1、國外大型零售連鎖企業(yè)中國經(jīng)營戰(zhàn)略分析報(bào)告2004年7月6日中華人民共和國商務(wù)部商業(yè)改革發(fā)展司一、 沃爾瑪（Wal-Mart）二、 家樂福(Carrefour )三、 家居倉儲(chǔ)（Home Depot）四、 克羅格（Kroger）五、 麥德龍(Metro)六、 西爾斯.羅巴克(Sears Roebuck)七、 凱瑪特（Kmart）八、 伊藤洋華堂（Ito-Yokado）九、 大榮（Daiei）十、 7-11(Seven-Eleven)沃爾瑪（Wal-Mart）沃爾瑪公司是國際著名的大型零售企業(yè)。財(cái)富雜志在2002年度公布的世界500強(qiáng)企業(yè)中,沃爾瑪以2198億美元的銷售額被列榜首。2003年再次以

2、2465億美元的銷售額名列榜首。1962年，第一家沃爾瑪折扣商店在美國阿肯色州創(chuàng)立，到1970年時(shí)僅有18家店鋪，銷售額為0.4億美元。前20年的發(fā)展基本上是以自己開店為主。1980年銷售額達(dá)到17億美元，1990年達(dá)到330億美元，成為世界零售百強(qiáng)首位。在1991年前，沃爾瑪?shù)氖召徏娌⒒驹趪鴥?nèi)完成。從1991年開始從國內(nèi)市場向海外市場擴(kuò)展，大舉兼并收購。1991年進(jìn)入墨西哥，1994年通過收購加拿大122家店鋪進(jìn)入加拿大零售市場，1997和1998年收購德國95家店鋪成功進(jìn)入歐洲市場，1999年收購英國229家店鋪。目前已擴(kuò)大到阿根廷、巴西、加拿大、中國、德國、韓國、墨西哥、英國、波多黎各

3、等9個(gè)國家。到2004年1月，沃爾瑪在全球共開設(shè)了4900多家分店，包括在美國本土的1478家沃爾瑪折扣商店、1471家購物廣場、538家山姆會(huì)員商店和64家沃爾瑪社區(qū)店，以及1355家海外分店，在全球103個(gè)地區(qū)擁有配送中心，國內(nèi)外員工達(dá)150萬人。2003年度（2003年1月31日至2004年1月31日）公司銷售額已達(dá)2563億美元。沃爾瑪?shù)臍v史并不悠久,僅僅幾十年,便從美國阿肯色州一個(gè)小鎮(zhèn)上的雜貨店,躍居全球銷售的首位。這與其不斷的業(yè)態(tài)創(chuàng)新、準(zhǔn)確的市場定位、先進(jìn)的配送管理、強(qiáng)大的技術(shù)支持、“天天平價(jià)”的營銷策略以及和睦的企業(yè)文化等幾個(gè)因素密不可分。一、不斷的業(yè)態(tài)創(chuàng)新（一）50年代以雜貨店

4、起家。1951年，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)使人山姆沃頓在美國阿肯色州的本頓威爾盤下一家老式雜貨店，取名“沃頓5分-1角”商店，主要經(jīng)營花邊、帽子、裁剪紙樣等鄉(xiāng)下雜貨店的傳統(tǒng)商品。山姆擴(kuò)大了店面，并開始采用自助式服務(wù)的經(jīng)營方式。1952年10月，第二家“沃頓5分-1角”商店開業(yè)。到1960年，他已有15家商店分布在本頓威爾周圍地區(qū)，年?duì)I業(yè)總額達(dá)到140萬美元。當(dāng)時(shí)山姆在雜貨業(yè)的成功，除了他的努力工作和經(jīng)營謀略外，還得益于該行業(yè)在當(dāng)時(shí)美國零售業(yè)中的地位。40年代后半期和整個(gè)50年代，雜貨業(yè)在美國，特別是農(nóng)村小鎮(zhèn)上仍是一種興旺發(fā)達(dá)的零售形式。（二）60年代轉(zhuǎn)入折扣百貨業(yè)。60年代初，折扣商店在美國開始進(jìn)入迅速發(fā)展

5、的成長期，并已對小鎮(zhèn)的傳統(tǒng)雜貨店形成了可怕的威脅。這是一種低價(jià)大量進(jìn)貨，便宜賣出，以經(jīng)營寬系列綜合商品為特點(diǎn)的零售經(jīng)營形式。1960-1962年間，山姆考察了當(dāng)時(shí)美國主要的幾個(gè)折扣商店連鎖集團(tuán)，下決心從雜貨業(yè)轉(zhuǎn)入折扣百貨業(yè)。1962年7月，第一家沃爾瑪折扣百貨店開業(yè)，店名為Wal-Mart。經(jīng)過近20年的發(fā)展，80年代末，沃爾瑪已有1400多家分店，分布在美國29個(gè)州，年銷售收入200多億美元，凈收入10億美元，總營業(yè)面積近1000萬平方米，成為全美最大的折扣百貨連鎖公司。（三）80年代的山姆倉儲(chǔ)俱樂部。典型的倉儲(chǔ)俱樂部營業(yè)面積在1萬平方米以上，商品組合從食品到一般商品，可以說幾乎無所不包，一

6、應(yīng)俱全，可最大程度地滿足消費(fèi)者一次購齊的需要。同時(shí)，倉儲(chǔ)俱樂部的銷售毛利平均只有10-13%，不但比傳統(tǒng)百貨公司、食品超市低，甚至比折扣百貨店還低一半，因此商品價(jià)格格外便宜。保證商品種類齊全、價(jià)格又特別便宜的決竅在于只經(jīng)營每大類商品中那些需求最多、銷量最大的品種、規(guī)格或品牌，而且很多商品的最小銷售包裝要比一般商店大得多，這些措施能使同樣商品在倉儲(chǔ)俱樂部比普通零售店便宜30-40%，大大提高了對顧客的吸引力。補(bǔ)償成本和穩(wěn)定顧客的另一措施是實(shí)行會(huì)員制，目標(biāo)顧客是購買批量較大、從事小生意的顧客，如餐館、食品店等。由于以上種種優(yōu)點(diǎn)，倉儲(chǔ)俱樂部被專家看作是折扣百貨店之后最具創(chuàng)新、最有潛力的商業(yè)經(jīng)營形式，

7、可看作是批發(fā)和零售的一種完美結(jié)合。1983年，第一家山姆俱樂部在俄克拉何馬城開業(yè)，1985年，山姆店開到了23家，1986年49家，1989年105家，銷售額近40億美元，在公司總銷售額中的份額增至18.8%。從1990年起，山姆俱樂部就占據(jù)了美國倉儲(chǔ)俱樂部業(yè)態(tài)銷售收入第一的位置。2003年，山姆俱樂部年度銷售額344億美元，僅美國本土就有538家山姆會(huì)員商店。（四）90年代發(fā)展購物廣場。20世紀(jì)80年代，在發(fā)展單店面積達(dá)2萬平方米的特級(jí)市場失敗后，山姆總結(jié)了顧客的意見及經(jīng)營中的問題，又開始試驗(yàn)比特級(jí)市場面積小一些的購物廣場。購物廣場營業(yè)面積為1萬平方米左右，毛利率17-18%，相比于一般超市

8、的毛利率仍有優(yōu)勢。商品組合相當(dāng)于一個(gè)超市加一個(gè)折扣百貨店，商品大類比超市略窄，但質(zhì)量更好，總計(jì)約6.5萬種，食品、綜合商品各一半，遵循“一站購齊”的原則，目標(biāo)是1萬人口以下的小鎮(zhèn)。1988年，第一家沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的一個(gè)9000人口的小鎮(zhèn)開業(yè)。年底第二家購物廣場在離俄克拉何馬州大城市杜薩50公里處的一個(gè)6000人口的小鎮(zhèn)開業(yè)。公司認(rèn)為在這些地方設(shè)店是因?yàn)楫?dāng)?shù)睾芏嗳硕ㄆ谝綆资锿獾亩际腥ベ徫铮徫飶V場較小的規(guī)模和商品組合的靈活性使之具有適應(yīng)較小社區(qū)的能力。特別是在這些地區(qū)，沃爾瑪20多年的經(jīng)營已建立起良好的聲譽(yù)和穩(wěn)定的顧客群。公司將購物廣場看作是以往折扣百貨店的延伸。1992年沃爾

9、瑪購物廣場共開業(yè)10家，1994年72家，到1996年增至239家。到2003年末，在美國本土的沃爾瑪購物廣場共有1471家。二、準(zhǔn)確的市場定位以往,許多大型企業(yè)都在大中城市從事零售業(yè)。沃爾瑪卻盯著中小城鎮(zhèn)這個(gè)空白,實(shí)行“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略。其策略采取以州為單位,一縣一縣地設(shè)店,直到整個(gè)州市場飽和,再向另一個(gè)州擴(kuò)展。由一個(gè)縣到一個(gè)州,由一個(gè)州到一個(gè)地區(qū),再由一個(gè)地區(qū)到全美國,再從全美國擴(kuò)展到全世界,穩(wěn)扎穩(wěn)打,逐漸做大。選址開店一般遵循以下原則:一是選擇經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的城鎮(zhèn)。二是通盤考慮連鎖發(fā)展計(jì)劃,以防設(shè)店選址太過分散。三是獨(dú)立設(shè)置門店,對山姆俱樂部而言,是獨(dú)立門店,一般不與其他大型零售店聚集在一

10、起。四是選擇城鄉(xiāng)結(jié)合部。在商品采購上致力于建立一個(gè)適銷對路的商品結(jié)構(gòu)。以山姆俱樂部為例,其風(fēng)格為:實(shí)行寬廣度、中深度的商品組合,充分滿足消費(fèi)者“一站式購物”的需要;重視商品高周轉(zhuǎn)(而不是把高利潤擺在首位);以便利品為主,適當(dāng)配售選購品;以中檔商品為主,適當(dāng)兼顧高檔和低檔商品。三、先進(jìn)的配送管理從建立沃爾瑪折扣商店之初，創(chuàng)始人山姆沃頓就意識(shí)到有效的商品配送是保證公司達(dá)到最大銷售額和最低成本的核心。當(dāng)時(shí)美國的大型連鎖公司如凱瑪特等位居城市，有專業(yè)的分銷商為它們的上千家分店供貨；而作為一家新公司，沃爾瑪既缺少一個(gè)自己的配送系統(tǒng)，也沒有大分銷商愿意為它那些地處偏僻小鎮(zhèn)的分店送貨。在這種情況下，山姆沃頓

11、知道唯一使公司可以獲得可靠供貨保證及成本效率的途徑就是建立自己的配送組織。1969年，隨著公司總部在阿肯色州的本頓威爾落成，第一個(gè)配送中心也建成了，當(dāng)時(shí)即可集中處理公司所銷商品的40%，大大提高了公司大量采購商品的能力。另外，沃爾瑪創(chuàng)造了零售供貨的新模式,實(shí)行從工廠直接進(jìn)貨,使流通環(huán)節(jié)大為減少。在沃爾瑪成立的第一個(gè)10年內(nèi)，共建了5個(gè)配送中心。到1975年，沃爾瑪已有80%的商品由自己的配送中心統(tǒng)一處理，余下的20%仍由供應(yīng)商直送分店。到20世紀(jì)90年代，沃爾瑪在全美建立了三十多個(gè)分銷中心,設(shè)計(jì)并完善了與之配套的物流管理系統(tǒng)，整個(gè)公司銷售的8萬多種商品85%由這些配送中心配送供應(yīng)，而競爭對手只

12、有50-60%實(shí)現(xiàn)了集中配送。配送中心的運(yùn)行完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，每個(gè)配送中心的面積約10萬平方米，中心的每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描儀和電腦追蹤每件商品的儲(chǔ)存位置及運(yùn)送情況。繁忙時(shí)傳送帶每天能處理20萬箱貨物。每個(gè)配送中心有600-800名員工，24小時(shí)連續(xù)作業(yè)，每天有160輛貨車開進(jìn)來卸貨，150輛車裝好貨物開出。許多商品在配送中心停留的時(shí)間總計(jì)不超過48小時(shí)。配送中心每年處理數(shù)億次商品，99%的訂單正確無誤。目前沃爾瑪在全球103個(gè)地區(qū)都有自己的配送中心。許多大連鎖公司都是將運(yùn)輸工作外包給專業(yè)的貨運(yùn)公司，但沃爾瑪一直堅(jiān)持有自己的車隊(duì)和自己的司機(jī)，以保持靈活性和為

13、一線商店提供最好的服務(wù)。沃爾瑪擁有全美最大的送貨車隊(duì)，90年代初大約有2000多輛牽引車頭，1萬多個(gè)拖車車廂，從而確保了產(chǎn)品由分銷中心運(yùn)到各分店的時(shí)間不會(huì)超過一天。而零售分店從在計(jì)算機(jī)上開出訂單到貨物上架的平均時(shí)間只有兩天。四、強(qiáng)大的技術(shù)支持沃爾瑪將信息技術(shù)廣泛運(yùn)用于分銷系統(tǒng)和存貨管理，投入七億美元建立了一個(gè)衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。借助該系統(tǒng),公司總部得以同數(shù)千家連鎖店和一百多家配送中心保持即時(shí)聯(lián)絡(luò)，整個(gè)公司實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化和24小時(shí)連續(xù)通信。總部的決策與會(huì)議,都可以通過衛(wèi)星傳送到各分店,也可以進(jìn)行新產(chǎn)品演示。沃爾瑪擁有世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫,比美國的電話電報(bào)公司還要大。到20世紀(jì)80年代，沃爾瑪

14、所有商店和配送中心都安裝了電子條碼掃描系統(tǒng)，并開始利用數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）與供應(yīng)商建立全自動(dòng)的訂貨系統(tǒng)。通過計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)向供應(yīng)商提供商業(yè)文件，發(fā)出采購指令，獲取收據(jù)和裝運(yùn)清單，同時(shí)也使供應(yīng)商及時(shí)精確地把握其產(chǎn)品銷售情況。到1990年，沃爾瑪已與它的5000多家供應(yīng)商中的近2000家實(shí)現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為EDI技術(shù)的全美國最大用戶。沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購指令，真正實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)訂貨。這些系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通訊，與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息，包括商品規(guī)格、款式、顏色等細(xì)節(jié)。最快的時(shí)候，從發(fā)出訂單、生產(chǎn)到將貨物送達(dá)商店，總共不到10天時(shí)間。現(xiàn)在，沃爾瑪公司的計(jì)算機(jī)追蹤

15、著業(yè)務(wù)的每一環(huán)節(jié)，了解公司出售的一切商品。它了解每件商品價(jià)格多少；該店出售該商品賺了多少錢；收銀員對這件商品掃描需要多少時(shí)間；顧客在買這種商品時(shí)往往同時(shí)購買哪些其他商品；供應(yīng)商還有多少存貨；有多少貨正在運(yùn)往該店的途中，或儲(chǔ)存在周圍300公里的倉庫里等等。利用先進(jìn)的電子通信等技術(shù)手段，沃爾瑪?shù)慕?jīng)理們可精確地了解這些數(shù)據(jù)，從而知道如何使商店的銷售與配送中心保持同步，配送中心與供應(yīng)商保持同步。五、“天天平價(jià)”的營銷策略所謂天天平價(jià)，是指零售商總是強(qiáng)調(diào)把價(jià)格定得低于其它零售商的價(jià)格。在這種價(jià)格策略指引下，同樣品質(zhì)、品牌的商品都要比其它零售商的價(jià)格低。沃爾瑪折扣店的商品要比其它地方售價(jià)低10-20%，山

16、姆會(huì)員店中則要低到30-40%。低價(jià)策略是沃爾瑪一貫的經(jīng)營方針,在商品采購環(huán)節(jié)上是“從供貨者那里為顧客爭取利益”,態(tài)度堅(jiān)決地對供應(yīng)商堅(jiān)持低價(jià)策略。在采購上,采用供銷直通模式和合伙經(jīng)營模式。在銷售環(huán)節(jié)上,堅(jiān)持持久不變的低價(jià)定位策略。定價(jià)的基本原則:一是擴(kuò)大市場份額,兼顧利潤最大化;二是嚴(yán)格控制毛利率,確保低位;三是以競爭導(dǎo)向定價(jià)法為主要定價(jià)手段,全面塑造和強(qiáng)化動(dòng)態(tài)管理定價(jià)體系。沃爾瑪還堅(jiān)持低價(jià)形象塑造策略。實(shí)行折價(jià)銷售,低成本“便宜”的最初印象。接著,運(yùn)用攻心戰(zhàn)術(shù),如廣告語上的“天天平價(jià)”，“我們所做的一切都是為您省錢”,營造低價(jià)氣氛。精心挑選“磁石”商品,制定特別低廉的價(jià)格,招攬顧客。對特價(jià)商

17、品特別陳列，商品價(jià)格也會(huì)因應(yīng)時(shí)勢變化,靈活多變,及時(shí)調(diào)整。價(jià)格戰(zhàn)是企業(yè)競爭頻繁運(yùn)用的商業(yè)手段。沃爾瑪通常策略是:第一、新開店實(shí)施特殊價(jià)格,以低價(jià)與折價(jià)滲透市場。第二、隨著市場形勢發(fā)展,沃爾瑪也主動(dòng)發(fā)起價(jià)格戰(zhàn),面臨對手降價(jià)時(shí),也不畏競爭,在弄清對手降價(jià)的目的后,會(huì)及時(shí)跟進(jìn)甚至主動(dòng)出擊。沃爾瑪?shù)膹V告策略則是低投入,在各種商品上市時(shí),短期內(nèi)做廣告,并將價(jià)格作為宣傳重點(diǎn)。沃爾瑪?shù)奶厥鈴V告方式就是低價(jià)商品。沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽笔菍?shí)現(xiàn)“天天平價(jià)”的有力保證。一是在商店的選址及裝潢上，一般選擇租金低而交通集中的地區(qū)或公路旁，裝潢都比較簡單。二是廣告費(fèi)用和管理費(fèi)用低。沃爾瑪有一條不成文的規(guī)定，公司辦公室的費(fèi)用只

18、占營業(yè)額的2%，而且廣告費(fèi)用也低于行業(yè)的平均水平。三是與供應(yīng)商錙銖必爭。在沃爾瑪，有這樣一種觀點(diǎn)，即公司是顧客的代理，于是在公司內(nèi)部就形成了與供應(yīng)商錙銖必爭的供應(yīng)商制度。四是沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星系統(tǒng)和全美最大的私人車隊(duì)，使公司分銷成本得以降至銷售額的3%，低于競爭者4.5-5%的水平，后勤保障的高效為分銷成本大幅降低提供了保證。五是大批量進(jìn)貨和全球性采購。沃爾瑪?shù)木薮箐N售額使其確定了供應(yīng)鏈中的領(lǐng)袖地位，它的90%的產(chǎn)品直接從廠家進(jìn)貨，并且實(shí)現(xiàn)了全球性采購，從而使進(jìn)貨費(fèi)用得以大幅降低。六、和睦的企業(yè)文化。在沃爾瑪,員工并不被當(dāng)做“雇員”看待,而稱作“合伙人”。公司對員工利益的關(guān)心,落實(shí)在一套詳細(xì)

19、而具體的實(shí)施方案中,包括利潤分享計(jì)劃和薪酬福利方案等。在企業(yè)決策上,發(fā)揚(yáng)民主參與的精神,廣泛吸取一線員工的意見。團(tuán)結(jié)活潑的企業(yè)文化與沃爾瑪緊張高效的管理體制相適應(yīng),共同營造了一支優(yōu)秀的零售團(tuán)隊(duì)。沃爾瑪于1996年進(jìn)入我國零售市場，首先在深圳成功開設(shè)了亞洲第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會(huì)員商店。1996年10月，位于深圳福田區(qū)香蜜湖的中國首家山姆會(huì)員店開業(yè)，這是一家會(huì)員制倉儲(chǔ)商店，主要經(jīng)營的商品包括五金家電、日用品、辦公用品、保安設(shè)備、保健美容品、新鮮和冷凍食品、大件箱包和組合包裝等。同期開業(yè)的首家沃爾瑪購物廣場位于深圳羅湖區(qū)湖景花園。1997年10月，東莞沃爾瑪購物廣場宣布開業(yè)，它位于東莞市場城區(qū)

20、東縱大道東湖花園，總面積為2萬多平方米，它將沃爾瑪購物廣場的商品結(jié)構(gòu)和零售技術(shù)與山姆會(huì)員店的會(huì)員服務(wù)融為一體。截止到2003年底，沃爾瑪在我國共開設(shè)了33家分店。在中國的商店里95%以上的商品都是中國制造，2002年沃爾瑪以直接和間接的方式從中國采購的產(chǎn)品總額超過120億美元，2003年達(dá)150億美元。2003年，沃爾瑪在中國的銷售額為58.5億元人民幣，同比增長了23.5%。家樂福(Carrefour )1963年,在離法國巴黎幾公里遠(yuǎn)的地方,家樂福的第一個(gè)店誕生了。經(jīng)過40年的不斷發(fā)展、整合與創(chuàng)新,到2000年,家樂福的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)滲透到歐洲、亞洲、美洲等26個(gè)國家和地區(qū),總店鋪數(shù)約900

21、0個(gè),雇員人數(shù)達(dá)24萬人,每年服務(wù)的顧客量在2億人左右。財(cái)富雜志在2002年度公布的世界500強(qiáng)企業(yè)中, 家樂福以622億美元的銷售額名列第35位,2003年以650億美元的銷售額名列第29位，成為全球第二大零售商。家樂福的主要業(yè)態(tài)是大型超市、超級(jí)市場、折扣店等。家樂福所到之處,都以其超大的規(guī)模、低廉的價(jià)格、高效的物流與財(cái)務(wù)管理,以及在人力資源管理上的新型觀念,使當(dāng)?shù)氐某小儇浌灸酥疗渌鐕闶凵谈械骄薮蟮膲毫ΑＲ粋€(gè)企業(yè)的成功必然有其過人的優(yōu)勢,那么,家樂福的優(yōu)勢在哪兒呢?一、選址科學(xué)零售業(yè)有句行話:好的選址就是成功的開”。家樂福充分理解選址的重要性,更明白基本商圈的關(guān)鍵所在。因此。家樂福

22、每開一家分店,首先會(huì)對當(dāng)?shù)剡M(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證,歷時(shí)都在一年以上。調(diào)查涉及的范圍包括文化、氣候、居民素質(zhì)、生活習(xí)慣及購買力水平等諸多方面。家樂福分店的選址一般是在城市邊緣的城鄉(xiāng)結(jié)合部,并且在5公里-15公里的基本商圈內(nèi)平均擁有10萬-20萬居民。具備了這樣條件的店址,等于擁有了如下的優(yōu)勢：第一,足夠的戶數(shù)和人口數(shù)支持,消費(fèi)者眾多,消費(fèi)購買總量大，有足夠的需求。第二,良好的交通和道路條件,使顧客可以方便購物,樂于前往。第三,相對便宜的租金,降低了經(jīng)營成本。從北京市內(nèi)的家樂福4個(gè)分店的位址來看,充分體現(xiàn)了家樂福選址上的獨(dú)具匠心。這四家店鋪分別位于二環(huán)路與三環(huán)路之間而不在市中心。附近有大型的居

23、民生活小區(qū),足夠的居民保證了需求的大量性。同時(shí),交通便利租金便宜,更有利于超市的發(fā)展。從空間布局上看,4家店鋪分布在京城的四個(gè)角上,形成了一個(gè)整體優(yōu)勢,以邊線包圍城市,影響范圍遍及全市。二、選擇理想的合作者跨國零售業(yè)進(jìn)入新的市場時(shí),人生地不熟,往往需要與當(dāng)?shù)亟?jīng)驗(yàn)豐富的零售商結(jié)合成伙伴關(guān)系,以求在短期內(nèi)熟悉市場,并在進(jìn)貨、人力資源等方面得到支持。家樂福每到一地都積極尋求有經(jīng)驗(yàn)的當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)建立良好的協(xié)作關(guān)系,但同時(shí)堅(jiān)持要在合資企業(yè)中占主導(dǎo)地位,以保證合資企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃與家樂福的全球經(jīng)營方針一致。家樂福在1989年進(jìn)入臺(tái)灣時(shí),獨(dú)具慧眼,與臺(tái)灣第一大食品廠商“統(tǒng)一企業(yè)”建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟,合資開辦了家樂

24、福臺(tái)北店和高雄店。家樂福經(jīng)過在臺(tái)灣10余年的發(fā)展,現(xiàn)已成為島內(nèi)第一大零售商,年銷售額超過1億美元。家樂福進(jìn)入北京、武漢、成都等中國大陸城市時(shí), “ 統(tǒng)一企業(yè)”也在宣傳、供貨以及促銷方面給予家樂福各種形式的支持。當(dāng)然,“統(tǒng)一企業(yè)”也在合作中受益匪淺。雖然“統(tǒng)一企業(yè)”在家樂福分店只占41%的股權(quán),但家樂福對“統(tǒng)一企業(yè)”的產(chǎn)品及營銷網(wǎng)絡(luò)的扶持使“統(tǒng)一企業(yè)”得到了回報(bào)。三、本土化策略作為世界著名零售企業(yè),家樂福在開拓國際市場時(shí)非常重視本土策略的運(yùn)用。當(dāng)他們將本企業(yè)的成功營銷思想、管理經(jīng)驗(yàn)帶到其他國家和地區(qū)時(shí),往往會(huì)結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌鰻顩r,對原有經(jīng)營策略進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整,目的是更好地適應(yīng)當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境,更好地融

25、入當(dāng)?shù)刂腥?更快地被當(dāng)?shù)叵M(fèi)者所接受并認(rèn)可。(一)員工本地化。據(jù)調(diào)查,家樂福在中國的分店,除了少數(shù)法國的高層管理人員外,其余95%的員工都是在當(dāng)?shù)卣衅傅摹＿@樣做不僅僅是因?yàn)橹袊鴦趧?dòng)力價(jià)格的便宜,可以節(jié)省一大筆工資開銷,而且也因?yàn)楸镜厝耸煜け镜氐沫h(huán)境、文化傳統(tǒng)、生活習(xí)慣,可以將經(jīng)營理念更好地融入到經(jīng)營活動(dòng)中去。另外當(dāng)?shù)鼐用駥Ρ镜貑T工有親切感,更容易接受和認(rèn)可。(二)商品本土化。家樂福在法國以外的分店所經(jīng)銷的商品較多的比例都是本地商品,而非法國商品。家樂福中國區(qū)一位副總裁曾談:我們只不過有一部分資本從國外來,引進(jìn)了先進(jìn)的管理經(jīng)濟(jì)和模式,但我們的1300名員工都是中國人,我們店里面銷售的95%的商品

26、都是來自中國的。經(jīng)營商品的本土化,可以有以下三個(gè)優(yōu)點(diǎn):第一,可以節(jié)約采購運(yùn)輸成本;第二,當(dāng)?shù)厣唐愤m應(yīng)當(dāng)?shù)仡櫩偷南M(fèi)習(xí)慣,滿足顧客需求;第三,商品價(jià)格低廉,對顧客的吸引力更大,保證了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。另外,通過家樂福在全球的龐大采購和銷售網(wǎng)絡(luò),還可將當(dāng)?shù)厣唐废驀夤┴?獲取購銷差價(jià),獲得更多的利潤,取得綜合經(jīng)濟(jì)效益。四、市場定位準(zhǔn)確隨著人民生活水平的不斷提高,多樣化、多層次的需求形成了明顯差異,從而也產(chǎn)生了需求各異的消費(fèi)者群體。任何零售商都不可能全方位地滿足多樣化、多層次的消費(fèi)者需求,只能根據(jù)自身的經(jīng)營條件和外部的市場環(huán)境選擇一個(gè)或幾個(gè)消費(fèi)者群體作為目標(biāo)市場,相互錯(cuò)位經(jīng)營,才能減少同業(yè)競爭并獲得最

27、大利潤。以家樂福在我國的定位為例,由于我國居民的整體消費(fèi)水平較低, 家樂福所售商品以中低檔產(chǎn)品為主,保證商品的價(jià)格水平更接近廣大工薪階層。家樂福市場定位的準(zhǔn)確之處在于,它充分考慮國內(nèi)的市場環(huán)境,以及商圈內(nèi)居民的生活水平和消費(fèi)能力,確立了以經(jīng)營日常生活用品為主的商品結(jié)構(gòu),其目標(biāo)市場是商圈內(nèi)的家庭主婦,向他們提供大多數(shù)生活必需的、不僅買得到、而且買得起的商品,實(shí)現(xiàn)了大批量銷售。五、獨(dú)特的經(jīng)營理念在40年的發(fā)展過程中,家樂福根據(jù)顧客的潛在需要,從顧客角度出發(fā),在以低價(jià)策略占領(lǐng)市場的同時(shí),逐步形成了一套完整的經(jīng)營理念。(一)一次購足。家樂福商品品種豐富,小到牙簽筷子,大到冰箱彩電、衣食住行等各個(gè)方面商

28、品齊全。消費(fèi)者只需來一次就能夠滿足其一周或更長時(shí)間的生活各方面的基本需要。對于現(xiàn)代人來說,時(shí)間非常寶貴,這種一次購足的方式節(jié)省了顧客的購買時(shí)間,因而受到了顧客的歡迎。(二)超低售價(jià)。家樂福并不是所有的商品都是超低售價(jià),但它的敏感性商品售價(jià)通常都低于一般零售店中同樣商品的售價(jià),具有絕對的殺傷力;而其他商品的售價(jià)則高于或等同于其他店鋪。這樣既保持了自己低價(jià)的價(jià)格形象,又保證了店鋪正常的經(jīng)營利潤。超低售價(jià)的商品不僅吸引了大量顧客,營造了旺盛的人氣，而且使銷量大幅攀升,加速了商品的周轉(zhuǎn)速度。敏感性商品的新鮮度也非常高,更受顧客歡迎。(三)貨品新鮮。家樂福自制生鮮產(chǎn)品、烘烤產(chǎn)品等,實(shí)行快速銷售策略。食品

29、過保質(zhì)期則不再銷售,充分保證了貨品的新鮮,消除了顧客的后顧之憂。(四)自助選購。家樂福對顧客實(shí)行零干擾服務(wù),多樣化的商品,品種極為豐富。開架售貨,除少量幾名理貨員外,賣場內(nèi)的工作人員少,方便顧客的自助選購,給顧客營造一個(gè)較輕松的購物環(huán)境。而且,自助選購,節(jié)省人力資源,又降低了經(jīng)營成本。(五)免費(fèi)停車。“沒有停車場就沒有超級(jí)市場!”提供免費(fèi)的停車場給顧客,方便顧客購買,從而能夠吸引遠(yuǎn)處的消費(fèi)者前來購物,無形中擴(kuò)大了商圈范圍,增加了營業(yè)收入。六、價(jià)格策略家樂福生意火爆,其中重要原因之一在于家樂福所采取的低價(jià)策略,吸引了眾多的消費(fèi)者前往購買。(一)定價(jià)方法他們采取的定價(jià)方式主要有以下幾種:1、成本導(dǎo)

30、向定價(jià)法。家樂福的商品價(jià)格是以成本價(jià)加上固定毛利率之后形成的。其商品的一般毛利率如食品、飲料、日用品類為3%-5%,鮮活類為17%,服裝類為30%,玩具類為20%,家具類為20%-30%,家電類為7%,文化用品類為20%。這種定價(jià)方法,首先保證了商場的盈利,同時(shí)在競爭日趨激烈的條件下,也緩和了與對手的相互對抗。但如單純使用這種方法,則不能適應(yīng)市場需求的變化,很容易被對手在價(jià)格上占優(yōu)勢,因而它同時(shí)也采用了競爭導(dǎo)向定價(jià)法。2、競爭導(dǎo)向定價(jià)法。家樂福的競爭導(dǎo)向定價(jià)法在新時(shí)期相對來說用的比較多。開業(yè)初期,它采用低價(jià)策略成功打開市場后,下一步便是針對主要對手來制定價(jià)格。每周三它都要派出大量人員外出采價(jià),

31、然后迅速匯總,星期四晚上調(diào)整價(jià)格,迎接雙休日的銷售高峰。在競爭導(dǎo)向定價(jià)法中,它主要運(yùn)用了隨行就市法。它以競爭對手的價(jià)格作為基礎(chǔ),稍微進(jìn)行下調(diào),從而既保證了價(jià)格優(yōu)勢,也不致影響營業(yè)額。隨著價(jià)格競爭的日趨激烈,家樂福趨向以成本導(dǎo)向定價(jià)為主,同時(shí)把價(jià)格的主要競爭放在了食品、飲料、干果類上,這樣一方面保證了價(jià)格優(yōu)勢,另一方面也突出了商場的經(jīng)營特色,迎合當(dāng)前的市場發(fā)展趨勢。(二)價(jià)格策略1、低價(jià)滲透策略。家樂福進(jìn)入北京之初首先采用了低價(jià)策略,其目標(biāo)市場為工薪階層,重點(diǎn)推介產(chǎn)品為購買頻率較高的家庭日用品,因而吸引了大量的顧客前來購買,并且通過這些顧客口碑傳播,使家樂福迅速提高了知名度。據(jù)調(diào)查,在開業(yè)后半年

32、左右的時(shí)間,家樂福的知名度提高了90%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其他幾家超市。家樂福是靠低價(jià)策略打開市場的。同樣其市場在一定程度上要靠低價(jià)來維持。家樂福始終有10%左右的低價(jià)商品,然而這10%的商品卻帶動(dòng)了它90%的正常價(jià)格商品的銷售。這些低價(jià)商品又主要以利潤低、購物頻率高、購買量大的日用化妝品和食品飲料為主,一般的低價(jià)商品比正常價(jià)格低10%-20%。這也正切合了人們的敏感價(jià)格心理,通過這些低價(jià)品的誘惑,使得消費(fèi)者對家樂福更是情有獨(dú)鐘。家樂福在店慶和一些節(jié)日活動(dòng)期間還會(huì)采用一些特低價(jià)策略。如在店慶期間,一輛自行車僅售396元,而進(jìn)價(jià)則為392元,最后與廠家結(jié)算時(shí)平均每輛車的利潤僅0.5元。一種休閑沙發(fā)正常售

33、價(jià)779元,此時(shí)也僅售599元。這些特價(jià)商品,強(qiáng)烈刺激了顧客的購買欲。2、心理定價(jià)策略。(1)尾數(shù)定價(jià)。在抽查的家樂福500種商品的價(jià)格中,采取整數(shù)定價(jià)的,食品類約10%,非食品類為20%,尾數(shù)為奇數(shù)的占80%,日用品、食品、飲料以5、9為尾數(shù)標(biāo)價(jià)的約占50%,非食品類以9為尾數(shù)標(biāo)價(jià)的占40%。家樂福的價(jià)格往往僅在尾數(shù)上比對手少一點(diǎn)兒,但卻因此給顧客一種感覺家樂福的東西更便宜。(2)促銷定價(jià)。家樂福一列貨架的兩端都有促銷臺(tái),臺(tái)上單一的擺放著那些低價(jià)的促銷商品,而且上方掛著醒目的大黃色價(jià)格牌。促銷商品的價(jià)格比正常價(jià)格要低出很多。家樂福能在如此低廉的價(jià)格下仍然有利可圖,主要原因是:1、嚴(yán)格的成本控

34、制。“省下來的就是賺到的”這句話,在家樂福的營運(yùn)過程中體現(xiàn)得很充分。(1)裝修簡單化。縱觀家樂福超市可以發(fā)現(xiàn),它店面裝潢非常簡單。地面只是進(jìn)行了簡單的防滑防磨處理,用的是一般的地面材料;墻面除1米高的護(hù)墻板外,連頂在內(nèi)只是涂了白色普通涂料;頂部是成排懸掛在鋼架上的日光燈;天花板縱橫的管道和銀色的空調(diào)排送氣管完全暴露無遺。如此簡單甚至簡陋的裝潢能夠節(jié)省一大筆裝修費(fèi)用,減少經(jīng)營費(fèi)用,降低經(jīng)營成本,把資金用到其他更需要的地方去,加快資金周轉(zhuǎn)。 (2)損耗最小化。商品的損耗高低也是能否獲利的關(guān)鍵,往往一件商品的損耗造成的損失需要五六件同樣商品的銷售才能彌補(bǔ)。由于進(jìn)貨不實(shí)、顧客偷竊、員工監(jiān)守不當(dāng)、殘貨過

35、多、標(biāo)價(jià)錯(cuò)誤等問題,造成商品損耗數(shù)量的增加,成本高居不下,最終影響店鋪利潤。家樂福對損耗進(jìn)行嚴(yán)格管理,實(shí)行員工定崗責(zé)任制，以求損耗最小化,降低經(jīng)營成本。2、批量采購,獲得最大讓利。由于家樂福具有遍布全球的銷售網(wǎng)絡(luò),商品采購量大,因而倍受供應(yīng)商青睞。為了進(jìn)入家樂福全球采購網(wǎng),生產(chǎn)商和供應(yīng)商寧愿對家樂福采取最大限度的讓利。通過直接進(jìn)貨,使供應(yīng)商降低了流通成本和營銷費(fèi)用；而家樂福則獲得了具有競爭力的價(jià)格。此外,家樂福付款信譽(yù)好,可接納商品品種多,這些都是旁人無法比擬的優(yōu)勢。對于供貨商具有巨大的吸引力和誘惑力,供貨商也愿意以最低的價(jià)格供貨。低廉的進(jìn)價(jià)保證了低廉的售價(jià),低廉的售價(jià)又帶來大量的貨物銷售,如

36、此形成良性循環(huán)。3、較低的廣告費(fèi)用。家樂福經(jīng)常采取廣告形式有兩種:一是直達(dá)(DM)廣告,定期在所在商圈的社區(qū)內(nèi)發(fā)放;二是店內(nèi)焦點(diǎn)廣告(POP),在賣場內(nèi)營造打動(dòng)顧客的氛圍,使賣場始終處于歡快和令人激動(dòng)的狀態(tài)中,很多顧客就是受到賣場氣氛的感染而沖動(dòng)消費(fèi),使家樂福的銷售額始終保持在理想的狀態(tài)。相比之下,媒體上的廣告投入就顯得非常少。這種策略大大降低了它的營銷費(fèi)用,使它的低價(jià)策略得以長久維持。七、差異化服務(wù)零售業(yè)是一個(gè)主要由價(jià)格和服務(wù)決定企業(yè)競爭力的行業(yè),相同的商品花色種類,相同的超低售價(jià),然而不同的服務(wù)決定著顧客不同的滿意度。在家樂福,重視服務(wù)貫穿于經(jīng)營活動(dòng)的全過程。家樂福的服務(wù)沒有停留在微笑、周

37、到等層面,而是在商品質(zhì)量上下足了功夫。例如他們提供的新鮮、高質(zhì)量的商品,在假貨橫行的市場環(huán)境下,對消費(fèi)者無疑具有極大吸引力,有些顧客寧愿多走幾步路,多花幾塊錢,也要到家樂福的店中買個(gè)踏實(shí)。此外,家樂福的退換貨制度,不僅使顧客在購物中感到方便,也充分體現(xiàn)了對顧客的信任。憑借著獨(dú)特的競爭優(yōu)勢,家樂福成為世界第二大零售集團(tuán)。在中國,家樂福也順利渡過了磨合期,其受歡迎的程度和銷售額也大大超過了世界零售第一的沃爾瑪。八、家樂福在中國家樂福在中國大陸的發(fā)展是從1995年在北京開設(shè)第一家分店開始的。目前已成為在中國擴(kuò)張最成功的外資零售商之一。2002年,家樂福已經(jīng)在中國20多個(gè)城市建立了35家大型超市,銷售

38、額達(dá)107億元人民幣, 在中國的商品采購金額達(dá)16億美元；2003年,開業(yè)分店41家,銷售額達(dá)134億元人民幣,成為在中國大陸銷售額最高的外商投資零售企業(yè)，在商務(wù)部公布的2003年全國前30名連鎖企業(yè)中名列第5。家樂福旗下的另外兩大品牌冠軍標(biāo)準(zhǔn)超市和迪亞折扣店也陸續(xù)進(jìn)入中國市場。其中迪亞折扣店已與北京首聯(lián)、上海聯(lián)華達(dá)成合作協(xié)議，2003年已經(jīng)在北京、上海兩地開業(yè)幾十家。冠軍標(biāo)準(zhǔn)超市也獲準(zhǔn)進(jìn)入北京等城市。家居倉儲(chǔ)（Home Depot）于1978年成立的家居，是由美國兩個(gè)失去工作的經(jīng)理人伯尼馬庫斯和阿瑟布萊克創(chuàng)立的。短短20多年來，家居倉儲(chǔ)以驚人的速度飛速發(fā)展，現(xiàn)已成為世界最大的家居建材零售企業(yè)

39、。目前在美國、加拿大、智利、阿根廷、波多黎各等國擁有超過1100家店鋪，雇員25萬人。財(cái)富雜志在2002年度公布的世界500強(qiáng)企業(yè)中, 家居以536億美元的銷售額被列為第46位，2003年再次以582億美元的銷售額名列第37位，在零售企業(yè)中排名第三，僅次于沃爾瑪和家樂福。一、市場定位：以自我動(dòng)手族為主家居倉儲(chǔ)在開業(yè)時(shí)就定位于以低廉的價(jià)格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，向盡可能多的顧客提供家居建材產(chǎn)品的一站式倉儲(chǔ)商店。其目標(biāo)顧客為自我動(dòng)手族以及建筑、改建、維修等專業(yè)人員。家居倉儲(chǔ)不僅提供低廉的價(jià)格，還雇傭了大批受過訓(xùn)練的電工、水暖工等專門人才，向顧客提供免費(fèi)指導(dǎo)。顧客來店不僅可以買到商品，而且會(huì)學(xué)到很多自己動(dòng)手所

40、需的專業(yè)知識(shí)。1982年起，家居倉儲(chǔ)在所有的店鋪里設(shè)立指導(dǎo)門診，向顧客免費(fèi)提供專業(yè)咨詢和指導(dǎo)，使那些即使最不懂機(jī)械的人也可了解大部分的房屋修理和裝修知識(shí)。這些措施使自己動(dòng)手變得簡單可行，而且可以大幅度降低家裝成本，越來越多的人選擇自己動(dòng)手，可以說，家居倉儲(chǔ)為自己培養(yǎng)出了一個(gè)龐大的顧客群。二、產(chǎn)品策略：一站式包羅萬象家居倉儲(chǔ)以商品品種和數(shù)量繁多而著稱，倡導(dǎo)一站式購物，顧客在一家店內(nèi)可以買到家裝所需的所有東西。首先，在開業(yè)初期，對顧客需要而自己店里沒有的產(chǎn)品，他們會(huì)不惜代價(jià)，甚至到競爭對手的店里買來，再以更低的價(jià)格將貨物送到顧客家里。他們的進(jìn)貨標(biāo)準(zhǔn)是，顧客在購買某種商品是否首先想到家居倉儲(chǔ)。其次，

41、在商品陳列上，力圖給人以品種豐富和存貨充足的感覺，商品從地板一直擺到天花板。木材是許多顧客到家居商店重點(diǎn)要買的商品，于是他們將木材堆在商店的后部，以使顧客在選購木材之前有充分的機(jī)會(huì)來選擇別的商品。另外，家居倉儲(chǔ)打破了一般零售企業(yè)不斷整理商品、以保持貨架陳列有序的做法，在家居倉儲(chǔ)，商品只擺放一次，然后就不再整理。這樣能看出什么商品好銷，而且顧客也會(huì)感到不斷有交易在進(jìn)行。目前家居倉儲(chǔ)的店鋪平均面積約為12000平方米，商品品種4萬到5萬種。如果顧客的需求超出店鋪存貨范圍，他們還會(huì)接受顧客的特別訂單，共有25萬種貨品可供特別定購。三、價(jià)格策略：保證最低價(jià)格家居倉儲(chǔ)將毛利率定在29-31%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于當(dāng)

42、時(shí)家居商場42-47%的水平，至今他們還保持這個(gè)水平。他們實(shí)行低價(jià)保證制度：如果同樣商品在家居倉儲(chǔ)的競爭對手那里售價(jià)更低，提供此信息的顧客將得到此價(jià)格的九折優(yōu)惠。如果顧客在因特網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)更低的價(jià)格，只要打印出來帶到任何一家家居倉儲(chǔ)，都會(huì)得到相同的價(jià)格。四、與供應(yīng)商：戰(zhàn)略伙伴關(guān)系家居倉儲(chǔ)的絕大部分商品都從制造商處直接采購，減少了中間環(huán)節(jié)，從而降低了進(jìn)貨成本，節(jié)省了時(shí)間。家居倉儲(chǔ)長期采用低價(jià)策略，這就要求供應(yīng)商能夠穩(wěn)定而充足地提供低價(jià)高質(zhì)的產(chǎn)品。供貨商不僅要提供最低廉的價(jià)格和銷售額折扣、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和適當(dāng)?shù)耐素浹a(bǔ)貼，還要按時(shí)、按質(zhì)、按量供貨，不得不在產(chǎn)品陳列、產(chǎn)品保障和廣告宣傳上花很多資金。有些供貨商

43、甚至需要投資上億美元來發(fā)行設(shè)備。家居倉儲(chǔ)還要求制造商為其特制自有品牌商品，或購買一種現(xiàn)有產(chǎn)品的品牌許可權(quán)，再將其擴(kuò)展到一種新的相關(guān)類型產(chǎn)品。合作關(guān)系是相互的，家居倉儲(chǔ)在合作的同時(shí)也幫助供應(yīng)商發(fā)展，常常建議供應(yīng)商不斷開發(fā)新的全國性產(chǎn)品或地區(qū)性產(chǎn)品，或延伸產(chǎn)品線，以適應(yīng)家居倉儲(chǔ)發(fā)展的需要。與供應(yīng)商互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系幫助家居倉儲(chǔ)快速增長，使之成為世界頭號(hào)家裝中心。五、為顧客服務(wù)，不惜一切代價(jià)家居倉儲(chǔ)為自我動(dòng)手族設(shè)立了指導(dǎo)門診并由專業(yè)人員提供建議，還幫助顧客組裝產(chǎn)品，送貨上門，免費(fèi)設(shè)計(jì)和裝飾咨詢。對于小型專業(yè)顧客，家居倉儲(chǔ)還設(shè)有單獨(dú)的專業(yè)人員服務(wù)臺(tái)，特別印制了登有專業(yè)產(chǎn)品目錄的“專業(yè)手冊”。讓顧客

44、完全滿意是家居倉儲(chǔ)的顧客服務(wù)哲學(xué)。只要是在合理的范圍內(nèi)，他們會(huì)不惜一切代價(jià)來滿足顧客。曾有顧客在一家家居倉儲(chǔ)店抱怨另一家店的服務(wù)，一個(gè)經(jīng)理聽到后，就把他想要的商品打了很大的折扣賣給他，以示公司對他的歉意。家居倉儲(chǔ)還設(shè)有無障礙退換貨制度，顧客如果對所買的貨物不滿意或用不著，都可以退回來，商店將退全款，不會(huì)問任何問題。這樣就培養(yǎng)了龐大的顧客群，很多人成為了他們的終身顧客。六、管理方式：讓員工發(fā)揮潛力家居倉儲(chǔ)總是雇用那些注重未來成長的優(yōu)秀人才，給他們以發(fā)揮才能的空間。分散經(jīng)營是家居倉儲(chǔ)獨(dú)特的管理方式之一。分部總裁幾乎是完全獨(dú)立經(jīng)營本區(qū)域的所有店鋪，而商店經(jīng)營者也擁有很大的自主權(quán)，決定賣場的布置展示、

45、人員的雇傭培訓(xùn)、商品品種和數(shù)量的調(diào)整等。分散經(jīng)營使各級(jí)員工發(fā)揮自己的潛力和創(chuàng)造性，根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略和應(yīng)對緊急情況。在家居倉儲(chǔ)，員工被稱為合伙人，每個(gè)人都有進(jìn)一步提升和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，如果員工的工作超出了他職位和要求，就付給他高于那個(gè)職位的報(bào)酬。所有員工都享有完善的福利計(jì)劃和股票認(rèn)購計(jì)劃，高級(jí)員工還可以得到股票期權(quán)。七、擴(kuò)張策略：以自己開店為主家居倉儲(chǔ)以自己開店的方式完成其擴(kuò)張步伐的大部分，很少購并店鋪。他們最初的4家店鋪是租用彭尼公司亞特蘭大的部分店面，1981年，家居倉儲(chǔ)將已有這4家商店各擴(kuò)大2000平方米，并得到了佛羅里達(dá)南部的4家商店，開始擴(kuò)張的第一步。在擴(kuò)張時(shí)，他們非常注意將增

46、長速度控制在能力范圍之內(nèi)，不盲目追求開店數(shù)量，確保商店能配備有合格的員工。20世紀(jì)80年代以來，家居倉儲(chǔ)的增長相當(dāng)穩(wěn)定，店鋪數(shù)量增長率每年都在20%以上，并開始向國際市場擴(kuò)張。家居倉儲(chǔ)的連鎖店全部是直營店，沒有一家特許加盟店。而且，他們希望真正控制住所建立的商店，并搶先占到有利的店址，所以現(xiàn)有店址的70%核心店之中將近100%的地產(chǎn)都是家居倉儲(chǔ)所有。除了向國際市場擴(kuò)張外，家居倉儲(chǔ)還嘗試不同業(yè)態(tài)，先后于1991年開設(shè)了展示設(shè)計(jì)中心和鄉(xiāng)村五金店，前者以房屋裝修設(shè)計(jì)展示和高檔商品為主，后者則是街區(qū)五金便利店。克羅格（Kroger）在世界零售百強(qiáng)中，美國的克羅格公司是具有百年歷史的名店之一。它雖然歷史

47、悠久，但并沒有被變化的世界所淘汰，相反，圍繞著市場消費(fèi)需求的變化，不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，創(chuàng)造了世界零售百年史上的若干個(gè)第一。2002年以501億美元的銷售額排名財(cái)富世界500強(qiáng)第56位，2003年以518億美元的銷售額排名第51位，成為繼沃爾瑪、家居倉儲(chǔ)之后的美國第三大零售集團(tuán)。一、創(chuàng)新圍繞顧客今日的克羅格公司與100多年前的公司相比有了很大的變化。這種變化不僅體現(xiàn)在規(guī)模擴(kuò)大了，而且體現(xiàn)在業(yè)態(tài)更新上。它從小型雜貨店模式發(fā)展成為超級(jí)市場體系。它在美國以至世界商業(yè)史上扮演了重要的角色，甚至一些美國的商業(yè)法規(guī)都是根據(jù)克羅格的發(fā)展制訂出來的。1880年，納德.克羅格買下一個(gè)雜貨鋪，1883年在辛辛那提成立了

48、茶葉公司，擁有4家店鋪。1893年金融危機(jī)時(shí)，廉價(jià)收購多家瀕臨倒閉的店鋪，使店鋪總數(shù)達(dá)17家，1902年店鋪總數(shù)40家，還有一個(gè)食品加工廠，公司名稱改為克羅格雜貨與面包公司。面包是克羅格店鋪經(jīng)營的一大特色，它第一個(gè)在店鋪里設(shè)立了面包烘焙房，是全美第一家自產(chǎn)自銷面包的商店。100年后的今天，在超市里烤面包，現(xiàn)烤現(xiàn)賣仍是一種潮流。在商店發(fā)展歷史上，早期雜貨店里不賣生鮮食品，更沒有鮮肉，想買肉只能到肉鋪。克羅格打破了這一慣例，在1904年，他買進(jìn)納吉爾畜肉與銷售公司，在雜貨店里賣鮮肉，成為美國第一家賣鮮肉的雜貨店。其目的是不斷完善雜貨店的功能，盡可能滿足顧客對日常生活用品一次購足的需要。美國超市里生

49、鮮品的經(jīng)營源自于克羅格。今天，沒有生鮮品，特別是沒有鮮肉賣，那就不算是真正的超市。在20世紀(jì)初，克羅格無疑是美國乃至世界零售潮流的引導(dǎo)者。它不斷創(chuàng)新的文化氛圍，調(diào)動(dòng)了公司員工的積極性。1930年，公司在南方分支機(jī)構(gòu)的一位經(jīng)理邁克爾卡倫提出了一個(gè)革命性設(shè)想：發(fā)展大型的自選式商場，放棄傳統(tǒng)的售貨員服務(wù)的方式。這不僅可以降低人工成本，減少費(fèi)用，還可以為顧客提供自由選擇商品的空間。遺憾的是這一建議被董事會(huì)否定，邁克爾卡倫辭職后到新澤西州開辦了名為金卡倫的世界上第一家超級(jí)市場，直接引發(fā)了零售業(yè)歷史上的超級(jí)市場革命。二、以顧客為中心（一）實(shí)行低價(jià)策略。克羅格在經(jīng)營小雜貨鋪時(shí)，就樹立了一種理念，不能讓光顧商

50、店的顧客產(chǎn)生一種沒錢的感覺。他售價(jià)定得僅僅略高于成本，為顧客提供物美價(jià)廉的商品。（二）保證食品質(zhì)量。20世紀(jì)20年代末，美國曾出現(xiàn)反連鎖的高潮，原因在于人們擔(dān)心連鎖企業(yè)的壟斷價(jià)格和出售低價(jià)劣質(zhì)的商品。克羅格堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)低價(jià)的方針不變，他們組織顧客到公司的農(nóng)場和工廠參觀，向他們展示克羅格食品的優(yōu)質(zhì)原料和高超的加工工藝。公司還建立了克羅格食品基金會(huì)，聘請750名家庭主婦品嘗公司贈(zèng)送的樣品，提出改進(jìn)意見。這一切都贏得了消費(fèi)者的信任，進(jìn)一步保證了上市食品的質(zhì)量。（三）設(shè)立顧客投票箱。在商店的每一個(gè)收銀機(jī)旁安裝上投票箱，顧客可以把自己的意見和建議投入箱中，一旦被采納，顧客可以終生免費(fèi)享受某項(xiàng)服務(wù)或優(yōu)惠地得到

51、某種商品。投票箱吸引了諸多顧客的參與，公司也會(huì)按照顧客的建議增加新產(chǎn)品的經(jīng)營。如1960年根據(jù)顧客的建議在商店中增設(shè)了藥品柜臺(tái)，獲得了成功；1962年根據(jù)建議開辦了倉儲(chǔ)式折扣商店，低廉的價(jià)格培養(yǎng)了一大批忠誠度極高的工薪階層顧客。（四）開發(fā)世界第一個(gè)電子掃描儀。20世紀(jì)70年代初，超市收銀速度慢，收銀員要從商品標(biāo)簽上讀出價(jià)格，再輸入收銀機(jī)，幾分鐘才能完成一位顧客的結(jié)帳。1972年，公司根據(jù)一位員工的建議，與RCA電子公司聯(lián)合攻關(guān)，研制出全美第一臺(tái)用于超市收銀的電子掃描儀。它輕輕掃一下商品標(biāo)簽，商品的價(jià)格就自動(dòng)顯示在收銀機(jī)上，立即算出總價(jià)錢，為顧客節(jié)省了大量等待的時(shí)間。三、購并發(fā)展不間斷早在189

52、3年金融危機(jī)時(shí)，克羅格就廉價(jià)收購多家瀕臨倒閉的店鋪，使店鋪總數(shù)達(dá)17家。1912年，克羅格在密蘇里州又一次買下25家商店。20年代末到60年代，又買下威格利公司的大部分股票和其在9個(gè)州的商店。1983年，克羅格購買了堪薩斯州的迪隆食品店和科威克便利商店。1990年，又購買了密執(zhí)安州大斯科特超級(jí)市場。1991年，克羅格店鋪總數(shù)已超過2000家。在美國，克羅格被認(rèn)為是食品零售商，他圍繞經(jīng)營食品這個(gè)核心，不斷進(jìn)行業(yè)態(tài)調(diào)整與擴(kuò)展。克羅格以食品雜貨店起家，后來將其轉(zhuǎn)型為超級(jí)市場，又發(fā)展了一批便利商店。到1991年，基本上形成了“一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)”的格局。“一個(gè)中心”是以經(jīng)營食品為中心，“兩個(gè)基本點(diǎn)”

53、是經(jīng)營超級(jí)市場和便利商店為基本點(diǎn)。當(dāng)時(shí)，克羅格品牌的超級(jí)市場有1033家，迪隆品牌的超級(jí)市場230家，另外還有940家以科威克、火雞山、迷你瑪特等品牌命名的便利商店。從而成為美國最著名的零售商之一。麥德龍(Metro)1964年春天,一家營業(yè)面積1.4萬平方米的倉儲(chǔ)商店在德國開業(yè)了。在歐洲傳統(tǒng)批發(fā)日漸萎縮的大背景下,這家打著“現(xiàn)購自運(yùn)”營銷新理念的分銷店顯得十分搶眼。歷史證明,麥德龍的營銷觀念的確代表了商業(yè)發(fā)展的新趨向。麥德龍經(jīng)過40年的努力和擴(kuò)展,已成為歐洲最大的商業(yè)連鎖公司之一。1997年麥德龍收購了歐洲分銷業(yè)的另一巨頭萬客隆在歐洲的零售業(yè)務(wù),進(jìn)一步鞏固了在歐洲的領(lǐng)先地位,并加強(qiáng)了在全球的

54、擴(kuò)張。在1999年世界零售百強(qiáng)中排位第三,也多次名列財(cái)富雜志評選的世界500強(qiáng)。到2002年末,麥德龍?jiān)谌澜?0多個(gè)國家和地區(qū)建立了3000多家分店,擁有近20萬員工。財(cái)富雜志在2002年度公布的世界500強(qiáng)企業(yè)中, 麥德龍以443億美元的銷售額名列第72位,2003年以487億美元的銷售額名列第58位。一、麥德龍的現(xiàn)購自運(yùn)制一個(gè)成功的企業(yè)總有它獨(dú)到的經(jīng)營理念,在麥德龍就是“現(xiàn)購自運(yùn)”制。“現(xiàn)購自運(yùn)”的概念其實(shí)很簡單:現(xiàn)金交易,自選自運(yùn)。麥德龍向供應(yīng)商提供定貨單,供應(yīng)商直接送貨；顧客進(jìn)商場購物現(xiàn)金結(jié)算。這既簡化了麥德龍與顧客的交易關(guān)系,也簡化了麥德龍與供應(yīng)商的交易。其目的是盡量提高資金和貨物

55、的周轉(zhuǎn),縮短產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費(fèi)的周期,達(dá)到低成本運(yùn)營并讓最終消費(fèi)者得到最大實(shí)惠的目的。現(xiàn)購自運(yùn)制的概念,同時(shí)也意味著流通領(lǐng)域的一種新型關(guān)系-伙伴關(guān)系的誕生。麥德龍的現(xiàn)購自運(yùn)制是全世界最成功的,已積累了30多年的獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)。“現(xiàn)購自運(yùn)”制的主要特征就是進(jìn)銷價(jià)位較低,現(xiàn)金結(jié)算,勤進(jìn)快出,自備運(yùn)輸工具,這在供應(yīng)商、麥德龍、零售商或團(tuán)體消費(fèi)者之間構(gòu)建了一種提貨都要現(xiàn)金支付的關(guān)系,使商品在三者之間能以最小的成本和最少的資金在最短的時(shí)間完成流通,從而使風(fēng)險(xiǎn)減少,效率提高。不容否認(rèn),低廉的價(jià)格確實(shí)也是麥德龍贏得市場的重要原因,然而,麥德龍的價(jià)格優(yōu)勢究竟是如何形成的呢?原因是四個(gè)方面:1、堅(jiān)持低成本經(jīng)營,倉儲(chǔ)商店的特點(diǎn)就是商場內(nèi)不進(jìn)行非必要性的裝飾,從而降低了投資成本,而且麥德龍從開業(yè)至今沒做過一個(gè)廣告,按其說法是:將宣傳費(fèi)用省下來,轉(zhuǎn)為對客戶的利益讓渡,而由此形成的“口碑效應(yīng)”卻不比廣告效果差。2、在同供應(yīng)商進(jìn)行交易時(shí),能嚴(yán)格遵守合同所規(guī)定的付款期限,按時(shí)結(jié)算,加上批量大,周轉(zhuǎn)快,所以各供應(yīng)商都愿意以最低價(jià)位向其出售商品。3、將以前給買方的折扣折算成實(shí)際