1、論如何調動員工的積極性、主動性與創造性內容摘要無論什么樣的企業要發展都離不開員工的積極性和創造力。如何調動員工的積極性、主動性、創造性。使其能在工作中發揮他們的潛能，為企業做出最大的貢獻。對現代企業來講，隨著市場競爭的加劇，能否合理的調動員工的積極性、主動性、創造性，已成為企業成敗的關鍵，成為每個企業所面臨的一個重要課題，通過運用激勵、人本管理與激勵相結合、員工培訓與激勵相結合、管理者用自身的行為和創新思維管理方式等從各方面調動、培養出員工的積極性、主動性和創造性，才能較好地解決企業的后顧之憂，較大增強企業的活力，使企業得到發展與成功關鍵詞 人力資源管理；員工的積極性、主動性、創造性；機制第1

2、章 引言隨著科學技術的迅猛發展和經濟全球一體化，這種態勢帶給我們的空前機遇，更對我們提出了緊迫的挑戰。誰能最大化的發揮人力資本的最大效用，誰就會贏得未來。一個企業要想在日趨的經濟競爭中常立于不敗之地，首要的任務就是要構建好自己的現代管理體系，運用這一管理體系充分的調動員工的積極性、主動性與創造性。無論什么樣的企業要發展都離不開員工的積極性和創造力。員工做為企業的一個細胞，他們是企業的基礎，是企業發展的需要，更是企業成功的關鍵。人是多樣的，人不僅起的作用不同，而且他們本身也是不相同的。他們有不同的需要、態度、志向，不同的知識、技能和潛能等等。人的潛能是于身具有的，但大部分人并不知道自己具有某方面

3、的潛能，潛能是可以培養、挖掘出來的。如何調動員工的積極性、主動性、創造性？使其能在工作中發揮他們的潛能，為企業做出最大的貢獻。對現代企業來講，隨著市場競爭的加劇，能否合理的調動員工的積極性、主動性、創造性，已成為企業成敗的關鍵，成為每個企業所面臨的一個重要課題，通過運用激勵、人本管理與激勵相結合、員工培訓與激勵相結合、管理者用自身的行為和創新思維管理方式等從各方面調動、培養出員工的積極性、主動性和創造性，才能較好地解決企業的后顧之憂，較大增強企業的活力，使企業得到發展與成功第2章 用激勵機制調動員工的積極性、主動性與創造性激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的某些刺激，激發人的積極性，使其有一

4、股內在的動力，朝著組織所期望的目標前進。企業進行員工激勵的目的，是要激發員工的內在動機，調動員工的積極性和創造性，充分發揮員工的智力效應，為企業的有效生存和發展做出貢獻。激勵源自員工的內在動機，是其個人意愿的函數，如果完成一項工作的結果對員工很有吸引力，那么該結果就是一種激勵因素。員工的需求受他們所處的環境、他們的信仰和價值觀、家庭、教育、工作經驗等的影響，也就是說激勵因素是因人而異，因時、因地不同的。常見的激勵因素有：工作安全感、滿意的薪酬、豐厚的福利待遇、工作具有挑戰性、安全無亂的工作環境、員工參與決策、晉升的機會、融洽的人際關系、工作被承認、個人成就感、自我實現。2.1 物質激勵物質需要

5、始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以物質激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優厚的薪水(即貨幣報酬)仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優厚的薪水不一定都能使企業員工得到滿足。通常，企業的薪酬體系不能做到內部公平、公正，并與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產生不滿情緒。員工的這些“不公平感”不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現消極怠工甚至人才流失現象，從而影響企業產品和服務的質量。有效解決內部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時應綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三

6、要素，以它們作為制定工資制度的基礎，并使員工的努力方向符合公司的發展方向，推動公司戰略目標的實現，使公司經營目標與個人目標聯系起來，實現企業與個人共同發展。另外，員工持股制度也是可以作為一項薪酬激勵機制。在美國500強中，90%企業實行員工持股。員工持股究竟有什么作用？第一個作用是激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業的核心競爭力，同時是金手銬，超留 人的作用。有沒有長期的利益激勵，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二作用能夠獲得資金來源。員工持股目的實際上是全體員工承擔風險，把企業做大，因為從這方面講，員工持股有積極的影響。2.2 精神激勵精神激勵是更高層次上的激勵方法，它包括滿足員工工作的勝

7、任感、成就感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等方面對員工起到隱性的作用。人本主義心理學家馬斯洛(maslow)，在其動機與人格一書提出了人的5種層次的不同需要，這五個方面的內容是：基本生活需求安全感歸屬感地位與尊重自我實現。在企業的日常管理中，不時聽到一些技術骨干抱怨末得到領導的重視，總認為工作上的成績得不到認同和贊賞，大有“懷才不遇”的感慨。而企業管理者會在沒有弄清員工抱怨原因之前，就盲目提高物質待遇如加薪、晉級等以圖平息風波，雖然提高物質待遇可以暫時彌補員工對精神待遇的不滿，而造成管理上的沖突.大量企業管理證明，用提高物質待遇的方法來彌補精神待遇的不滿是得不償失的，久而久之，公

8、司的薪酬管理還有可能陷入惡性循環。在談到待遇時，人們往往傾向于物質待遇，但精神待遇作為人的一種本能的心理需要，它并不會因為忽略而消失。這就是常言的“千金不換一褒獎”這要義所在了。因此公司領導只有認識到精神待遇的重要性才能全面地把握員工的需求。管理者可以通過人性化管理來提高員工對精神待遇的滿意度比，如賦予員工管理和控制自己工作自主權，便可以有效地提高員工對精神待遇的滿意度。2.3 物質激勵與精神激勵相結合物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激

9、勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（tompeters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正?！奔盥毠さ母蓜挪灰欢ㄒ嗌馘X，關鍵在于讓職工覺得工作有意義。因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激

10、勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。2.4 工作激勵企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮者重要的作用。因此，企業實行激勵機制的最根本的目地是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此可以說激勵機制運用的好壞在一定程度

11、上是決定企業興衰的一個重要因素。第3章 用人本的管理方式調動員工的積極性、主動性與創造性人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發來分析問題，要圍繞著以人為本為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。由此出發，建立或考察人本管理，都要從分析人本管理的基本要素開始，確定人本管理的理論模式和基本內容，建立以人為本管理體系。以人為本管理思想是以人為中心的人力資源管理思想，講究人文關懷和情感因素發揮人力資源的能動性，進而充分發揮人力資源和全部效能和影響與作用。人本管理把人作為企業最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀態等綜合情況來科學地安排最合適的工作，并且在工作中充

12、分地考慮員工的成長和價值，使用科學的管理方式，通過全面的人能資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分地調動和發揮其積極性、主動性與創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出貢獻。3.1 人的價值是什么人不單純是創造財富的工具，人是企業最大的資本、資產、資源和財富，是企業的主體。據此，企業用管理來實現的，人在企業中地位和作用由此確立，人的價值受到尊重。激發人的內在動力，促進人們自覺自愿發揮出潛力來達到企業的目標。3.2 激勵與人本管理的關系激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機也就是說用各種有效的方法去調動職工的積極性和創造性，使員工努力地去完成組織的任務，實

13、現組織的目標。同時，它也是一個領導行為的展現過程它還是堅持以人為本，充分考慮人性發展的要求，盡最大可能去調動和發揮人們的積極性、主動性和創造性，從而極大地提高生產效率的管理方式。因為知識知識經濟時代，知識是最重要的資源，而知識的背后是人才，人才高于一切。所以作為企業如何吸引人才，留住人才，如何挖掘他們的潛力，這是人本管理必須研究和創新的主要內容。管理是科學，更是一門藝術，人本管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。在企業中建立以人為管理的思想，為員工創造良好的工作環境，要經常于員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出

14、的貢獻要盡量表揚。其次，可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊的自我實現的需要。有能力的、勤勉的適宜員工能使顧客滿意并能使公司獲益，而為達到該效果，企業就不能僅把員工看成是雇傭勞動力。例如：允許職員自由選擇崗位：任何人都希望有一個滿意的職業和崗位。但在現實生活中，人們往往在一個不喜歡的崗位干上十年、二十年，甚至一生。這是極不人道的，也不利用調動積極性、創造性，浪費、埋沒了一個人的專長和才華。3.3 自主管理管理人員可以指出公司整體或部門和工作目標，讓每位員工拿出自己的工作計劃和工作目標，拿出者都要給予獎勵。然后讓他們自己討論拿出最佳方案來，就可以實施了，

15、最后再重獎提供這個方案的人，充分調動員工的能動性和創造性。員工在自己的工作范圍內有較大的決策權，可以充分調動員工的能動性，所以員工的工作主動性強，并且勇于承擔相應的工作責任這樣每位員工的工作能力都會得到較大的鍛煉。綜合能力高、創造能力強的員工會脫穎而出，成為獨當一面的業務骨干。例如：要讓部下參與決策：管理人員與員工一起討論員工計劃和工作目標，認真聽取員工的工作看法，積極采納員工提出的合理化建議。員工參與管理會使工作計劃的目標更加趨于合理，并且增加了員工工作的積極性，提高了工作效率。企業領導人在進行決策時應盡可能多地征求部下意見。因為企業員工的參與對企業的成長發展至關重要。一個新的計劃，參與設計

16、的人愈多，支持的人也愈多。反之，愈多人被摒棄在外，就會有愈多的人反對。第4章 通過培訓教育激發人的積極性、主動性和創造性4.1 用企業文化的教育方式管理在一定程度就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融入每個員工的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，創造合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定能激發員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。企業文化教育是指企業員工在生產經營過程中所形成的思想意識、價值取向和行為方式。其內容包括經營哲學、企業精神、企業倫理，企業目標，企業制度等，它是企業員工實施生產過程的反映，是企業

17、員工多種要素的綜合。其實，這種文化現象我國古代有之。如戰國初期白圭的“樂觀時變”與“智、勇、仁、強”的經商秘訣。現代大家公認企業文化教育是決定企業效率高低的重要原因。日本企業成功的關鍵，就在于有好的組織文化。在日本勞動道德跟工業政策，同樣為日本經濟取得成就發揮了重要作用。日本職工對工作十分稱心，以高度的熱情和精力投入工作，有以下幾各方面的原因：與公司高度的認同感；對企業的親和力人事制度與首創精神社會保障職工的意見受到重視，對自己的企業感到驕傲。組織文化強調以人為中心的管理方法，核心是要創造出共同的價值觀念，和人人受重受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍能產生一種激勵機制，使每個成員所作出的貢獻都會

18、及時得到其它員工及領導的贊賞和獎勵，由此激勵員工為實現自我價值和組織發展而勇于獻身、不斷進取。建立良好的、積極的、富有個性和具有特色的組織文化，是組織創新的一個重要方面，是激發員工創新精神的源泉和動力。4.2 通過培訓教育的方式組織中員工的心里、動機、能力和行為都是可塑造、影響和改變的，社會和組織的環境、文化及價值觀的變化也同樣可以影響“人”的心理和行為方式。人是生產力諸要素中最重要最活躍的因素，一個國家、一個地區、一個組織的命運，歸根結蒂取決于其人的素質的高低，而人的素質的提高離不開有組織、人計劃的培訓。通過培訓可以提高員工的知識水平和工作能力，從而提高員工的工作積極性，達到員工自我實現的目

19、標。員工感覺到企業在關心他們，并幫助他們獲得成功，就更可能對企業感覺良好，增強員工對企業的認同感，通過培訓，使員工掌握寫成本職工作所必須具備的各項技能，如操作技能、處理人世間人際關系的技能、處理突發事件的技能等，通過這些技能的學習和培養來開發員工的潛能。4.3 人的學習發展能力決定他們的積極性、主動性與創造性人與人有相同之處也有不同之處，每個人的學習能力也有所不同，有的學習能力強，有的學習能力弱。學習能力強的學東西接受能力強，學的快能跟上老師的教程，而且能舉一反三地運用自如。他就會想盡快地把所學到的東西靈活地運用到工作中去。在工作中用所學的知識創造出他自己也意想不到的效果，這就發揮出他的潛能了

20、，他就會有越做越想做的感覺，為企業的發展做出具大的貢獻。學習能力弱的雖然不能跟上老師的教程當堂課的內容不能盡快地弄懂弄通，以至于學到最后還有很多不懂的東西。但他們也可把所學到的東西運用到工作中，感覺自己懂得多了，工作起來也不吃力了，不懂的邊做邊學，提高了工作效率。企業培訓的知識越多，企業員工的積極性、主動性與創造性越高。第5章 管理者的行為與創新管理調動員工的積極性、主動性與創造性5.1 管理者行為的影響力領導是組織的核心，一個富有魅力和威望的領導者，自然會把員工緊緊團結在自己周圍。領導者的威望取決于他的人格、品德和思想修養，取決于他的知識、經驗、膽略、才干和能力，取決于他是否嚴于利己、率先垂

21、范、以身作責、全身心地投入到事業中去，更取決于他能否公平、公正等人，與員工同甘共苦、同舟共濟等等。企業家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業家要做到自身廉潔，不要自己多拿多占而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境，最后是企業家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理技術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。總之企業家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業工作中得到心理的滿足和價值的體現。當然在激勵中也不能

22、忘記對企業家的激勵，最近國家出臺對企業家的年薪制就是要充分調動企業家工作積極性，進一步推動企業向前發展。例如：國外運用的調動員工的積極性、主動性與創造性的策略。5.1.1 日本松下公司運用的激勵術日本松下公司很善長運用激勵手段來激勵員工。松下經營成果。開會前，把所有部門按完成任務的情況從高到低分別劃分為a，b，c，d四級。會上a級部門首先報告，其次是b，c，d級殿后。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不愿意排在最后。松下公司對各部門所完成的利潤，采取40%自選支配的做法，自選支配的利潤主要用于本部門員工的福利、更換或擴充設備等。因此，各部門完成的利潤越多，留存的利潤也越多。這種所得

23、與所付緊密聯系的內部管理方法促使各部門為了各自的利益而拼命地工作。松下公司1966年發出號召：5年內生產率增倍，職工工資增倍，保證35歲以上的職工有自己的住房。這樣的許諾，極大地激發了全體職工的生產積極性。到1970年，這些目標完全實現了，其中住宅是通過向職工提供分15年還清的低息貸款來實現的。職工用加倍努力的勞動獲得了一定的物質生活資料。而松下公司則發展成為最大的電器公司。松下公司認為激勵職工的方法很多，掌聲是有力的激勵方式之一。公司以定期不定期地對表現優異的職工給予公開的獎勵，得獎之際，全體與會者報以熱烈的掌聲。贊美也能激勵員工，領導者應該盡可能地給部下恰如其分的贊美，這比多發一點獎金更有

24、效。要盡量給部下表現的機會，人們都希望被人注意，被人肯定。領導者要讓部下多拋頭露面，如開會時讓部下每人講幾句話，領導者講話時多引用部下的意見、觀點，這就會起到意想不到的激勵效果。5.1.2 美國斯凱特朗公司對待員工的方法美國斯凱特朗電子電視公司的總裁阿瑟.利維創業初期，在資金嚴重不足的情況下，為了研究一種新的晶體管，錄用了國內首屈一指的著名物理學家、電子掃描管的發明人羅森博士，從而創業成功。羅森博士賞識阿瑟.利維工作上有魄力，有遠見，然而更賞識他平常很能體貼關懷專家學者的苦衷，為他們分憂排難，因此羅森博士主動屈尊、心甘情愿地為其效勞。有這樣一件說起來似乎很可笑的事，羅森博士身為堂堂的物理學家，

25、卻有一個難于啟齒的隱私，怕黑夜、怕打雷。有一天夜里，風聲大作，雷雨交加，房屋停電，到處漆黑一片。利維被雷聲驚醒后，連忙披上雨衣，拿起手電筒，冒雨跑進羅森博士的居室里。這時的羅森早已嚇做一團，龜縮在床上直發抖，利維急忙將他抱住，并小聲地安慰他，使他有了安全感。雷雨一夜末停，利維也就整整一夜陪著羅森。這雖然是件區區小事，但對羅森來說卻是終身難忘，因為他需要幫助的時候，利維能伸出友誼之手。所以，當利維最需要人才的時司每季度都要召集一次各部門經理參加的討論會，以便了解彼此的候，盡管條件堅苦，羅森還是主動跑來為他效力。利維關心人才，尊重人才，不僅表現在對羅森博士關心上，對其他的研究人員也表現出同樣的關心

26、的愛護。5.2 用“能力人”的管理方式管理在企業中沒有一個一成不變、普遍適用的最好的管理理論的方法。以人為重點的變革和創新，即改變員工的觀念和態度，知識的變革、態度的變革、個人行為乃至整個群體行為的變革。如果思維成為定勢，就會嚴重阻礙創新。國內外近年來出現了“思維空間站”，其目的就是進行思維創新訓練，因此，企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。管理理論發展的最新趨勢，是以“能力人”假設為基礎和前提的人本管理。知識經濟正在走來，知識經濟的靈魂就是創新，人的智力和創造能力將在21世紀經濟發展中起主導作用，并且包含人的創新能力。人力資本對現代經濟的增長也至關重要。人們對物質的興趣、能力開始淡薄，而對人的創造能力關注日益增長。營造一個能發揮創造能力的環境，充分調動人智力因素，培養和發揮人的工作能力，為人類社會的發展做出應有的貢獻。結束語自人類邁入21世紀之后，經貿與科技的競爭便日益轉化為人的綜合生產力的競爭，而人的綜合生產力的高低則取決于人力資本存量的多寡。人力資本理論認為：人力資本主要包括知識資本、技能資本、健康資本和流動與遷移資本。在現實中，很多企業都配有人力資源部門，負責員工的在職培訓、績效考核與工資報酬等方面的人力資