1、管理心理學第一章導論1、管理心理學：研究管理活動中人的心理活動與行為規律，協調人際關系。滿足員工需要，調動熱的積極性，從而提高管理效能的科學。2、管理心理學的學科性質：它是一門研究如何對人進行管理的學問，它就有很高的實用性，也具備堅實的理論基礎。3.管理心理學的特點：人本化、綜合性、應用性。4.人 -人關系：主要是管理心理學的研究對象5.管理學的任務：（1）調動熱的積極性，發揮人的創造性。（2）提高團體凝聚力，實現團體功能。（3）研究、培育和開發領導素質，提高團體功能（4）優化人力資源（5）提高團體效益6、國外管理科學及管理心理學的發展史：（ 1） 20 世紀初弗雷德里克 .泰勒倡導的科學慣例

2、運動和雨果 .閔斯特伯格開創的工業心理為先導。（ 2）1927 年，喬治 .梅奧等人進行的“霍桑實驗”真正的推動了管理心理學的產生。（ 3）直至 1958 年，美國斯坦福大學教授哈羅德 .萊維特出版了一本名為管理心理學的專著，管理心理學才作為一門獨立的學科登上歷史舞臺，并得到到廣泛的應用。第二章中國古代人性假設與管理1、中國古代人性假設與管理：(1)人性無善惡假設（人性五好壞之分，人性的善惡只是指后天的社會屬性） - 告子（ 2）人性善假設（人與禽獸的區別在于人有自覺的道德觀念，人性向善就像水往地處流一樣具有必然性， 人性有與來具有的善端， 但要發展這種善端就必須修身、養性。 -孟子(3)人性

3、惡假設 -荀子、韓非子（ 4）人性善惡混合假設 -世碩。王充（ 5）人性自然假設 -老子、莊子認為人的樸素無知是本性（ 6）人性三品假設 -王充、韓愈、董仲舒把人分為圣人之性、斗硝之性、中民之性2、西方人性假設與管理（ 1）經濟人假設（ X 理論）：一、多數人天生是懶惰的，他們都盡可能逃避工作二、多數人都沒有雄心大志，不愿負任何，而心甘情愿接受別人的指導三、多數人的個人目標都是與組織的目標相矛盾的， 必須用強制。 懲罰的辦法，才能迫使他們為達到組織的目標而工作1四、多數人干工作都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金錢和地位才能鼓勵他們努力工作。五、多數人缺乏理性，舉止盲從六人大致可

4、以分為兩類，多數人都是符合上述設想的人，另一類人能夠自己鼓勵自己、 能夠克制感情沖動的人， 這些人應負起管理的責任。（ 2）社會人假設理論：（喬治。梅奧根據霍桑實驗提出來）一、人是“社會人” ，影響人的生產積極性的因素，除物質條件外，還有社會、心理因素。二、生產效率的提高主要取決于員工的“士氣”，而士氣取決于家庭和社會生活以及企業中與人的合作關系。三、在組織中，除了正式的員工外，還有非正式的群體。四、領導者在了解人么合乎邏輯的行為的同時，還必須了解不合乎邏輯的行為，要善于傾聽員工的意見，使正式群體的經濟需求與非正式群體的社會需求取得平（3）自我實現人假設（ Y 理論） -麥格雷戈一、多數人是天

5、生勤奮的，如果環境條件有利，工作如同休息或游戲一樣自然二、控制和懲罰不是實現組織目標的唯一方法，人們在執行任務中能夠自我指導和自我控制。三、在正常情況下，一般人不僅會接受責任，而且會主動尋求責任四、在人群中廣泛存在著高度的想象力。智謀和解決組織中問題的創造性五、在現代工業條件下，一般人的潛力只發揮了一部分（ 4）復雜人假設（超Y 理論）：一、人的需要是多種多樣的，而且這些需要隨著人的發展和生活條件的變化而發生變化二、人在同一時間內有各種需要和動機，它們會發生相互作業并結合成統一的整體，形成錯綜復雜的動機模式。三、人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因此會不斷產生新的需要和動機。四、一個人在

6、不同單位或同一單位的不同部門工作，會產生不同的需要五、由于人的需要不同、 能力各異，其對于不同的管理方式會有不同的放映，因此，沒有一套適合于任何時代、組織和任何個人的普遍的、行之有效的管理方法。第三章社會認知和管理1、工作中的社會知覺種類： （1）管理者對員工的知覺（2）員工對管理者的知覺（3）員工對員工的知覺（4）員工對組織的知覺。典型的組織風貌管理有：服飾管理、環境管理、服務公約管理（ 5）員工的自我知覺2、管理情境中的社會知覺偏見:（第一印象、暈輪效應、刻板影響、定勢效應）23、歸因的分類 ;(1)內歸因和外歸因。內歸因：將行為歸結于行為者內在的原因，如人格情緒、努力程度。外歸因：將行為

7、歸結于產生行為的環境因素，如工作設施任務難度、機遇等。（2）穩定因素和非穩定因素。穩定因素：將行為歸結于導致行為的相對不變因素，如內在的能力、氣質、外在工作的難度等。費穩定因素：將行為歸因于相對易變的因素，如內在的情緒，外在的機遇等。4、工作情境中常見的歸因偏差：（1）管理風格歸因偏差（2）管理責任歸因偏差（3）內控型和外控型歸因偏差第四章動機、激勵與管理1、赫茲伯格的雙因素理論：雙因素是指屬于工作本身或工作內容方面的刺激因素和屬于工作環境或工作關系方面的保健因素。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是注意工作的本身極其內容。2、奧爾德弗的 ERG 理論：人們共存

8、在三種核心的需要，及生存的需要、相互關系的需要和成長的需要。 ERG 理論修正了馬斯洛需要層次理論的某些缺陷，使需要的理論更切合實際。這三種呈并存、互補和反向關系。3、目標管理法（ MBO ）：-彼得。德魯克目標管理方案中一般都包含四種要素：目標的具體性、參與決策、明確的時間限定和績效反饋。目標應該是具體的，可衡量的，而不僅僅是降低成本、改善服務和提高質量之類的含糊目標； 目標的制定是由員工參與決策形成的， 而不是由上級單方面制定后分派個下屬的： 每一個目標都有具體的完成的時間： 管理者在實現目標的進程中要不斷地進行反饋， 以使員工有效地控制和修正自己的行為。目標管理的具體做法分三個階段：（

9、1） 目標設置（ 2） 為實現目標過程的管理（ 3） 為目標成果的評估階段第五章人格、態度與管理1、職業人格測量在管理中的應用價值（1 ）人格分析結果可以幫助企業了解員工、員工了解自己，能明確被測職員在現任崗位的優勢和不足之處，同時也能清晰、直觀地指出人員素質與實際工作崗位所負擔的責任以及今后期望要求之間的差距，從而使員工在實踐中盡量揚長避短，更好地實現自我發展。（ 2）企業通過人格分析結果能客觀地從生活和工作的角度進一步了解和捕捉員工的現任工作崗位的職業人格發展趨向和其心理發展動態在工作上的反射點，從而更清晰地洞察其在工作上的發展前進和發展潛力，為企業今后進行的認識協調工作提供有力的依據，并

10、給予企業充分的時間進行相應的人員3調配和人員儲備計劃。（3）在現代團隊管理的趨勢之下， 管理人員除了傳統技術性的工作分工以外，還涉及許多其他的團隊工作，比如人際交往、決策、員工激勵等。（4）個人職業生涯與人格類型之間存在著必然且重要的聯系，因為能力、興趣、價值觀等幾方面是隨著時間和社會環境的變化的而變化的，但是個體的基本人格類型自接近成年以后就有著良好的穩定性。（5）卓有成效的培訓工作是企業與員工共同發展的重要保障。2、工作態度的類型：（1）工作滿意度。是指個體對他所從事的工作的滿意度和認可程度。（ 2）工作參與。指的是個體在犀利上對自己的工作的認同程度以及其績效水平與自我價值的關聯程度。（3

11、）組織承諾。是組織行為中另外一種重要的態度，針對的是個體工作層面，組織承諾是一個建立在組織層面上的因素。3、提高工作滿意度的方法： （1）采用人職匹配的方法招聘員工（ 2）讓工作更為柔性化（ 3） 增加溝通的機會（ 4）重視培訓和選拔第六章積極心理學與管理1、快樂和主觀幸福感與工作變量的關系（1）工作目標與快樂和主觀幸福感的關系主觀幸福感是幫助管理者實現自己目標的重要動力來源，通過對管理者目標實現動機的測量，可以對其主觀幸福感進行很好的預測。（2）適應力與快樂和主觀幸福感的關系工作群體都會傾向于適應工作情境的變化，并恢復到常態的快樂和主觀幸福感水平（ 3）應對力與快樂和主觀幸福感的關系在工資收

12、入方面，最近的收入變化對員工快樂和主觀幸福感有明顯的預測力。（ 4） 工作滿意度與快樂和主觀幸福感的關系員工生活中的快樂和主觀幸福感能夠有效地預測他們五年后的工作滿意度。3、自我效能：個體對自己的行為能力及行為能否產生預期結果所抱的信念。總體而言，自我效能是一種指向特定任務的狀態變量。自我效能可以直接影響個體的選擇性行為、動機性努力、堅持不懈、對壓力的耐受性以及促進性思維模式，從而影響工作績效。自我效能有 4 個主要信息來源， 按重要性的大小排列： 擁有經驗或實現績效、他人的經驗或榜樣作用、社會說服力及生理和心里喚醒。第七章 群體、團隊與管理1、群體的類型（1）正式群體：一種結構明確。群體成員

13、角色劃分、職責分工清晰，有統一群體規范，有清晰的信息溝通路線，權力 控制機制以及任務目標的群體。4企業的班組、科室、業務部門，學校里的班級、系、學院，機關里的處室以及黨團組織。（命令型群體、任務型群體）（ 2）非正式群體： 是由情投意合者自發形成的群體， 基于人們深灰交往的需要。有共同立意偶然結合在一起的人們、同院的伙伴、工廠、學校中存在的一些“小集合“、小圈子”。2、群體以團隊的區別主要體現在以下幾個方面：（ 1）工作績效 -關鍵區分點。在工作群體中，成員只要通過自己的工作完成自己的責任就行，他們完全可以通過“各自為戰” 、“單打獨斗”的方式完成自己的工作任務，群體的工作績效是每個成員工作績

14、效的總和。 工作團隊則要求成員參加到只有通過協同工作才能可能完成工作任務的集體中去。（ 2）領導方式。工作群體具有強有力的、明確的、集中的領導，而團隊的領導角色是分享的。（ 3）工作責任心。工作群體具有明顯的個人職責特點，而團隊則同時強調個人責任和團隊共同感責任（ 4）工作目標。工作群體的目標可能與組織目標相同，但無需通過承諾的方式去實現，但團隊則會對目標有著明確的承諾， 團隊成員立足于共同追求既定的績效目標。（ 5）工作結果。工作群體可以有成員自己的工作結果，而團隊只會有集體的工作結果。（ 6）技能水平。工作群體成員的技能的單一的、各不相同的，又是互相之間不兼容的，正所謂隔行如隔山。而團隊成

15、員往往掌握了多種技能，并且具有明顯的互補性。3、如何建設高效的工作團隊（ 1）選拔合適的團隊成員。（ 2）培訓（ 3）設置清晰、有效的目標（ 4）將個人獎酬與團隊績效相結合（ 5）有效的領導第八章情緒、壓力與管理1、情緒產生的三個條件：（ 1）需要是情緒產生的條件，沒有需要，就產生不了情緒。但需要不是情緒，只是情緒產生的前提條件（ 2）態度也是情緒產生的條件，需要滿足了，產生積極的態度：需要沒有滿足，就產生消極情緒，態度也不是情緒，知識情緒產生的前提條件。（ 3）體驗是情緒產生的心理和生理基礎。2、壓力個人管理策略：（ 1）制定切實可行的目標（ 2）確定實現目標的計劃（ 3）正確地進行自我評價

16、（ 4）加強時間的管理（ 5）適時地停止和轉移（ 6）加強與個人的合作（ 7）生活規律化（ 8）學校身心放松的方法5（ 9）建立社會支持系統（ 10）尋求心理醫生的幫助3、壓力的組織管理（ 1）合理地安排工作（ 2）主題培訓（ 3）創造良好的組織氛圍（ 4）開放式溝通（ 5）明確的角色定位（ 6）開展員工援助計劃4、建設性沖突指雙方目標一致，但方法不同或看法不同而產生的沖突。特點為：（ 1） 雙方有共同的目標，并且都關心目標的實現（ 2） 雙方都愿意通過溝通的方式來了解和聽取對方的觀點和看法。（ 3） 雙方沖突的目的是為了尋求較好的實現目標的方法。5、破壞性沖突：雙方目標不一致而產生的沖突。特點：（ 1）雙方都堅信自己的觀點、看法、 ，不愿聽甚至根本不能聽取對方的觀點； 、看法等。（ 2）爭論由問題開始，迅速轉化為人身攻擊。（ 3）雙方交流的信息減少直到停止交流5、有效管理沖突的方法：（ 1）引發或促進建設性沖突的方法（鼓勵沖突、引進沖突的機制、慘沙子。）（ 2）消除或弱化破滑行沖突的