1、員工勝任力模型及標準一、前言二、術語和定義三、特別說明四、應用范圍五、各崗位勝任力模型六、各崗位勝任力標準一、前言新經濟時代，人力資源管理將面臨一系列的社會經濟變化，公司的財富更加依 賴于其員工所具備的勝任公司開展需要的能力，企業的不可模仿的核心競爭力的形 成將來自于對員工勝任能力尤其是那些具有很高專業技術和能力的員工能力的管 理。可以說，新經濟時代的人力資源管理就是員工勝任能力資源的管理。一個企業可以利用勝任力來識別其領導團隊的行為是否可以帶著整個企業到達 預定的開展目標。勝任力對于預定目標的影響是可以衡量的，企業可以利用勝任力 的可衡量性來評價其領導者目前在勝任力方面存在的差距以及未來需要

2、改良的方向 和程度。勝任力一旦被確定，企業就可以通過培訓等方式促使其領導者進行學習， 到達勝任力的要求。也許兩個企業可能在財務結果同時也包括員工成長以及客戶開展結果上非 常相似，但是他們獲取這些結果的方法那么完全依賴于根據其戰略和企業文化設定的 勝任力。隨著企業管理水平的提高，勝任力模型中的每個勝任力都將隨之改變。勝任力 的變化程度，將隨著人們在不同的年齡、階段、職涯層級、以及環境等而有所不同員工個體所具有的勝任特征有很多，但企業所需要的不一定是員工所有的勝任 特征，企業需要根據崗位的要求以及組織的環境，明確能夠保證員工勝任該崗位工 作、確保其發揮最大潛能的勝任特征，并以此為標準來對員工進行挑

3、選與培養。公司專家組依據前期的調研結果，通過運用勝任特征模型分析法提煉出了能夠 對員工的工作有較強預測性的勝任特征，即員工最正確勝任特征能力，并結合企業現 狀與未來開展目標制定了適合公司的員工勝任力標準。、術語和定義“勝任力是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次 特征，它可以是動機、特質、自我認知、態度或價值觀、某領域知識、認知或行 為技能一一任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體的特征。動機 決定外顯行為的內在穩定的想法或念頭；特質一一某人所具有的特征或其典型的行為方式如喜歡冒險；自我認知一一對自己身份的知覺和評價如認為自己是某一領域的權威；知識一

4、一某一職業領域需要的信息如人力資源管理的專業知識；技能一一掌握和運用專門技術的能力如英語讀寫能力、計算機操作能力 社會角色一一個體對于社會標準的認知與理解如想成為工作團隊中的領 導。?“勝任力模型是指構成每一項工作所必須具備的勝任力總和。一個完整的勝任力模型，通常包含了一個或多個群組，而每個群組底下又包含了假設干個勝任力特 征，且每個勝任力特征都有著一個描述性定義及35級行為描述或在工作中可以展現出這個才能的特定行為。? 構成勝任力的特征有三個重要特性：與工作績效有密切的關系，甚至可以預測員工的未來工作績效；與任務情景相聯系，具有動態性；能夠區分業績優秀者和業績一般者。三、特別說明不同企業由于

5、所從事的行業、特定的開展時期、業務重點、經營戰略等的差異, 對人才素質的要求是不同的。在同一個企業里，不同的職務、不同的崗位對人才素 質也有不同的要求。針對公司具體情況，專家組將其所有崗位需具備的勝任能力分 為如下三方面：? 全員核心勝任能力：是公司價值觀、文化及業務需求的反映，是針對組織中所有 員工的、根底且重要的要求，它適用于組織中所有的員工，無論其所在何種部門 或是承當何種崗位均適用。? 序列通用勝任能力：是依據員工所在的崗位群，或是部門類別不同而需要的專業 知識、技巧及能力。在多個角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度 有所不同。? 序列專業勝任能力：在某個特定角色或工作中所需

6、的特殊的、獨特的技能四、應用范圍“勝任力模型在人力資源管理活動中起著根底性的、決定性的作用。它分別 為企業的工作分析、招聘任用、報酬晉升、考核評估、培訓開展以及人員鼓勵等方 面提供了強有力的依據，并將發揮重要作用，如下列圖所示：口n勝任力模型1、勝任能力模型在工作分析中應用傳統的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任特征的分析，那么研 究工作績效優異的員工，突出與優異表現相關聯的特征及行為，結合這些人的特征 和行為定義這一工作崗位的職責內容，它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效 地為選拔、培訓員工以及為員工的職業生涯規劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。2、勝任能力模型在招聘與任用中應用

7、傳統的人員選拔一般比擬重視考察人員的知識、技能等外顯特征，而沒有針對 難以測量的核心的動機和特質來挑選員工。但如果挑選的人員不具備該崗位所需要 的深層次的勝任特征，要想改變該員工的深層特征卻又不是簡單的培訓可以解決的 問題，這對于企業來說是一個重大的失誤與損失。相反，基于勝任特征的選拔正是幫助企業找到具有核心的動機和特質的員工， 既防止了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業的培訓支出。尤其是 為工作要求較為復雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術人員或高層管理人員，在 應聘者根本條件相似的情況下，勝任特征模型在預測優秀績效方面的重要性遠比與 任務相關的技能、智力或學業等級分數等顯得更為重

8、要。根據不同層級崗位要求的勝任能力，有針對性地開發結構化面試題庫，設置有 效的問題。在面試過程中通過考察應聘者是否具備崗位勝任能力模型所要求的關鍵 行為，從而提高招聘的成功率。同時，勝任能力評估結果還可用于對現有人員的調 整，使具備不同能力的人做與之適合的崗位，到達人崗匹配的目的。3、勝任能力模型在績效管理中的應用勝任特征模型的前提就是找到區分優秀與普通的指標，以它為根底而確立的績 效考核指標，是經過科學論證并且系統化的考核體系，正是表達了績效考核的精髓, 真實地反映員工的綜合工作表現。讓工作表現好的員工及時得到回報，提高員工的 工作積極性。對于工作績效不夠理想的員工，根據考核標準以及勝任特征

9、模型通過 培訓或其他方式幫助員工改善工作績效，到達企業對員工的期望。傳統的績效管理僅包括業績的考核，可能還會有局部對工作態度的考察，但一 個完整的績效管理在業績考核外，還應該包括勝任能力考核，包括態度、知識、專 業技能等等。通過對員工能力的考核，引導員工培養企業開展所需的核心專長與技 能，從而保證企業的永續開展。一旦勝任力是根據企業的結果導向選擇的，那么按照勝任力的要求評價員工的 績效并據此進行鼓勵和開發就能引導企業向既定的方向開展，實現其戰略目標。4、勝任特征模型在培訓與開展中的應用培訓的目的與要求就是幫助員工彌補缺乏，從而到達崗位的要求。而培訓所遵 循的原那么就是投入最小化、收益最大化。根

10、據各專業序列勝任能力模型建立后，企 業可以通過對員工的實際能力與勝任力模型的要求進行比擬，發現每一個個體的能 力優勢和弱項，從而找到組織整體的能力短板，然后有針對性地制定能力培養開展 方案，有的放矢突出培訓的重點，杜絕不合理的培訓開支，提高了培訓的效用，以 各種培養手段提高個體乃至組織整體的專業能力。通過專業序列勝任能力體系，改變公司目前的單一行政道路的現象。建立一個 序列內的專業開展階梯，并且明確每一開展階段對勝任能力的要求，只要到達了能 力要求，就能夠進入相應的職位階梯。同時建立不同專業序列之間的開展通道問題, 從而有效的吸引、保存、鼓勵員工。為企業創造更多的效益。5、勝任特征模型在薪酬管

11、理中的應用薪酬的影響因素包括崗位、能力、績效三方面。崗位的市場價值和內部價值評 估決定了崗位所處的工資浮動范圍，績效決定了個人績效工資的多少。能力高者在 擔任了不同級別的崗位后，這樣崗位根本工資所處的區間范圍相應就不同；在同一 崗位上任職的不同人員的個人根本工資落在區間內的哪個點上，也會與其能力差異 關聯。通過建立與專業開展序列相對應的基于能力的薪酬管理體系，并輔助以績效 管理，從而有效的鼓勵優秀員工。6、勝任特征模型在員工鼓勵中的應用通過建立勝任特征模型能夠幫助企業全面掌握員工的需求，有針對性地采取員 工鼓勵措施。從管理者的角度來說，勝任模型能夠為管理者提供管理并鼓勵員工努 力工作的依據；從

12、企業鼓勵管理者的角度來說，依據勝任模型可以找到鼓勵管理層 員工的有效途徑與方法，提升企業的整體競爭實力。五、各崗位勝任力模型1、全員核心勝任能力責任感 積極性 自我克制傾聽能力 表達能力 說服力職業心態團隊協 作能力溝通能力執行能力團隊合作人際關系時間管理實行能力2、序列通用勝任能力人力資源部包含行政人員?影響力?監督能力?方案能力 ?組織協調 能力?親和力?溝通能力?觀察力?判斷力?專業知識工程部工程人員?主動性?成就導向研發人員?技術跟進?技術應用?判斷力?分析力?專業知識與技能?主動性?成就導向客戶效勞意識人際理解力?技術跟進?創新能力?表達能力?人際理解力?演繹思維力?歸納思維力?專業

13、知識與技能生產部?積極性?執行力r、目標與?操作技能?創新能力?靈活性?細心?責任心?應變能力認知?觀察力?判斷力?專業技能市場部包含業務人員、銷售人員自我概念?銷售專業技能?人際理解力?說服力?積極性?成就導向?自信?樂觀主義?善于言談財務部?監督能力?責任心?細心?內部客戶效勞 意識?親和力品質部?責任心?坦誠公正?判斷力?分析能力?財務專業知識?監督能力溝通能力 組織協調能力?觀察力?判斷力?分析能力采購部?說服力?談判能力?議價能力?團隊合作?人際理解力?本錢控制意識?責任心?公私清楚?觀察力?區分能力倉管部?本錢控制意識?內部客戶效勞意識?人際理解力?照章行事責任心條理性?記憶力 ?

14、區分能力注：內部客戶指公司其他部門員工，即企業內部各部門、員工之間互為內部客戶。3、序列專業勝任能力總經理?執行力?組織協調力?有效授權?創新力?學習與適應力?決策力?應變能力?培養人才 【二?知識及經驗傳授?親和力?演講能力?傾聽能力?說服力部門主管?理性思維?邏輯推理?判斷力?決策力?應變能力?培養人才?知識及經驗傳授?觀察力?判斷力?自信?領袖魅力?執行力?組織協調力?監督能力?本錢控制意識認知幫助與效勞?歸納思維?傾聽能力?說服力?責任心?人際理解力?內部客戶效勞意識六、各崗位勝任力標準在勝任力模型系統中，每一勝任力特征均分為3-5個等級本工程界定為4個等級，各等級的行為描述如下表所示

15、，根據公司專家組的調查、分析、研討，認為 公司目前除個別崗位人員的勝任力接近標準，多數人員的勝任力狀況與企業開展要求不符，有待進一步提高第一級第二級第三級第四級責任感：指個人對自己、他人、集體、國家所負責任的認識、情感和信念，以及與之相應的遵 守標準、承當責任和履行義務的自覺態度而產生的情緒體驗。工作的完成情況以上 班時間為界，對未完成 的工作拖拉，找借口。對待工作認真負責，盡 量在規定時間內保質 保量的完成。合理安排并規劃自己 的工作，對于未完成的 任務勇于承當責任，并 主動解決，落實。對于 方案或要求內的工作 少有未完成現象。以公司為家，事業心較 重，對于自己、部門的 工作，甚至公司未來的

16、 開展方向等問題主動 思考，并以此為己任， 感到自己身負責任重 大。積極性：指個人對待工作或任務時表現出的一種意愿態度或程度。工作等待領導安排，時 常出現消極怠工的情 緒化表現。工作認真，態度中肯， 較少將個人情緒帶入 工作中，對于份內之事 按要求完成，對于其他 事宜米取袖手旁觀的 態度。對于工作充滿激情，精 力充分，份內工作元成 之余，主動承當其他任 務，并盡職盡責、毫無 怨言。對于工作不惜投入較 多的時間，善于發現和 創造新的時機，提前預 計到事件發生的可能 性，并有方案地采取行 動提咼工作績效。自我克制：能夠在工作環境中約束自己的言行，無需他人監督也能咼標準，嚴格完成工作。對于制定的方案

17、，通常 因為主觀原因不能完 成。在工作場合中，能夠遵 守公司的規章秩序，但 偶爾會出現情緒化表 現。對自己要求較高，并努 力到達公司及個人設 定的標準，注意個人的 言行舉止，盡力防止將 情緒帶入工作中。控制自己情緒的能力 較強，在職場中通常能 夠冷靜、理性的處理問 題，無需他人監督也能 高質量完成工作。執行力：指把想干的事干成功的能力做事緩慢、不能在預定 時間內完成工作，處理 緊急問題顯得力不從 心。行動有條不紊，能夠按 制度、規定處理問題， 但與預期成效尚存在 差距。能夠按照領導的意圖 將工作落實到位，并將 出現的問題及結果及 時向上級反響。對于任務執行過程中 出現的障礙能夠積極 地克服，并

18、最終將工作 完滿的執行落實下去。監督能力：指依據既定的行為標準實施監察催促的能力。對于公司既定的制度、 規定個人努力遵守，但 對他人的違規行為漠 視，任其開展。時常提醒個人及他人 遵守公司相關規定，對 于出現的情況能夠事 后指出，不做嚴格處 理。發現問題的意識較強， 能夠勝任其監督職能， 觀察力較強，能夠及時 指出問題，并貫徹執行 相應的法規，傾向于警 戒強化作用。隨時尋找可能出現的 問題，并及時反響，通 過客觀合理的分析協 助解決問題，并經常向 其他員工宣傳、提倡發 現問題、解決問題的意 識。第一級第二級第三級第四級傾聽能力：指聽者理解言者口語表達的信息和能在頭腦中將語言轉換成意義的一種能力

19、。在與他人溝通時經常 不能集中精力，不能按 照言者的思路考慮問 題。個人言語較少，習慣于 接受他人傳達的信息， 并能夠正確的理解。親和力較強，他人愿意 與之溝通，通常能夠換 位思考，設身處地的為 他人著想。掌握一定的傾聽技巧， 對于言者的傾訴能夠 做出合理的反響，并給 出合理的意見與建議。表達能力：運用適當的文法和詞匯，結合身體語言，有效的表達自我。保持正常的語言溝通， 能夠將個人的想法傳 達給聽者。語言表達較清晰，詞匯 運用恰當貼切，能夠使 他人正確地領會其想 法。語言掌控能力較強，詞 語運用靈活、豐富，能 夠適當的結合身體語 言使他人更好的理解 其意圖，并可在短時間 內將問題說明清楚。掌握

20、適當的表達技巧 與文法，能夠根據不冋 的場合，合理的組織言 語，有效的表達自我， 同時令聽者心服口服， 并贊嘆其語言魅力。說服力：善用人際溝通技巧，使其設想、方案、產品和效勞等獲得肯定與接受。具有個人的想法，雖然 客觀合理，但難以使他 人接受并認可。在旁人支持或觀點正 確的情況下，能夠恰當 的表達其觀點，并使他 人明白、接受、冃疋。思路較清晰，樂于與他 人辯論，喜好旁征博 弓1,并竭力使他人信服 自己的觀點，同時以此 為傲。熟練掌握溝通說服技 巧，容易使他人接受其 觀點，即使觀點不正 確、不合理，仍然可以 引導他人按照自己的 邏輯思考問題。演講能力：面對團隊，能夠運用適當的口頭語言、身F體姿態

21、及輔助視聽器材，有效的傳達信息。性格內向、靦腆，在眾 人面前講話緊張，不能 清楚地說明觀點。當眾發言較緊張，語速 不同于日常，但仍能保 持思路的清晰，并將預 備的信息有效的傳達 出去。面對團隊表情鎮定，語 速正常，能夠克服自己 的緊張情緒，努力營造 出輕松、自在的演講氛 圍。語言具有號召力，煽動 性，能夠自如的運用演 講技巧調動聽眾的情 緒，到達演講的目的。談判冃匕力：指在各類合作中,為使雙方意見趨于 致而進仃的洽談磋商的冃匕力。與他人交涉中，時常處 于弱勢，較少促成使其 利益最大化的合作意 向。具有較好的理性思維， 在談判中，運用個人智 慧使他人接受其條件， 達成雙贏的合作意向。懂得借用團隊

22、的力量 與智慧，設計談判內 容，在交涉過程中，處 于掌控地位。靈活運用談判技巧，在 難度較大的情況下，仍 能使其利益最大化，并 保持雙方友好合作的 關系。團隊合作：建立、維護并運用高效的團隊，使團隊績效表現最大化，并實現公司的目標。強調個人工作的重要 性，傾向于獨立作業， 不善于與他人分享信 息。顯示出對團隊成員的 尊重，能合群，努力使 自己融入團隊中，并在 團隊決策中提出自己 的意見和建議，做好份 內事外，用實際行動支 持團隊的決定。指導并協助其他成員 的工作，對其能力和貢 獻表現出積極的態度。鼓勵他人參與團隊討 論，服從團隊的決定， 并努力協調各成員實 現內部合作的目標。善于化解團隊的沖突

23、， 維護和加強團隊的聲 譽，具有個人魅力，能 夠指出團隊沖動人心 的開展方向和目標，并 鼓勵團隊成員為之奮 斗。第一級第二級第三級第四級人際理解力：善與不同類型、層次的人友好相處，積2極主動地開展人與人之間白勺關系。不懂得處理人際關系 時因勢利導的原那么，對 人的觀察研究缺乏，難 以運用技巧協調各方 面關系。平常情形下，能夠以適 度的方式使他人接受 意見，按意圖從事。如 果時間緊或情況特殊， 往往會做出不當的人 際處理決定。在人際關系處理中善 于把握分寸，能夠輕易 的與各種類型、層次的 人友好相處，并贏得他 人的褒獎。不是靠盲目的鼓勵，或 不容分說的手段來解 決問題，而是長于以情 動人，以理服

24、人，用高 超的技巧來使目的得 以實現。親和力：指人與人相處時所表現的親近行為的動力水平和能力。寡言少語，不善言談， 行為拘謹，習慣于與人 保持距離。與他人保持正常的交 際，不親近也不疏遠， 立于人際是非之外。態度和藹，表情平和， 使他人易于親近，并能 夠激發他人傾訴的欲 望，與之保持密切的友 好關系。與人交往輕松自在，對 人對事富于情感，善于 化干戈為玉帛，并能贏 得多數人信任與好感。影響力：用一種為別人所樂于接受的方式，改變他人的思想和行動的能力。按個人意圖行事，對他 人不構成任何影響。通過交流與溝通，能夠 促使他人按照自己選 擇的更好的方法或程 序處理問題。在一疋氾圍內成為大 家學習的典范

25、，其觀念 與建議受到嚴肅重視， 在無形中使他人樂于 接受其思想。在任何環境中，其言行 舉止對他人具有強烈 的影響，并成為擁護、 追隨的對象，能夠輕易 的改變他人的思想和 行動。決策力：具有戰略眼光和客觀思維能力，掌握各種方法及時做出決定，并勇于承當責任。不能在既定的要求下 做出決策。能識別時機，評估困難 程度，利用一定的方法 在一定的時限內做出 決策。在決策前盡量從組織 內外獲取相關信息，并 清楚地了解決策程序， 能評估各類解決方案 對組織的風險和收益 并確定備選方案。在復雜的環境中，在對 時機和潛在風險做出 戰略評估的根底上做 出決策，能回憶過去的 經驗并衡量各種備選 方案的正負影響，明確

26、組織開展方向，做出對 組織利益最大風險最 低的決策，始終將決策 與組織的長遠開展結 合起來。方案能力：指在發動工作或活動以前預先擬定具體內容和步驟的能力。在工作過程中，時常處 于忙碌的狀態，感到時 間緊迫，不夠用，而手 頭的事務繁雜無序。工作遵照事先方案執 行，但在過程中時常遇 到方案外事務或問題。對于未來工作習慣于 事先擬定具體內容及 步驟，并預計可能出現 的問題。擅長于從事規劃工作， 并將細節羅列其中，對 于未來可能遇到的問 題了然于胸，并以預備 了充足的應對措施第一級第二級第三級第四級組織協調能力：指為了達F成所指明的方向而調動、協調各類資源的能力。個人工作能較好的完 成，但不善于整合資

27、 源，合力達成目標。能夠明確完成目標所 需要的資源，但統一調 配的能力欠缺，須得到 更咼層的支持與協助 才能持續實施方案。能夠整合需要的資源， 創造必要的條件，組織 相關人員完成工作任 務。擅長于調動其他成員 的工作積極性，將一項 任務合理的分派給相 應的勝任人員，并組織 任務團隊齊心合力的 實現預定目標。成就導向：指個人具有成功完成任務或在工作中追求卓越的愿望。工作目標不清晰，安于 現狀，不追求進步。渴望成功并得到他人 的認可，但成就意識不 迫切，對事對物更愿意 順其自然的開展。在工作中積極的追求 更大的成就，為自己設 定富有挑戰性的目標， 并努力尋找實現目標 的路徑，愿意為此付出 辛苦。希

28、望出色地完成上級 布置的任務，在工作中 竭力到達某種標準，愿 意承當重要的且具有 挑戰性的任務，在工作 中有強烈地表現自己 能力的愿望，不斷地為 自己設立更咼的標準 從而追求事業上的進 步。時間管理：指個人在一定時間內，以正確處事觀念，以正確處世方法，善于利用和開發自己時 間資源，全力于自己的目標奮斗，使自己的成就到達最大。做事隨性，不注重時間 管理。具有時間管理意識，時 常安排個人的時間，并 遵照執行。時間觀念較強，能夠合 理的分配時間，并根據 事件的重要程度、緊迫 性安排進程，能夠有效 的控制時間、精力的浪 費現象。對于需處理的問題進 行合理分析，將不重要 的工作安排給適宜的 人員完成，使

29、自己多從 事能發揮最大效益的 事情。有效授權：合理的將工作分配給下屬，并進行適當的指導和跟進工作。凡事親歷親為，或對分 配的事宜甚少過冋。傾向于將繁雜的工作 分配給下屬完成，對于 執行中出現的問題協 助解決并給與指導。有方案的將工作分配 給相關人員，并給與適 當的指示，在工作進展 過程中定期詢問，督 察。對于下屬的工作能力 非常了解，并以此為依 據合理的分配工作，并 定期檢查、催促，給與 有效指示。觀察力：指通過觀察、感覺和知覺，使自己同外部世界聯系起來而認識客觀世界的能力。對事物、問題發現力不 足，需要他人提示才能 認知。對于明顯的問題較易 感知。目光敏銳，對于細小問 題也能引起注意。能發現

30、別人從未注意 過的問題。判斷力：根據有限的信息，做出合理的推斷的能力。分辨能力不強，不能依 據情況做出合理的推 斷。在信息充足的情況下 能夠得出常規性的推 斷。判斷的準確與合理完 全依賴于信息的掌握 情況。具有判斷事物的思維 框架，即使信息有限， 仍能做出合理的推論。第一級第二級第三級第四級分析能力：指在信息不完全以及不確定的情況下發現問題、分析問題和解決問題的能力。不能準確地考慮事物 發生的原因，或不能依 據經驗做出正確的判 斷。將復雜的問題分解為 不同的局部，使之容易 把握，根據經驗與常識 發現問題的本質。發現事件的多種可能 的原因和行為的不同 的后果，或找出復雜事 物間的聯系。恰當的運用自己的概 念、方法、技術等多種 手段找出最根本的原 因。演繹思維力：指在理解問 不相關的資料，找出事物發題時將其分拆成更小的局部，通過一步一步的符合邏輯的演繹，排除 乞生的前因后果的能力。不能將問題分解，并循 序漸進的進行推論。具備一定的邏輯思維 能力，能夠將問題不斷 的引申。能夠排除不相關的信 息，對問題層層剖析， 不斷延伸，直至發現真 相。對問題迅速地進行拆 解，運用嚴密的邏輯推 理方法有效地找出冋 題的前因后果。歸納思維力：指運用已有的概念和理論