1、浦發集團基礎設施建設產業戰略規劃報告目 錄前言4一、對浦發集團基礎設施建設板塊的戰略診斷61.1浦發集團基礎設施建設板塊面臨的核心問題61.2浦發集團基建板塊當前的主要優勢71.3外部環境給浦發集團基建板塊帶來的機遇91.4外部環境對浦發集團基建板塊帶來的威脅111.5戰略診斷結論13二、浦發集團基礎設施建設板塊的戰略定位152.1角色定位152.2戰略愿景和使命152.3戰略目標152.4業務定位192.5核心競爭力的培育212.6戰略轉型的風險防范22三、浦發集團基礎設施建設板塊的產業發展模式233.1項目分類運營模式233.2產業協同發展模式243.3多元化投融資模式253.4資本運營模

2、式27四、戰略實施284.1創新產業組織架構和企業產權結構284.2導入多元化的產權結構304.3建立市場化的經營機制314.4調整當前企業的投資與產業結構，為戰略轉型做好準備324.5集團的支持是基礎設施建設產業戰略實施成功的基礎33附件：課題組赴廣州、南沙等地學習考察的報告34前言浦發集團自正式成立以來，作為浦東新區政府的投融資和建設的載體，在浦東新區城市基礎設施項目投資和建設方面發揮了重要作用，完成了多項上海市重大工程項目，積累了經驗，樹立了品牌。長期以來，集團的基礎設施建設產業主要依靠建管、浦建、路橋、東大四家子公司來完成，這四家公司各自有自己的特點和優勢，同時由于歷史原因也存在著許多

3、制約企業發展的不足之處，相互間協同效應發揮得不夠，甚至還存在著內部的競爭，使得集團的整體資源優勢沒有得到充分的發揮。另一方面，集團也深刻意識到，浦東新區的基礎設施建設畢竟具有階段性的特點；黨的十六屆三中全會報告中共中央關于完善社會主義市場經濟體制若干問題的決定（以下簡稱決定）中明確提出：“放寬市場準入，允許非公有資本進入法律法規未禁入的基礎設施、公用事業及其他行業和領域”，具體表現在現有基建項目的招投標過程的市場化程度越來越高，今年以來指令性的重大項目日益減少的勢頭已經開始逐步顯現，并且在政府的主導下，浦東新區的項目開始納入整個上海城市建設的范疇，而在上海范圍內集團的基建板塊與其它大型基建企業

4、相比明顯不具有比較優勢。集團基建板塊該何去何從？戰略規劃課題組通過認真學習十六屆三中全會的精神，從中總結出對集團基建板塊制定發展戰略具有非常重要意義的兩點決策思路和依據。其一，決定中明確提出：“要適應經濟市場化不斷發展的趨勢，進一步增強公有制經濟的活力，大力發展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經濟，實現投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實現形式”，課題組認為，讓公有資本和非公有資本互相融合和交叉、參股持股，這是公有制和市場經濟相結合的有效方式，一種所有制是不是先進，不是從形式上看，而是從實際的效果上看，看它是不是促進生產力的發展，促進企業的長期發展；其二，決定中明確提出：

5、“完善國有資本有進有退、合理流動的機制，進一步推動國有資本更多地投向關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域，增強國有經濟的控制力。其他行業和領域的國有企業，通過資產重組和結構調整，在市場公平競爭中優勝劣汰。發展具有國際競爭力的大公司大企業集團。繼續放開搞活國有中小企業”，課題組認為，隨著市場化和全球化的進程逐步加快，未來能夠長期生存和發展的企業一定是具有國際競爭力的大公司大企業集團，因此我們的戰略規劃一定要著眼于國內一流、具有國際競爭力為目標，以集團化運作為手段，關鍵領域國有資本適當退出，實現產權多元化運作，一般領域的中小企業可以完全放開搞活，在市場公平競爭中優勝劣汰。從客觀角度分析，

6、基建產業在集團中一直具有舉足輕重的地位，是集團持續發展的基礎和保障，因此在集團的可持續發展戰略報告中已經明確提出將基建產業作為集團未來發展的四大支柱產業之一。在經過前一階段詳細的內外部調研、咨詢和考察的基礎上，課題組進行了認真的研究、分析和討論，一致認為：要成為可持續發展的支柱產業，基建板塊只有徹底改變目前的現狀，實現戰略轉型、推行市場化戰略、創新產業發展模式、更新產權結構、變革組織體系、轉變經營機制。只有真正做大做強基建板塊，整個浦發集團才能成為具有國際競爭力的大企業集團，未來的發展才更具有生命力和延續性。因此，在上述背景的前提下，課題組提出以下關于浦發集團基礎設施建設產業戰略規劃報告。一、

7、對浦發集團基礎設施建設板塊的戰略診斷1.1浦發集團基礎設施建設板塊面臨的核心問題1.1.1浦發集團基礎設施建設板塊的主要問題揭示l 經營模式非市場化目前主要以承接政府指令性項目為主，以建管公司為例其政府指令性項目占到了全部業務的90，自主開拓的市場化項目較少。l 企業間缺乏協同效應路橋、浦建等公司市場化運作的步伐逐步加大，諸多環節開始采用市場化招投標方式，造成企業之間相互競爭，協同不足。l 投資決策機制、激勵機制不完善企業內部吃“大鍋飯”的現象依然有所存在，缺乏良好的激勵機制，員工收入無法拉開差距。在投資決策方面，受政府影響較大，下屬企業缺乏自主性，且決策流程過于冗長，因此錯過了不少有價值的投

8、資和參建機會。l 產業經營效率不高以浦建集團為例，企業資產規模大，而盈利卻不高；行政管理機構龐大，來自托管的集體企業負擔較大，經營成本居高不下。l 缺乏多元化的融資渠道當前融資主要依靠發行企業債券，銀行貸款和具體項目的社會融資，缺乏諸如組建產業基金或尋求投資型戰略伙伴合作等更多元化的融資渠道。l 非經營性資產比例過高可經營性資產少，非經營性資產較多，尤其是浦建集團還有不少不良資產，這些資產的存在在一定程度上制約了企業的長期健康發展。l 現有的組織架構及管控模式無法發揮出板塊協同作戰的整體能力一個公司的組織結構與管控模式必須適合它的發展戰略和業務特點，而現有的組織結構與管控模式在一定程度上造成了

9、下屬企業間協同效應發揮不充分的局面，缺乏比較有效的分工，責權體系不夠清晰，工作中的灰色地帶和職責重疊區域依然存在，缺乏合理高效的管控模式，使整個板塊的運營處于相對分散的狀態。1.1.2基建板塊產業鏈各環節核心成功要素1.2浦發集團基建板塊當前的主要優勢1.2.1優質項目打造自身優質品牌浦建集團先后圓滿地承建了楊高路、滬南公路、張揚路、金橋立交橋、浦川路、龍東大道、遠東大道、地鐵二號線龍東路車站、合流污水一期、二期、環南大道、迎賓大道等上海市重點市政工程和川沙大廈等標志性建筑、以總承包身份承建了浦東國際機場35萬平方米動遷住宅小區和該小區的市政道路工程建設。近幾年來先后8次榮獲上海市建筑工程“白

10、玉蘭”獎和“市政金獎”，遠東大道-迎賓大道立交工程榮獲98年國家“市政金獎”、2000年國家“魯班獎”（中國建筑業最高獎項）。2001年榮獲全國建筑企業安全先進集體稱號，2002年榮獲上海市建設金杯獎。建管公司先后承擔了浦東國際機場南線快速干道（南干線）、張家浜河道綜合治理、黎明垃圾應急填埋場、花木行政中心市政配套工程。羅山路延長線、東方藝術中心、外高橋港區四期工程市政配套工程、張江高科市政配套工程、外環線（浦東段）二期工程等60余項上海市和新區重點工程的建設管理任務。多次榮獲上海市市政工程金獎。東大建材先后出色地完成了浦東國際機場南干線、花木文化行政區配套、羅山路延長線、張江高科技園區、地鐵

11、二號線、浦西及浦東外環線段等一系列重點工程的主要材料的采購供應任務，樹立了良好的品牌，擴大了知名度，并先后榮獲1998年度“上海市重點工程實事立功競賽優秀集體”和1999、2000年度的“上海市重點工程實事立功競賽浦東新區優秀公司”的稱號。路橋公司先后出色完成遠東大道、世紀大道、南干線、羅山路綠化、環東二大道二標段等重點工程，路橋公司承建的工程多次獲得“中國市政工程金杯獎”、“白玉蘭獎”等獎項。路橋公司多次榮獲上海市勞模集體、市立功競賽優秀科隊和浦東新區文明單位、優秀公司、優秀施工企業等榮譽稱號。1.2.2資質水平較高建管公司建管公司、交通建設公司、大禹水利公司目前都是政府項目的代甲方，并且建

12、管公司在今年下半年取得了“代建制”資質。浦建集團國家房屋建筑工程施工總承包一級，市政公用工程施工總承包一級、地基與基礎工程專業承包一級，橋梁工程專業承包一級和建筑裝修裝飾工程專業承包一級等五項一級資質以及河湖整治工程專業承包二級資質。路橋公司市政公用工程施工總承包一級、公路路面工程專業承包一級。1.2.3擁有大批專業人才隊伍浦建集團項目經理31人，其中國家一級資質19人，二級資質11人，高級職稱51人。建管公司正式員工112人中大專以上86人，其中本科39人，碩士14人，博士1人，擁有中級職稱人員45人，高級職稱人員16人。其它公司的人員素質也較高，擁有大量技術經驗豐富的人才。1.2.4浦發集

13、團資金優勢及較強的投融資能力浦發集團承接政府重大項目可帶來長期穩定的大規模現金流，還通過發行債券，與國外投資型企業尋求戰略合作，集團財務公司是浦東唯一的一家企業財務公司。截至2002年底，集團財務公司總資產已達33億元，實現利潤4603萬元，年末存款余額29億元，累計發放貸款73億元，繼續保持不良貸款率、貸款逾期率和重要業務差錯率為零的質量指標。集團財務公司對南干線、垃圾焚燒廠、世紀大道、世紀公園等新區重大項目建設提供了有力的支持。1.3外部環境給浦發集團基建板塊帶來的機遇1.3.1上海及周邊地區基建項目給浦發基建板塊帶來巨大機遇l 浦東未來幾年基建將繼續快速發展“十五”期間浦東新區基礎設施建

14、設將以“三港”（深水港、航空港、信息港）、“三網”（軌道交通網、市區道路網、越江交通網）和“三能”（電力、燃氣、集中供熱）建設為核心，進一步完善對外交通通訊網絡、區內綜合交通體系、充足清潔的能源和水供應系統。新一輪的基礎設施建設將給浦發集團基建板塊帶來很大機遇。浦東已建基礎設施骨干 浦東新一輪基礎設施骨干工程 南浦大橋 浦東國際機場二期楊浦大橋 浦東國際信息港 楊高路工程 浦東國際深水港一期工程 外高橋新港區 外環線浦東段 浦東煤氣廠 地鐵二號線二期工程 外商橋電廠 浦東輕軌 凌橋自來水廠 外高橋電廠二期工程 合流污水排放工程 給排水工程 通訊工程 黃浦江越江工程 內環線浦東段 東海天然氣工程

15、 l “十五”規劃上海城市建設“十五”時期，是上海全面實施“一個龍頭”、“四個中心”國家戰略闊步前進的新時期，是推進國際經濟、金融、貿易和航運中心建設進而基本確立國際經濟中心城市地位的關鍵時期，也是全面實施新一輪城市總體規劃的起步階段。“十五”期間上海將進行一系列的重點基建項目建設，如深水港-國際航運中心、洋山深水港區、蘆洋跨海大橋、蘆潮海港新城、航空港-亞太航空樞紐、崇明島總體開發、河內航道港、黃浦江兩岸綜合開發、一城九鎮、人民廣場綜合改造、東方水都等。l 浙江省“十五”基建規劃浙江省在“十五”期間也將有大規模的基建規劃。如總投資64.75億的杭州灣交通通道工程、總投資36億的浙江城市污水處

16、理工程、總投資26.7億的浙江城市河道治理工程、總投資12億的浙江城市垃圾及工業固體廢物處理工程以及總投資100億的100個中心鎮城市經濟適用房等。l 江蘇省“十五”基建規劃“四縱四橫四聯”高速公路網、港口水運“成網化工程”、田灣核電站、城鄉電網建設、城市居住與綠化建設等重大工程建設正陸續上馬。l 以南京等地為代表的中型城市的城建新步伐將給浦發集團帶來新機遇南京長江三橋、秦淮河環境綜合整治等21個重點基建項目，總投資達108億。從去年起至2005年，南京市將投入1000億元用于城市建設，其中今年的城建項目就需投資351億元，建設項目和投資規模為歷年之最。同時，南京也加強了市場化運作的力度，公開

17、向海內外推介，以市場化的運作方式，構建資本與項目最佳結合的平臺，吸引包括國資、民資、外資在內的各類資本。對此，國外投資者興趣濃厚。投資者對南京長江二橋等重大城市基礎設施的股權經營權轉讓興趣濃厚，原因只有一個，那就是對中國未來的發展充滿信心。雖然這些基礎設施項目的投資回報周期較長，但作為投資者，不僅需要短期的合作，更希望作長期的投資。1.3.2新一輪城市集中化運動給具有比較優勢的浦發集團帶來更大的市場機遇目前，長江三角洲、珠江三角洲、環渤海都市圈都已成為我國最大也是最具發展后勁的都市圈。此外，還有一批至少已在孕育中的地區性都市圈正逐步形成：武漢、鄭州、沈陽、西安、重慶成都、濟南青島、長沙株洲湘潭

18、、廈門漳州泉州等。這些都市圈的形成過程中孕育著巨大的基建工程商機。環視上海以外的長三角地區以及國內其它城市群，至今仍缺少象浦發集團這樣具有知名品牌效應的大型、經驗豐富、綜合實力較強的基建集團企業。對浦發集團來說，這些城市群是一塊在大規模基礎設施投資建設方面具有大市場的土地，與這些城市群內的企業相比，浦發集團具有很強的比較優勢。1.3.3政策創造新機遇浙蘇兩省主動接軌上海，積極推動促進基礎設施建設l 加強重大基礎設施建設是推進長江三角洲區域經濟一體化的前提條件加強長江三角洲地區重大基礎設施建設，構建網絡化、開放式的基礎設施體系，是營造良好一體化發展環境的基礎條件，有利于增強區域整體吸引力，有利于

19、抓住世界制造業轉移的機遇，促進長江三角洲地區成為世界制造業轉移的承接基地，構筑現代工業走廊，提高核心競爭力和綜合實力。l 明確目標，理清思路，努力把握重大基礎設施建設的重點爭取到2010年世博會召開時，建成緊密貫通的基礎設施網絡，使人流物流信息流等更加快速便捷，把長三角建設成為國內外投資環境最好的地區之一。l 加強合作，務求成效，扎扎實實地推進重大基礎設施建設完善“市場引導，政府推動”的運作機制、完成政府引導市場推動的運作機制、完善溝通銜接全面推進的協調機制、完善分工協作滾動推進的協調機制。1.3.4新政策創造新機遇關于政府基建產業投融資體制的改革趨勢l 進一步完善開發機制，把基礎設施建設和周

20、邊的土地開發結合起來，將基礎設施條件改善后帶來的土地升值收益，主要用于基礎設施的建設，形成城市建設資金的良性循環。l 進一步擴大資本市場融資，推進公用事業企業上市融資，發揮資本市場的融資功能。支持保險基金參與有盈利能力的基礎設施投資。l 積極探索采用bot、boo、bt國際通行模式，進一步擴大社會投資的范圍。1.4外部環境對浦發集團基建板塊帶來的威脅1.4.1基礎設施建設的階段性特點不足以支撐浦發集團的長遠發展一個地區迅速蓬勃的基建開發具有非常明顯的階段性特點，而當前浦發集團的收入來源大部分都是依靠浦東這些年的開發所帶來的基礎設施建設項目。因此單純依靠浦東基建開發來維持運作不是長遠之計。當前浦

21、東新區的基礎設施工程量每年在2530億元，重大項目基本上由浦發集團承擔代甲方。如建管公司90%的項目為政府項目，自主開拓的市場化項目很少，該公司收入以提取項目總投資一定比例的管理費為主，每年承接20億元的項目可維持目前公司的正常運轉。在建管公司承擔政府項目后，后續施工、材料供應一般都優先考慮浦發集團內部企業，如東大建材，這些內部企業由此才得以完成每年的利潤指標。由此可見，浦發集團現在的收入來源大部分都是依靠浦東這些年的開發所帶來的基礎設施建設項目。但是一個地區迅速蓬勃的基建開發具有非常明顯的階段性特點，可能在未來的兩三年內浦東依舊需要投資一定量的基建項目，可三年后，五年后，隨著因世博會引發的基

22、建項目逐漸完工，浦東基礎設施建設趨于完善，到那時浦發集團將面臨因無市政項目承接而無法生存的尷尬境地。1.4.2浦東基建項目逐步納入整個上海的范疇，浦發集團將受到激烈的同業競爭浦東未來的大型基建項目將逐步納入上海基建的范疇，因此浦發集團將不再享有壟斷的優勢。盡管浦發集團在多年的浦東開發中積累了相當豐富的經驗，但真正科技含量高、具有高精尖技術的基建項目承接得還不多，在上海地區基建領域的行業地位和優勢都將受到同業的激烈競爭。目前上海本地的幾家大型基建企業與浦發集團相比，實力普遍更高一籌。l 上海建工集團該集團擁有建設部核發的建設工程總承包資質在內的各類最高資質，榮獲過多項科研成果獎，具有很高的施工水

23、平。其中的上市公司上海建工，不僅在建筑施工的主業上頗有建樹，而且在房產開發、投資運作等領域也有不少佳績。另外，2002年度上海市建筑工程“白玉蘭”獎評選中，總共7個“白玉蘭”獎獲獎工程，上海建工奪得5個。l 上海隧道工程股份有限公司具有國家頒發的市政公用工程施工總承包特級（由于軌道四號線事故緣故，最近該資質被降為一級），房屋建筑工程施工總承包一級，機電安裝工程施工總承包一級，機場場道工程專業承包一級，城市軌道交通工程專業承包，通信、監控、收費綜合系統工程分項資質和“對外國際經濟技術合作經營權”，以及新加坡政府頒發的g8施工資質。各類建筑工程分別獲得中國建筑工程魯班獎、中國土木工程（詹天佑）大獎

24、、中國人居環境范例獎、中國市政工程金杯獎、中國市政金杯示范工程、上海市市政工程質量金獎、上海市建筑工程“白玉蘭”獎等一系列國家級和上海市級優秀土木工程質量獎。l 上海城建集團具有市政公用工程施工特級資質、公路工程、房屋建筑等施工總承包一級資質，所屬子公司中有1家特級、9家一級施工總承包企業和5家甲級設計院，是一個以工程建設總承包為龍頭，房地產開發經營為依托的集各類工程設計、施工、管理、材料供應為一體的大型企業集團。近幾年來，集團共獲得魯班獎7項、中國市政工程金杯獎23項、上海市政工程金獎65項，集團公司及80子公司已通過iso9000標準的質量體系認證。以上三個企業都是上海本土占主導地位的基建

25、企業，浦發集團相比之下不具備明顯優勢。同時近年來，長三角地區的外地企業也越來越顯示出其強勁的競爭優勢。l 騰達建設集團股份有限公司曾連續九年被評為上海市外地進滬優秀施工企業，主要經營市政工程和公路工程建設，公司經濟效益始終保持著較好的水平，資產規模、營業收入和利潤都呈逐年遞增態勢。短短幾年間，從臺州到杭州、上海、重慶，并進一步西進北上，騰達建設憑著勇于拼搏的精神，成為市政建筑行業中的佼佼者。1.4.3市場化進程勢不可當，對仍留在傳統機制下的浦發集團造成了生存威脅過去，政府缺少足夠的資金投入基礎設施建設，而浦發集團這樣的企業能代表政府先融資再建設，扮演著政府職能部門的角色。如今，政府開始象企業一

26、樣經歷市場化進程的改革。政府已被允許間接發行地方債券，將來還會找到更多的融資渠道。當政府有能力自身融資時，便不再依賴于浦發集團這樣的企業來為它融資加建設，而是可以直接在市場上進行廣泛的招標。1.5戰略診斷結論1） 從內部來看，當前基建板塊各企業間內部協同作戰能力較弱，缺乏市場化的造血功能，因此從這些核心問題可以看到，集團當前所處的形勢不容樂觀，對自身組織結構、管控模式和經營機制的改革刻不容緩。2） 從外部來看，一方面，浦發集團在上海地區面對強有力的競爭對手，難以發揮比較優勢，浦東開發本身的階段性特點及新區政府職能的轉變使集團未來的項目來源大大減少；然而另一方面，在上海之外的長三角地區和中部地區

27、，由于區域經濟的蓬勃發展卻帶來了基建開發的新浪潮。因此綜合以上分析可以得出此次戰略診斷的結論：立足浦東、走出上海、拓展江浙、面向全國，發揮比較優勢，進行市場化運作，才能使浦發集團基建板塊走上可持續發展的道路。二、浦發集團基礎設施建設板塊的戰略定位2.1角色定位2.1.1集團內定位l 基建產業浦發集團重要的支柱產業之一浦發集團將以基建、環保、房地產和金融這四大產業為主導，其中基礎設施建設產業是整個集團的基礎和保障。l 基建產業浦發集團向產業投資性財團發展的主要產業基礎浦發集團將向以產業為依托的大型財團發展，上游由財務公司和產業基金來領頭，下游由三大產業組成，通過市場化運作及憑借自身豐富的經驗走向

28、市場，為社會提供建設、材料及項目管理（工程咨詢）等一整套服務。2.1.2集團外定位成為具備核心競爭力和整體協同作戰能力的建設軍團，在國內基建領域獨樹一幟，具有行業領先地位及國際水準的建設企業集團。2.2戰略愿景和使命2.2.1戰略愿景在承擔浦東開發建設任務的基礎上，全面提升市場化的整體運作能力，努力成為國內一流、具有國際競爭力的大型綜合性基礎設施建設軍團。2.2.2戰略使命兩條腿走路，一是完成政府交辦的建設任務，二是培育自身市場化運作能力，成為浦發集團內可持續發展的支柱產業板塊。2.3戰略目標2.3.1財務數據解讀單位：億元人民幣2002浦發集團基建板塊建管路橋浦建東大主營業務收入14.350

29、.1054.336.033.886凈利潤0.7570.0240.3930.0850.255凈資產5.8610.1992.1442.530.988凈資產收益率12.92%12.04%18.33%3.36%25.84%2002上海建工隧道股份北京城建騰達建設行業主營業務收入90.4344.3716.815.6凈利潤1.931.071.60.25凈資產28.1816.4615.924.3凈資產收益率7.00%6.51%10.04%5.76%4.69%政府指令性項目自主開拓的市場化項目合計主營業務收入凈利潤主營業務收入凈利潤主營業務收入凈利潤2002年8.980.6155.370.14314.350.

30、7572.3.2財務簡要分析政府指令性項目主營業務收益率凈利潤/主營業務收入0.615/8.986.8自主開拓的項目主營業務收益率凈利潤/主營業務收入0.143/5.372.7自主開拓的項目收入比例5.37/14.3537.4關于上述財務數據的說明：l 浦發集團基建板塊企業與集團外其它企業不同，資產中間不包括占比重較大的機械設備等資產，因此其凈資產規模較小，凈資產收益率較高；l 浦發集團基建板塊企業目前主要以承擔政府指令性項目為主，政府項目的收益率要高于市場化招標項目的收益率4.1個百分點；l 由于存在內部關聯交易，主營業務收入中存在重復計算，造成主營業務收入合計數比實際數偏大，下同；l 行業

31、數據由十七家建筑行業上市公司的財務數據計算得出，剔除了極端數據。綜上所述，從浦發集團基建板塊目前的財務狀況看，主要表現出兩個方面的問題：l 主營業務收入規模、凈利潤規模與大型集團企業相比還有很大差距，有待進一步提高；l 未來企業更多地開拓市場化項目，由于收益率相對政府指令性項目低，將降低企業的凈資產收益狀況，但這種下降是一種市場化的合理回歸（根據上述幾家同行業的企業財務數據測算，主營業務收益率不到3，與集團基建板塊市場化項目的主營業務收益率相當）。2.3.3分階段戰略目標公司戰略將分為三個階段來逐步實現，第一個戰略階段為戰略準備期（2003年2004年），第二個戰略階段為戰略轉型期（2005年

32、2007年），第三個戰略階段為戰略拓展期（20082010年）。l 第一階段：戰略準備期（2003年2004年）技術和人才的準備a）業務發展各企業進行改制與完善，進行新的業務定位，朝各自的專業領域發展，初步形成業務特色，爭取達到更高的資質和知名度；探索建立以成本管理為核心的管理體系；運營模式上開始嘗試市場化運作方式，立足浦東，走向上海以及長三角地區，投資帶動建設，尋求新的盈利模式。b）組織結構實行管理層/員工持股和期股方式，同時將下屬企業有機地聯合起來，形成產業鏈，發揮出企業間的協同效應。c）人才培養大力培育和吸引具有市場化運作的建設管理人才，重點積累工程項目經理人才，考慮到戰略啟動期要為下一

33、階段的發展儲備人才，項目經理人才數量要以20的年均增長率遞增。d）財務狀況財務指標上以擴大主營業務收入為目標，該階段末主營業務年收入達到17億元左右，年均增長率超過10，凈利潤保持原有水平。（主營業務收入根據各家企業對今明兩年市場前景的預測而匯總得出，政府指令性項目和市場化項目同比例增長；同時由于戰略轉型、開拓新市場等因素，該階段成本將有所提高，因此預測該階段凈利潤水平將維持原有水平）l 第二階段：戰略轉型期（2005年2007年）資本紐帶的構建a）業務發展各個子公司業務日趨成熟，形成自身的盈利模式，協同效應完全體現；在戰略準備期的摸索基礎上，建立起以成本管理為核心的管理體系；整個基建板塊市場

34、化項目占有2/3的比例，在立足浦東承接政府項目的同時，真正走出浦東，在長三角和中部地區的基建領域占有一席之地；集團在嘗試多元化融資及資本運作后，初步形成基建與金融同步發展，開始向產業性投資財團邁進。b）組織結構整合基礎設施建設板塊，引入戰略投資人和管理層交叉持股等方式，形成以產權結構為紐帶的高度協同的組織架構。c）人才培養在培養本地市場化運作人才的基礎上，培育和吸引具有異地市場化運作能力的建設管理人才，重點積累工程項目投資和管理復合型經理人才，該類人才數量根據業務發展速度同比以年均30的數量遞增。d）財務狀況財務指標上以擴大主營業務收入和凈利潤為目標，該階段末主營業務年收入達到36億元左右，年

35、均增長率接近30，年凈利潤達到1.5億元，即主營業務收入水平達到基建行業大型企業規模行列中的中游水平，凈利潤水平居中上游水平。（主營業務收入按照1/3政府指令性項目加上2/3市場化項目得出，其中政府指令性項目主營業務收入按照第一階段8.9的年增長率計算，根據趨勢判斷，預計維持到2005年后不再增長；假設盈利能力不變，凈利潤按照目前的政府指令性項目和市場化項目的收益率分別測算后匯總得出）l 第三階段：戰略拓展期（20082010年）資本運作更加完善a）業務發展基建板塊的市場化項目比例達到8090，真正完成立足浦東、走出上海、拓展江浙、面向全國的市場化戰略轉型；集團的基建產業蓬勃發展，以產業為依托

36、的金融資本運作也成為業界的成功典范，最終轉變成一個具有核心競爭力的大型產業性投資財團。b）人才培養培育和引進具有國際水準的基建專業人才，在工程咨詢，材料供應，項目投資帶建設方面具有相當豐富的經驗，重點積累投資專業人才和資本運營人才，人才增長速度與業務增長速度同比保持年均30遞增。c）財務狀況財務指標上以擴大主營業務收入和凈利潤為目標，該階段末主營業務年收入達到80億元左右，年均增長率超過30，年凈利潤達到2.7億元，即主營業務收入水平和凈利潤水平均達到基建行業中的上游水平。（主營業務收入按照15的政府指令性項目加上85的市場化項目匯總得出，其中政府指令性項目收入維持第二階段的水平；假設盈利能力

37、不變，凈利潤按照目前的政府指令性項目和市場化項目的收益率分別測算后匯總得出）2.4業務定位浦發集團將把基建板塊業務定位在工程咨詢、投資建設一體化經營、專業技術開發和材料集成供應這四個領域，發揮各子公司的優勢，形成不同的業務特色和盈利模式。l 工程咨詢業務目標成為智力服務機構，具有工程咨詢、項目管理、工程監理、設計、造價和工程招標代理等專業資質。業務操作工程項目前期咨詢：投資機會研究、可行性研究和項目評估；項目實施階段咨詢：招標代理咨詢、工程設計和施工監理；專題研究咨詢：有關工程建設、產業結構、建設布局等。l 投資建設一體化業務目標以投資方加建設方的身份參與基建項目，既解決當地政府無啟動資金的困

38、難，又為自己取得了承接項目的資格，獲得雙贏的局面。業務操作承接基礎設施項目，提供投資施工建設營運管理一條龍服務。l 專業技術開發業務目標未來成為中國的“路面專家”。業務操作以路橋公司為代表，在路面新材料領域，通過創新技術開發結合項目孵化形式，成立新事業部運作。目前瀝青再生業務開始進入實際運營階段，將來可能與國外或周邊省市公路局進行合作，提高基建項目的科技含金量。l 大型材料展示交易中心材料系統集成供應專家業務目標建立“新型建筑材料展示貿易中心”，集多元化的建筑材料貿易、新型建筑材料展示、電子商務、金融結算以及相關配套服務等綜合性功能于一體，實現建筑材料交易方式的重大進步，帶來優良的經濟效益以及

39、輻射效益，成為展示國內外新型建筑材料技術動態的窗口，推動國內建筑材料工業升級換代與世界先進水平同步發展。業務操作以東大建材為代表，充分依靠浦發集團多年來在浦東開發建設中積聚的資源背景，聯合多家戰略投資機構共同開發，采取招商共建等方式建立，采取以自營為主、攤位為輔，實體市場與虛擬市場相結合的經營模式，通過對信息流、物流和資金流的控制實現創新的商業化運作。2.5核心競爭力的培育加入世貿組織后，中國建筑業服務模式需求將由單一型向金字塔型結構轉變。在金字塔的頂端是以資信、專利技術和綜合管理能力為核心競爭力的項目管理層次，這個層次將是國內外建筑企業未來競爭的焦點。金字塔向下的服務需求將逐步降低，直至提供

40、純粹的施工或制造服務，相應建筑利潤的空間也從金字塔自上而下呈現下降趨勢。根據金字塔型的服務需求，建筑類企業的發展趨勢將成為資本與設計一體化，提供業主所需的資金和專業技術系統集成服務。通過資本積累和運作，當前建筑業縱、橫向分割的局面將被徹底打破，最終將形成極少數資本、智力密集的跨領域的龍頭總承包企業。因此，根據前述戰略和業務定位，未來集團基建板塊應重點培育以下四個方面的核心競爭力：l 高知名度和高等級的資質。集團目前雖然在浦東已擁有很高的知名度，并且擁有較高的資質水平，但與其它大型建筑類企業集團相比，以及與自身未來戰略發展的要求相比，其資質水平與知名度還有待進一步提高，因此集團的幾家基建企業必須

41、在戰略準備期階段爭取努力提高資質水平，為今后承接高技術、高難度、大規模的總承包項目做好準備。l 創新的專利技術。這里包括新產品專利、專業技術集成系統以及材料集成系統等多個方面的技術創新，隨著未來建筑行業競爭的日益激烈，一般建筑領域的利潤率一定會維持在較低的水平，因此只有通過不斷創新才能獲得更高的收益。l 多元化的專業人才。在戰略準備期著手大力吸引和培育大量的工程項目經理人才，在戰略轉型期大力吸引和培育工程項目投資和管理復合型經理人才，在戰略拓展期大力吸引和培育投資和資本運營人才。l 以成本管理為核心的管理體系。建筑行業是一個資金流動大、以項目為單位、技術標準復雜、專業性很強的行業，長期以來一些

42、不規范的行業慣例造成其成本管理的難度相對較大，但在競爭激勵的市場環境下，成本又是決定企業項目中標與否以及投資回報的核心要素，因此建立以成本管理為核心的管理體系是戰略實施前期的重要任務之一。2.6戰略轉型的風險防范此次戰略轉型的風險點主要在三個方面：一是業務風險；二是資金風險；三是人才風險。業務風險主要集中在對外投資以及外部合作方面。因為過去這方面業務開展不多，相對經驗也就比較匱乏，對于這兩類風險，可以采用以下策略來進行防范：l 集團層面建立科學完善的投資決策流程和風險評估和控制體系，以集團層面投資為主，帶動下屬企業的基建項目開拓，以控制對外投資風險。l 在與外部企業合作過程中，盡量采取組建合資

43、企業的方式，雙方各以現金出資，充分運用有效的公司治理結構來防范合作風險。同時也需要聘請外部專業的法律顧問來參與合作的全過程。資金風險主要集中在整個集團層面的資金流運轉問題，針對這類風險，可以采用以下策略來進行防范：l 必須要考慮多元化的融資模式，不僅僅依靠集團財務公司的核心融資能力，更要發揮多元化多渠道的融資方式，包括組建產業基金、發行信托憑證、企業債券以及吸引外部戰略投資人入股等方式，以規避融資單一化的風險。l 對外投資必須充分利用財務杠桿，以政府項目為擔保，以項目當地金融機構融資為主，適當引進項目當地的合資方組建項目公司，將資金風險與地方政府的信用捆綁在一起，最大程度地避免投資資金回籠風險

44、。人才風險主要集中在如何吸引和培育具有市場化運作能力的高素質人才，包括高等級的工程項目經理、市場開發人才以及后期的資本運營人才等，針對這類風險，可以采用以下策略來進行防范：l 人力資源部門應當根據集團戰略的發展階段，建立分階段多層次的人才引進計劃以及人才培養計劃，提供優秀人才施展能力的事業平臺。l 建立市場化的激勵機制，充分體現優秀人才的市場價值，對核心人才給予期股等長期激勵，構建多層次的人才價值平臺。三、浦發集團基礎設施建設板塊的產業發展模式實行項目分類運營，運作市場化項目，探索多元化投融資模式，并輔之以多種資本運營模式形成有很強協同效應的產業鏈。3.1項目分類運營模式項目分類運營模式主要分

45、為兩部分：一部分是政府公益型項目的運作模式，另一部分是市場化項目的運作模式。所謂政府公益型項目主要是政府指令性的一些項目，未來沒有或很少有直接的收益，比如公路、橋梁、水道等項目，企業投資建設后不能直接向使用人收取費用。市場化項目則是指一些具有直接收益的項目，按照市場化招投標的方式會吸引各類投資人的參與競爭，其中包括國有、民營，乃至今后還有外資企業的參與。3.1.1政府公益型項目的運作模式可經營資源的整合運用與周邊資源的增值分享模式國外通行的基礎設施建設bot模式允許采用八種不同的方式，包括bt（建設移交）、blt（建設出租移交）、bot（建設經營移交）、boo（建設擁有經營）、bto（建設移交

46、經營）、dot（開發經營移交）、rot（重建經營移交）、roo（重建擁有經營）。dot（開發經營移交）方式是浦發集團基建板塊分享公益型項目潛在收益的最佳選擇，可以通過以下方式進行運作：3.1.2市場化項目的運作模式探索以投資帶動建設的模式如果企業單以建設方身份走向市場尤其是外地市場，會遭到激烈的競爭和地方保護主義，但如果以投資方加建設方的身份，會受到無啟動資金的外地政府的歡迎。企業先投資建設，政府再回購，這樣對企業而言開辟了一個新的市場，同時對于地方政府來講吸引了外部資金搞地方建設，減輕了財政壓力，又高質量地完成了基建規劃。這樣的合作形成了雙贏，是企業走向市場化的成功模式。在市場化項目運作方面

47、路橋公司已在進行嘗試。路橋公司已自主在無錫、寧波、安徽等地投資了四家基礎設施建設項目公司，公司均為絕對控股，投資收入已占到公司總收入的50。項目公司的運作模式以采取bt方式為主。以30的項目投資額為注冊資本，與當地其它企業合資成立項目公司，然后以項目向銀行融資，路橋分段建成后，由當地政府分段回購。通常政府分35年以年均等額方式支付，并按照行業平均成本水平，給予一定的年回報率。政府的回購資金來自于財政收入或周邊土地出讓收益。企業則通過采取成本控制、財務杠桿、金融工具（如回報貼現）等方式，可以將年回報率提高到合理的資金投資回報率水平。在這種模式下，企業實際投入的自有資本相對較低，大部分資金可以依靠

48、當地融資，充分利用當地政府的信用來獲得資金保障，將政府信用與地方金融捆綁在一起，可以避免政府信用的風險問題。3.2產業協同發展模式浦發集團基建板塊必須從兩方面發揮產業協同效應，其一是集團內協同，即通過戰略轉型、建立內部交易機制、重新構建組織結構和產權結構來實現集團內的協同；其二是外部協同，即采取合資、合作等方式，建立外部策略聯盟。3.2.1集團內部協同作用的充分發揮需要從三個方面來考慮l 戰略轉型由于路橋、浦建等企業已經開始走出浦東，自主開拓市場化的建設項目，作為浦發集團基建產業鏈上的其它企業，也必須相應走出市場化運作的步伐，才能與路橋、浦建等企業實現協同。因此，對整個基建板塊而言，整體的戰略

49、轉型是實現內部協同的前提。l 建立內部交易機制在戰略轉型初期，最終的組織架構還沒有完全建立起來，在過渡期間必須建立一個合理的內部交易機制，通過內部市場化交易方式，確保在內部協同關系中各方現有利益的穩定。這種內部交易機制的建立也是與浦發集團其它板塊（房地產、環保等）發揮協同效應的保證。l 構筑新的組織結構和產權結構內部協同效應的長久和穩定，最終還是需要依靠建立一個合理的組織結構和產權結構來實現。新的產權結構將各方利益統一在板塊層面，只有通過協同作用，做大做強整個板塊才能使各自的利益最大化。而新的組織結構將從根本上杜絕內部競爭，實現產業鏈的協同。3.2.2集團外部的協同需要建立多種關系來實現實現集

50、團外部的協同目的有兩個：其一是獲得自身缺乏的資金、資質、技術、人才等資源；其二是獲得新的市場。在明確目的的前提下，可以采取兩種協同方式：一是建立項目合資關系；二是建立戰略合作關系。l 項目合資關系作為戰略轉型的關鍵是走出浦東，開拓市場化運作項目。浦發集團基建板塊擁有豐富的實踐經驗、品牌優勢和資金實力，針對不同項目與其它投資者建立合資關系，以獲得資金、資質、技術、人才以及項目等關鍵資源，從而實現共同開發共同受益的目的。l 戰略合作關系項目合資關系是一種中短期的合作，浦發集團還需要建立的是一種長期的戰略合作關系，這種關系的建立對于浦發集團獲得長期穩定的市場和資源具有至關重要的作用。這種關系包括了以

51、下幾方面：與地方政府的合作關系；與金融機構的合作關系；與有關資質認證等中介機構的關系。3.3多元化投融資模式作為未來戰略轉型的重要手段之一的投資帶動建設模式，關鍵一點是要解決巨額投資資金的來源問題。而解決資金問題最有效的方法是必須要得到浦發集團層面的大力支持，僅僅依靠基建板塊若干家企業自主籌集資金，一是規模不大，二是信用等級相對低，籌資成本較高，即使路橋上市帶來新的融資渠道，但要發揮其持續融資的能力，也必須依靠浦發集團持續性地投入相當大的資源。因此，探索浦發集團層面多元化的投融資模式是關系到基建板塊戰略轉型成功的重要保障。我們建議采取以下的多元化投融資模式：投資杠桿項目成片開發多元化融資模式l

52、 投資杠桿可以采取路橋模式，以小部分自有資金與其它企業進行項目合資，組建項目公司共同投資項目，然后以項目向金融機構融資，獲得財務杠桿效益。l 項目成片開發采取規模化效應，首先在競爭上比較容易獲得地方政府的傾向性支持；其次可以獲得更大的金融支持以及其它融資手段，并且融資成本相對較低；第三，容易吸引其它投資方的參與，資本運作的空間較大。l 多元化融資模式發揮財務公司的金融核心作用集團牽頭并聯合社會資本組建基礎設施產業基金以項目為依托進行企業債券融資以項目為依托發行信托憑證尋求戰略伙伴，如和國外基建投資銀行合作其中我們重點建議采用國際上通行的組建基礎設施產業基金的方式。浦東開發有世界級效應，即承建過

53、重大項目的浦發集團及下屬企業都有著比外地同行豐富得多的經驗，可以考慮由浦發集團層面來牽頭組建一個基礎設施產業基金，發揮信用優勢，進行市場化運作，做大投融資規模，使基建產業規模實現跨越式發展。基礎設施建設板塊的產業資本是金融資本的基礎，金融產業與主導的基建產業要有很強的關聯度，即金融資本所投身的領域必須與基礎設施板塊緊密結合。從而推動集團的金融和基建兩大支柱產業同步發展，加快建設產業性投資財團的步伐。3.4資本運營模式以構建產業鏈為核心，投資或收購核心業務，非核心業務通過剝離、改制實現退出。3.4.1資產的梳理不良資產的處置：一部分剝離給國資管理公司，一部分通過出售實現退出。非經營性資產的盤活：

54、發掘與項目相關的經營性資源和周邊土地資源，對資源進行重新定位及重組，盤活資產。3.4.2資產的經營優質核心資產發揮融資載體功能：包括土地，區內外、市內外的優質項目和相關的經營性資源，通過成功經營，形成優質資產，然后對優質資產進行分拆組建新的融資載體，采取私募、上市、項目融資等方式積極引入社會資本或境外資本，在確保浦發集團相對控制權的前提下，快速做大做強基建板塊。非核心資產民營化：對于非核心的資產，比如大量低資質的施工建筑企業，不具有核心優勢，市場競爭又非常激烈，在產業鏈中處于低端競爭環節。這類企業不屬于浦發集團基建板塊未來戰略發展的主要環節，而且比較適合民營化，可以通過改制實現部分或全部退出，

55、在市場競爭中讓其充分發揮民營體制的優勢。四、戰略實施戰略實施分為四個主要部分：即創新產業組織架構和企業產權結構；導入多元化的產權結構；建立市場化的經營機制；調整投資與產業結構。4.1創新產業組織架構和企業產權結構十六屆三中全會報告提出股份制是公有制的主要實現形式，并明確指出要將建立多元結構的現代產權制度作為國企改革的核心。因此，要實現浦發集團基建板塊真正意義上的戰略轉型，發揮協同效應，立足浦東，走出上海，開拓新的市場，實現可持續發展，基建板塊必須根據十六屆三中全會精神，結合國企改革，以形成多元化的產權結構為紐帶，形成一個產業鏈協同、優勢互補、資源充分利用的高效運作的整體。l 第一階段（戰略準備

56、階段）：各家企業分別改制，管理層/員工持股 基建板塊各家子公司在確保浦發集團作為大股東的前提下，進行改制，管理層/員工持股，有條件的企業可積極引入外部戰略合作者參股； 管理層/員工持股范圍原則上限定在管理層和骨干員工，持股比例控制在30左右，各家企業按照實際情況確定具體比例。比如建管公司資產規模小，人力資本作用相對更加重要，可以適當擴大持股范圍和持股比例，但一般不超過35；浦建集團由于資產規模較大，可根據改制的實際情況確定范圍和比例；路橋公司由于即將上市，未來員工持股比例相對較少；東大公司已初步形成員工持股方案，如條件允許，適當時機可考慮引入外部戰略合作者參股； 在員工持股前提下，可以選擇期股等方式對管理層和骨干員工配套進行中長期激勵； 浦發集團層面要形成專門的機構對下屬子公司進行業績考核、獎懲以及集團資源配置等，發揮板塊內的協同效應，實現基建板塊的利潤最大化。l 第二階段（戰略轉型階段前期）：各家企業形成各自專業特色，核心企業成為基建板塊的“領頭羊” 通過企業改制和戰略調整，各家企業形成各自的專業分工，在各自的業務領域成為行業內一流的專家； 基建板塊