(guān)注點(diǎn)在決策過程中，不同采購者的關(guān)注點(diǎn)不同。我們把關(guān)注點(diǎn)分為四類：業(yè)務(wù)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、

20、關(guān)系。（參見下圖“決策的關(guān)注點(diǎn)”）決策的關(guān)注點(diǎn) 在采購決策過程中，無論是決策者還是影響者，都會(huì)有自己不同的關(guān)注點(diǎn)。下面是比較典型的四類關(guān)注點(diǎn)。業(yè) 務(wù)業(yè)務(wù)目標(biāo)和問題解決營運(yùn)效率提升成本降低企業(yè)總體擁有成本企業(yè)轉(zhuǎn)換成本技 術(shù)性能、領(lǐng)先程度行業(yè)成功案例技術(shù)同行的權(quán)威意見 技術(shù)驗(yàn)證、演示系統(tǒng)產(chǎn)品技術(shù)人員的專業(yè)化程度財(cái) 務(wù)預(yù)算、價(jià)格、折扣比較成本性價(jià)比付款條件關(guān) 系上級領(lǐng)導(dǎo)、專家、下屬的意見合作關(guān)系（個(gè)人企業(yè)間/長遠(yuǎn)）銷售人員的親和程度 對于關(guān)注業(yè)務(wù)的采購者，銷售人員應(yīng)該強(qiáng)調(diào)此次采購對客戶業(yè)務(wù)的促進(jìn)作用；對于關(guān)注技術(shù)的采購者，銷售人員需要突出產(chǎn)品和方案的技術(shù)優(yōu)勢；對于關(guān)注財(cái)務(wù)的采購者，銷售人員需要談的是

21、成本和收益，如果單次采購成本偏高，則強(qiáng)調(diào)總成本低（如使用成本和維修成本低）或收益高；對于關(guān)注關(guān)系的采購者，銷售人員需要與本人及其所在圈子發(fā)展良好的關(guān)系。 李毅也揣摩了先鋒集團(tuán)各決策者的不同關(guān)注點(diǎn)：集團(tuán)董事長黃立仁：作為企業(yè)的大股東和掌舵人，他的關(guān)注點(diǎn)無疑是在業(yè)務(wù)層面，而在財(cái)務(wù)層面，他非常依仗和信任自己的左膀右臂。進(jìn)出口公司副總經(jīng)理申書旺：毫無疑問，他非常關(guān)注采購對業(yè)務(wù)的積極影響。他也在意采購成本的合理性，并深知黃立仁非常看重他的監(jiān)督和判斷。工程部部長金志強(qiáng)：從偏袒競爭對手這一點(diǎn)來看，金志強(qiáng)把維持關(guān)系放在了首位，同時(shí)利用他人對其他因素的關(guān)注，使決策朝著對自己有利的方向發(fā)展。技術(shù)中心副總經(jīng)理陳有為

22、：表面上看陳有為應(yīng)該最關(guān)心技術(shù)，但從行為上可以發(fā)現(xiàn)，他更加關(guān)心如何在此次采購中遏制刁麗萍的權(quán)力，同時(shí)鞏固自己技術(shù)專家的地位，擴(kuò)大將來在集團(tuán)合作項(xiàng)目中的話語權(quán)。生物制藥中心主任刁麗萍：作為技術(shù)把關(guān)人和設(shè)備使用負(fù)責(zé)人，她對技術(shù)的關(guān)注無疑高于其他三個(gè)因素。與我方的聯(lián)系緊密度 這一維度可以分為四個(gè)層次：沒有聯(lián)系、聯(lián)系較少、聯(lián)系較多、聯(lián)系深入。多與少是相對的，沒有一個(gè)明確的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。聯(lián)系是否深入的主要衡量指標(biāo)，是采購者透露給我方的信息量，與聯(lián)系次數(shù)并沒有必然的關(guān)系。（參見上圖“與我方的聯(lián)系緊密度”）由于很多銷售人員會(huì)根據(jù)采購者對自己的態(tài)度來決定與他們交往的頻率，有意減少對不太好打交道的人的拜訪，所以，通

23、過這一維度，我們可以看到銷售人員是否在重要人物身上花了足夠多的時(shí)間，是否取得了理想的效果。在億基公司案例中，先鋒集團(tuán)各決策者與億基公司的聯(lián)系情況如下：集團(tuán)董事長黃立仁：沒有聯(lián)系；進(jìn)出口公司副總經(jīng)理申書旺：聯(lián)系較多；工程部部長金志強(qiáng)：聯(lián)系較多；技術(shù)中心副總經(jīng)理陳有為：聯(lián)系較少；生物制藥中心主任刁麗萍：聯(lián)系較多。對我方的態(tài)度采購決策者對我方的態(tài)度可以分為五類：指導(dǎo)者、支持者、中立者、非支持者、反對者。（參見下圖“對我方的態(tài)度”）對我方的態(tài)度在大訂單銷售中，集體參與采購決策的情況很常見，而且在與客戶接觸過程中，我們也會(huì)遇到各種可能影響決策的人。他們對我們會(huì)持有不同的態(tài)度，一般來說有五種情況。指 導(dǎo)

24、者 是我方的極端支持者，會(huì)為我方提供反饋、指導(dǎo)，以及內(nèi)部關(guān)系、競爭對手等信息，是我方可以依賴的人。支 持 者希望我方贏得項(xiàng)目，但是在壓力下，也可能退縮。中 立 者 不表示出任何偏好，可能確實(shí)無傾向性，也可能因?yàn)閿[不平各方關(guān)系，不想得罪人。非支持者傾向于競爭對手，會(huì)做出有利于競爭對手的舉動(dòng)，但是在壓力下，也可能保持中立。反 對 者非常不希望我方贏得項(xiàng)目，對我方封鎖信息，同時(shí)將我方的產(chǎn)品和方案透露給競爭對手，往往是競爭對手的指導(dǎo)者。中立者不表示出任何偏好，哪家供應(yīng)商最終贏得項(xiàng)目都無所謂。中立者的產(chǎn)生主要有兩種情況：一是這個(gè)項(xiàng)目和他沒什么關(guān)系。銷售人員要做的是找到他的個(gè)人需求，觸動(dòng)其支持自己。二是出

25、于強(qiáng)烈的安全需求保持中立。銷售人員要做的是滿足其安全需求，使其放心支持自己。 支持者傾向于我方，希望我方贏得項(xiàng)目。但是，如果內(nèi)部支持競爭對手的壓力較大，支持者可能退縮。銷售人員要做的是，找到并滿足支持者的深層次需求，激勵(lì)其成為指導(dǎo)者；同時(shí)，需要多管齊下在企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)大影響。與支持者相反，非支持者傾向于競爭對手，會(huì)做出有利于競爭對手的舉動(dòng)。同樣，在遇到支持我方的較大壓力時(shí)，非支持者也會(huì)退縮。銷售人員一方面要與非支持者保持接觸，另一方面要在客戶陣營里營造對我方有利的氛圍，在壓力下推動(dòng)非支持者轉(zhuǎn)變態(tài)度。 指導(dǎo)者是我方的極端支持者，會(huì)為我方提供反饋、指導(dǎo)，以及內(nèi)部關(guān)系、競爭對手等信息，還會(huì)公開宣稱我方的

26、方案是最好的。銷售人員要始終關(guān)注指導(dǎo)者的需求，不要做任何有損于指導(dǎo)者利益的事情，同時(shí)通過指導(dǎo)者，用更有力的手段在客戶內(nèi)部擴(kuò)大我方影響。與指導(dǎo)者相反，反對者非常不希望我方贏得項(xiàng)目，會(huì)對我方封鎖信息，同時(shí)將我方的產(chǎn)品和方案透露給競爭對手，建立對我方不利的評估標(biāo)準(zhǔn)。我們不建議大客戶經(jīng)理在反對者身上多做工作，一方面，反對者往往是競爭對手的指導(dǎo)者，只要競爭對手不犯錯(cuò)，反對者幾乎不可轉(zhuǎn)化；另一方面，在反對者身上多花力氣，很多時(shí)候會(huì)傷害我方的指導(dǎo)者，破壞與指導(dǎo)者的關(guān)系。 在大訂單銷售中，沒有指導(dǎo)者是危險(xiǎn)的，這意味著我方在客戶內(nèi)部沒有穩(wěn)定的同盟者，即使一時(shí)拿下單子，也會(huì)隱患無窮。因此，發(fā)展指導(dǎo)者是銷售人員必須

27、完成的工作。 在億基公司案例中，先鋒集團(tuán)各決策者對億基公司的態(tài)度如下：集團(tuán)董事長黃立仁：中立者；進(jìn)出口公司副總經(jīng)理申書旺：支持者；技術(shù)中心副總經(jīng)理陳有為：反對者；工程部部長金志強(qiáng)：反對者；生物制藥中心主任刁麗萍：由支持者轉(zhuǎn)變?yōu)榉侵С终摺Ｎ寰S模型如何指導(dǎo)銷售策略通常情況下，五維模型分析可以揭示兩個(gè)層面的問題。宏觀層面五維模型可以清晰展示客戶內(nèi)部的職級分布、不同派系的關(guān)系和構(gòu)成等信息。根據(jù)我們過去十年的銷售咨詢經(jīng)驗(yàn)，從客戶方來看，每位采購者通常都會(huì)有一個(gè)自己所傾向的供應(yīng)商，極少有人會(huì)同時(shí)支持多家相互競爭的供應(yīng)商（即使為了平衡關(guān)系接納兩家以上的供應(yīng)商，在業(yè)務(wù)分配上也會(huì)有所傾向）。從銷售方來看，大客戶

28、經(jīng)理基本上不可能讓客戶內(nèi)部相互敵對的雙方都傾向于自己，與某一條線走深的同時(shí)往往意味著必須放棄甚至得罪另一條線。清楚了這一點(diǎn)，銷售人員就可以少犯錯(cuò)誤，不要在銷售初期就接觸了不該接觸的人、動(dòng)用了不該動(dòng)用的關(guān)系，或搞錯(cuò)了接觸的次序，給自己帶來隱患。在億基公司案例中，李毅就犯了一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤。面對相互敵對的刁麗萍和陳有為，李毅不知避諱，結(jié)果使兩人都對他失去了信任。刁麗萍的態(tài)度從支持轉(zhuǎn)為非支持，陳有為則由于對刁麗萍的敵視和對金志強(qiáng)的支持，徹底站到了反對者的立場。需要注意的是，有些人在采購過程中可能影響力不大，在傳統(tǒng)的大訂單銷售理論里幾乎不會(huì)受到關(guān)注，但是他們可以給銷售人員傳遞信息或搭建更上層的關(guān)系，因此

29、在進(jìn)行五維模型分析時(shí)必須把他們考慮在內(nèi)。 微觀層面從以往的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)來看，我們建議從對我方的態(tài)度這個(gè)維度人手來推進(jìn)下一步的銷售。如前所述，對待反對者的做法是孤立他，但是，如果反對者是采購中的最高權(quán)力者，就必須找到足以與之抗衡的權(quán)力中心，有時(shí)候，這個(gè)權(quán)力中心甚至要到客戶外部去找。對于其他四種角色，即非支持者、中立者、支持者、指導(dǎo)者，則要推動(dòng)他們向更好的方向轉(zhuǎn)化，分析他們的關(guān)注點(diǎn)和需求層次，然后做出有效應(yīng)對。 在億基公司案例中，李毅根據(jù)五維模型分析結(jié)果，再結(jié)合先鋒集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖，最后繪制出了五維分析圖（參見下圖“先鋒集團(tuán)的五維分析圖”）。那么，李毅是如何解讀這張分析圖，并采取了哪些銷售策略，最終扭

30、轉(zhuǎn)了不利局面？首先，刁麗萍是非支持者，李毅要做的是維持她的狀態(tài)，密切關(guān)注她和競爭對手的接觸，避免她轉(zhuǎn)化為反對者。李毅自己出面接觸會(huì)過于高調(diào)，不利于他后續(xù)與陳有為接觸。于是，李毅囑咐一位曾和他一起見過刁麗萍的工程師，盡快約見刁麗萍及其團(tuán)隊(duì)，并且布置了任務(wù)：盡可能配合刁麗萍，一定要表現(xiàn)出積極的姿態(tài)，讓刁麗萍感到億基公司管理層對生物制藥中心的重視，但是會(huì)面要頻繁、低調(diào)，爭取一對一會(huì)面，避免研討會(huì)形式的交流。這樣做是為了充分滿足刁麗萍的尊重需求，主動(dòng)示好，避免她走到競爭對手一邊。 其次，李毅充分利用陳有為對關(guān)系的關(guān)注，由申書旺牽頭單獨(dú)見面，通過劃清和刁麗萍的界限，軟化陳有為對億基公司的反對立場，至少形

31、成中立的態(tài)勢。同時(shí)，針對陳有為對技術(shù)的關(guān)注，李毅主動(dòng)提出可以動(dòng)員億基公司美國研發(fā)總部的資深專家，來華參加由先鋒集團(tuán)承辦、陳有為召集的單克隆技術(shù)高峰論壇，分享國際單克隆抗體技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的最新進(jìn)展。最后，也是最重要的一步，是全力爭取申書旺的支持，將其發(fā)展為指導(dǎo)者，同時(shí)孤立反對者金志強(qiáng)。李毅注意到申書旺的關(guān)注點(diǎn)是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)。于是，他向申書旺提出，考慮到本次項(xiàng)目初期設(shè)備和首批耗材都會(huì)采購，應(yīng)該將設(shè)備和耗材打包招標(biāo)，由進(jìn)出口公司負(fù)責(zé)，億基公司確保配置完整，這樣可以避免設(shè)備到位后因耗材短缺影響工期進(jìn)度。同時(shí)，打包采購可以由他向億基公司總部申請?zhí)嘏鷥r(jià)格，否則，如果耗材單獨(dú)采購，價(jià)格談判又會(huì)非常棘手，極有可能導(dǎo)致交期拖延。這個(gè)建議引起了申書旺的很大興趣，他增加了介入力度和決策影響力，使采購招標(biāo)轉(zhuǎn)由他的進(jìn)出口公司牽頭，致使反對者金志強(qiáng)無法像之前那樣過多影響招標(biāo)決策。在打包采購方案交流會(huì)上，李毅向各位決策者組成的招標(biāo)委員會(huì)做了技術(shù)講解。此外，他還安排公司法務(wù)部人員介紹了億基公司的競標(biāo)流程及內(nèi)控制度。這實(shí)際上是在告訴招標(biāo)委員會(huì)，如果億基公司中標(biāo)，那么其支持者都是本著公允透明的原則做出選擇，不存在違規(guī)交易。這樣，董事長黃立仁就不會(huì)對中標(biāo)結(jié)果表示懷疑，作為推動(dòng)者的申書旺也會(huì)獲得更多信任。而其他評標(biāo)人員，尤其是金志強(qiáng)，事后也很難通過