1、深度分銷全景案例 目 錄 第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分 言 第 2 頁?前? 企業背景介紹? 現實的困境? 系統解決方案? 深度分銷的推進? 啟示和思考 前 言 ?在某種意義上，深度營銷是大多數中國企業必然的戰略選擇，目的是提升企業存在價值，從而在價值鏈中獲得核心地位，構造未來核心競爭力。 ? 企業在實施過程中，必然要進行內部管理、資源配置、人員培訓等多方面的調整和變革，同時還要應對由于外部環境、市場競爭條件等變化所帶來的影響，所以深度營銷具體的實現形式必須是基于現實，面向未來。 ?本課試圖通過全景案例的展現，和大家一起學習理解企業選擇和實施深度營銷的關鍵，掌握其核心思想和原則，以

2、便在各自的行業，結合企業具體情況，創造性的實施深度營銷戰略 第 3 頁 第一部分 企業背景介紹（目錄） 一、行業背景 二、企業發展歷史及現狀 三、過去成功的經驗 四、現有資源情況 第 4 頁? 行業背景 ?飼料工業是養殖業的基礎。我國飼料工業開始于70年代中后期，80年代中期蓬勃興起，起步晚，但發展較快。我國養殖業年均增長率為11.92，而同期飼料產量的年均增長率為9.36。也就是說過去飼料供不應求，97、98年前，基本屬于賣方市場； ?由于行業進入的技術、資金門坎較低，引誘了大批的“淘金”者進入，無序發展和加上養殖終端產品的滯銷，生產能力相對過剩，出現供大于求，97年后迅速形成買方市場。 ?

3、整個行業地域性強，規模小，產品同質，集中度低。我國飼料加工企業達12000多家，飼料總產量達6600萬噸，其中年產5萬噸以上的企業僅200家左右。 ?大多數企業的經營模式和能力不能及時有效的應對市場轉變后的困境，于是競相壓價、低級惡性競爭：產品質量下降、促銷手段互相模仿、賒帳放貨等；銷售費用大幅上升，利潤急劇下滑。 第 5 頁 企業發展歷史 ?H公司前身是一家成立于1986年的國營農場飼料廠, 當時公司老總帶領第一代創業者，在“正大”產品基礎上，研制出QF-001（國產第一代飼料產品），在飼料行業高速發展的背景下，依靠先進的產品技術和優異的質量，迅速占領市場，企業發展壯大。1994年更名為湖南

4、H飼料廠。 ?96年由湖南省QY農墾集團公司為獨家發起人, 對其進行股份制改組, 并募集上市，完成企業創業歷程。 ?97年開始利用股市募集的資金，通過兼并、收購、開辦、合作等多種形式對外擴張，形成初步的規模，產能達到35萬噸，產銷量達20多萬噸，并開始產品的多元化和多品牌。 ?經過 98、99年快速擴張后，由于相關產業影響，市場形勢逐漸嚴峻，企業規模的擴大并未使效益同步增長，成本費用趨高，銷售出現滑坡。 第 6 頁 現狀概況 ? 2000年H公司成為省內最大的農業產業化龍頭企業，在省內轄有4個分廠、8個分公司，并在其他省市設有15家分公司，擁有二十五條現代化生產線，主要生產豬、雞、鴨、魚四大系

5、列三十五個品種的飼料產品，年生產能力達80萬噸，綜合實力在全行業中位居前列。 ?在生產規模擴大的同時，市場形勢進一步惡化，局部市場嚴重滑坡，年產銷量僅為20多萬噸。 ?盡管銷售費用上升，但目前企業財務狀況穩定，資產結構良好，企業運轉正常。 第 7 頁 現有資源情況 ?研發生產方面： ?擁有國內一流的科研、實驗基地和人才，各類中高級科研技術人員占全員的40%。 ?生產設備、技術相對先進，產能大，但運營管理有待提高；各類原材料供應和產品生產有成本優勢的潛力。 ?產品配方科學，質量較穩定，品系齊全，但外觀欠佳。 ? 營銷方面：系統失效，競爭乏力 ?服務方面： ?擁有國內一流的現代化萬頭種豬場和外圍流

6、通公司 ?初步建立科技服務隊和獸醫天使等服務機構，有“公司+農戶”模式的服務經驗和教訓。 第 8 頁 H公司目前的企業價值鏈 大宗原料來源比較穩定，有成本優勢 點擊式展開服務，只具有限宣傳作用 原料 核心環節 加工 銷售 售后服務 經銷商 良種豬 養殖戶 產能大，但生產管理有待提高 高端放貨，在市場管理和經銷商控制等乏力 一流種豬場，在營銷、服務上缺乏協同 第 9 頁 過去成功的經驗 ? 1、技術領先造就產品綜合優勢、品牌優勢 ? 2、借助資本，快速規模擴張，搶占市場 ? 3、高端放貨的銷售策略，分銷渠道的高張力 ? 這些經驗取得的背景是養殖業以數量需求為特征的高速發展，飼料市場快速擴張。 ?

7、在飼料市場特定的發展歷史階段，造就了企業創業成功的輝煌、積累了企業和員工的財富，同是也形成了經營理念的定式、削弱了員工奮斗的動力 第 10 頁 第二部分 現實的困境（目錄） ?一、產業環境的變化導致競爭規則的變化，企業難以適應 ?二、企業原有營銷模式的失效 ? 三、競爭對手的威脅 第 11 頁 產業環境的變化 ?飼料行業的發展一直受到其下游產業-養殖業的決定性影響，整個行業未來的競爭規則一定取決于養殖產業的演進。 ?通過養殖業價值鏈的分析，我們要知道： ?什么是中國飼料企業未來的核心競爭力？ ? 什么營銷模式才能使H公司能基于現實，面向未來？ 第 12 頁 牲豬養殖產業的價值鏈 種豬 繁殖育肥

8、 信用社 政府 牲豬流通 屠宰加工 種豬場 養殖戶 飼料企業 原料商 獸醫站 經銷商 豬販子 外貿、流通企業 肉聯企業 第 13 頁 養殖業價值鏈的核心 價值鏈的核心環節是養殖戶的繁殖育肥過程，原因是： 一、最大的價值生成環節 二、規模瓶頸性 三、產業資源聚集性 第 14 頁? ? 以農戶為核心的產業組織形式 種豬場 良種 飼料企業 豬販子 銷售 資金、配送 經銷商 飼料 養殖戶 防疫、技術 獸醫站 資金 信用社 資金、信息 政府 原料 原料商 第 15 頁 養殖產業的演進 ? 1、養殖戶的養殖目的和期望變化了，養豬成為了養殖戶贏利的手段，其關心的是養殖的綜合效率和效益 ? 2、產業效率的提高

9、由原有的飼料環節“點效率”的提高，演進成養殖相關各方面“面效率”的提升 ? 3、 出現分工和協同產業化雛形，從“單戶養殖點”向“多戶養殖聯合體”轉變。 第 16 頁 飼料企業面臨的問題 ?飼料企業在其中的存在價值是什么？ ?對養殖戶來說，最關鍵的是提高養殖效率。其需求資源的排序是良種、資金、養殖技術、防疫治療、銷售渠道、飼料和信息。這是由資源的稀缺性決定的。 ?嚴重供大于求的市場狀況和產品的同質性，使飼料在這些資源中最不具備稀缺性。 ? 結論是：傳統飼料企業在這種產業組織方式中基本上沒有核心地位。 ? 我們的問題：作為飼料企業如何來主導這個產業？ 第 17 頁 競爭規則的變化 ?養殖業的演進和

10、飼料行業本身的發展導致企業競爭規則發生了根本性的變化： ? 單純的產品優勢不再構成競爭優勢 簡單的復制式規模擴張不能增加企業市場主導地位 綜合服務的提供能力是未來核心競爭能力 優秀終端和養殖大戶是核心客戶資源 具備服務和管理功能的綜合型營銷隊伍成為關鍵 第 18 頁 企業營銷模式失效 失效的根本原因： 1、我國養殖業的演進 2、市場環境惡化 3、行業競爭規則的變化 4、企業原有戰略定位 5、內部管理和隊伍素質 第 19 頁? H公司原營銷模式 銷售支持 H飼料現款 一二批賒銷 批賒銷 公司 商 商 現款 技術服務 零售終端 賒銷 養殖戶 第 20 頁 危機一：市場地位趨弱 市場份額萎縮，品牌影

11、響力減弱 市場維護管理差，易受中小飼料廠的沖擊 用戶增值服務少，用戶忠誠度下降 宣傳促銷手段陳舊，費效比差 第 21 頁? ? 危機二、市場響應力遲鈍 1、渠道長，信息反饋傳遞時間長、失真大 2、沒有建立有效的市場管理和反應機制 3、銷售資源在高端配置，無法及時響應市場 4、營銷人員習性虛浮，不能深入市場 第 22 頁? 1、渠道本身穩定度下降 2、一批商忠誠度下降 3、渠道競爭力下降 危機三：渠道掌控力弱 第 23 頁? 危機四：協同能力差 ? 1、由于市場變化，各分廠由原來的各自為戰發展到今天與總廠爭食 ? 2、不同品系和種類的產品不能協同于共用網絡渠道，參與競爭 ? 3、企業相關資源獨立

12、經營，無法協同于營銷服務 第 24 頁 主要競爭對手的威脅 ? XD的迅速崛起： ? 1、迅速彌補產品技術和成本劣勢，樹立品牌 ? 2、率先降低銷售重心，進行服務營銷，培養用戶偏好 ? 3、推行多渠道策略，建立核心市場 ? 4、新產品營銷成功 ?并未完成市場的系統思考 ? “做XD沒錢掙，不做XD沒生意” 第 25 頁 第三部分 系統解決方案（目錄） 一、企業存在價值的提升 二、 三、營銷新軍的培養 四、現有資源的整合 五、實施難點及思路 深度分銷的新模式 第 26 頁? 企業存在價值的提升 ?通過養殖業的價值鏈分析，在現在和將來，單純的飼料生產商在價值鏈中的存在價值很小，是不可能擁有戰略主動

13、的，更無法組織和掌控其價值鏈 ? 只有轉變為養殖綜合服務供應商，提升企業存在價值，獲得擁有對整條價值鏈的強大的影響力和支配力 ?順應養殖業的演進，積極組織產業資源和發育“養殖聯合體”，提高養殖產業價值鏈的運行效率，獲得未來的競爭優勢，拉起企業二次成長曲線 第 27 頁 深度分銷的新模式 ?成為中國養殖養業綜合服務供應商，必須要有符合養殖業散養特點，貼近廣大養殖戶的營銷網絡平臺，這決定了企業選擇深度分銷的必然 ? 通過降低營銷重心建立市場營銷管理平臺和用戶的服務體系，加強市場的掌控 ?構建深度分銷的價值鏈，將營銷的各項資源配置在圍繞提高養殖戶養殖效率的方向上，提高其整體效率，確立在價值鏈中的主導

14、地位 第 28 頁 營銷渠道轉變 養殖戶 一級商 二批商 零售商 公司 H優質產品優質產品 養殖綜合服務養殖綜合服務 轉 變 養殖戶 養殖戶 經銷商 養殖聯合體養殖聯合體 第 29 頁 給經銷商提供信息、業務指導等服務 提供品改、 防疫、技術信息等服務 現貨 現貨 H飼料公司 批發商 零售終端 有效銷售 養殖戶 現款 賒銷 H公司深度分銷基本模式 第 30 頁 營銷新軍的培養 ? 1、強化培訓 ?傳達戰略理念，加深深度分銷理解，增強隊伍的信心、凝聚力和執行力 ? 2、深入市場 ?通過市場調查，深入了解和親和市場，引導思考市場問題 ? 3、實戰演練 ?不斷的有計劃和步驟的進行實戰操作，提高實際工

15、作能力 ? 4、現場點評 ?及時指導，總結和交流實踐經驗，把個人經驗總結為項目經驗 ? 5、規范管理 ?帶一方案出去，帶一各報告回來 第 31 頁 1、改變原有高端配置的服務資源2、種豬場的協同3、協調各分公司營銷策略4、改善各品系產品的營銷管理5、發揮原料采購規模優勢現有資源的整合 第 32 頁? 實施難點及思路 ?企業由原來習慣高端放貨的單純飼料供應商轉化成深度分銷的養殖綜合服務供應商，主要的困難來自兩個方面： ? 1、內部的轉移成本 ? 2、如何基于農村市場的現實，有效實施深度分銷 ? 有效性+經濟性+可管理性+可發展性 ? 解決問題的思路是： ?對內精化管理，提高效率 ?對外積極嫁接資

16、源 第 33 頁 難點一：管理理性的建立 1、對過去成功經驗的揚棄 2、經營理念的更新 3、管理機制的轉換 4、企業營銷職能的發育 5、新一代管理者的成長 第 34 頁? ? 難點二：如何克服分散 ?養殖業散養特性和決定發展不平衡決定了養殖戶分布面廣、分散，規模小，少有養殖大戶（約占2），企業直接進行綜合服務，資源投入大、難度大、效率低。 ? （地廣豬散） ?飼料零售終端同樣結構分布特性，加上交通、地理、通訊、金融、人文和政策等相關因素的影響，給配送、維護、服務、管理帶來困難。 第 35 頁 難點三：差異大的影響 ? 1、由于各地養殖發展水平、特點不同，其用料和購買習慣偏好不同，養殖戶需求不同

17、，要求的服務不同 ? 2、各區域市場終端發育程度和競爭態勢不同 ? 3、企業在各地市場的歷史淵源、現實狀況差別很大，實行深度分銷的條件各異。 第 36 頁 難點四：竄貨的控制 ?竄貨幾乎是世界級的難題，在許多行業的分銷網絡中存在著種種動因引發的竄貨。 ?對飼料市場而言，由于產品同質度高、市場壁壘低、特殊的銷售方式、競爭手段趨同等因素，其竄貨亂價現象更為嚴重。 ?在農村飼料市場條件下，深度分銷如何面對竄貨亂價的挑戰？ 第 37 頁 難點五：營銷隊伍的改造 ?一個新營銷模式成功導入和發展的前提條件往往是一批新型營銷人才的成長 ? 1、原有營銷隊伍能否從過去的成功和現在的失敗中走出來，適應新的模式和

18、競爭 ? 2、新生力量在企業現有環境下的學習能力、成長速度，和適應能力 第 38 頁 第四部分 深度分銷的推進（目錄） ?一、模板的制作和完善?二、實施難點的系統解決?三、?四、復制和推廣 營銷隊伍的成長 第 39 頁 一、模板的制作和完善 試點市場的選擇和規劃 目標市場的調查 制定市場策略 市場的啟動 管理平臺的建立 服務體系的建立 第 40 頁? 試點市場的選擇和規劃 ?試點市場的選擇 ?市場情況比較典型，模本有廣泛的指導意義 ARS實施原則的考慮 原有隊伍對深度分銷理念較為認同 競爭對手的影響 ?片區市場的總體規劃 ?根據各區域的養殖發展水平、競爭格局、養殖用料習性、渠道現狀、交通地理、

19、行政區域等因素，對市場劃分細分區域市場，便于今后的開發、維護和服務 第 41 頁 目標市場調查 ?主要內容： ?了解本鎮（鄉）的基本情況，畫出行政區劃地圖及主要交通線路； 測算當地出欄規模、飼料市場規模、品種結構及在各村的分布； 分析當地飼料市場的競爭狀況，包括銷售、服務等環節； 描述當地飼料銷售渠道，弄清競爭對手的分銷渠道和模式； 全數調查訪談目標區域的經銷商（批/零），了解其經營品種、銷量、實力規模、覆蓋區域、銷售歷史和理念等； ?比較各村大戶的規模、影響，尋找合適的候選示范戶； ?完成目標市場的整體規劃，制定切入該市場的初步方案。 ? 只有洞察地力，方可能精耕細作只有洞察地力，方可能精耕

20、細作 第 42 頁 市場調查操作流程 前期調查 文案調查 制定調查計劃 進度安排 調查實施 遍訪調查對象 填寫日匯總表 歸集日匯總表 審核檢查 補充調查 確定調查內容 確定調查范圍 確定調查對象 選擇調查方法 準備調查工具 進行區域劃分 調查人員分組 調查前期培訓 第 43 頁 H公司調查流程 調查準備 調查培訓 鎮（鄉）政府 主要經銷商 豬販子 重點村 非重點村 調查執行 村干部 經銷商 養殖大戶 獸醫 當天資料當天整理，檢驗數據 數據整理 調查報告 第 44 頁 具體方案制定 ? 1、根據市場調查的結果，對目標市場進行整體的規劃，決定競爭對手、營銷模式具體形式、終端數量結構等 ? 2、制定

21、區域市場的市場策略，如產品組合、促銷方案、價格策略等 ? 3、結合經銷商調查，對目標終端進行分析，制定具體的合作方案和市場切入策略 ? 4、初步設定終端維護具體方案和用戶服務方案 ? 5、制定具體實施計劃和營銷目標 ? 6、進行財務測算，制定預算計劃 第 45 頁 管理平臺的建立 ? 1、改變原來片區設置組織結構，成立營銷辦事處，發育其市場開發和維護、銷售管理、用戶服務、物流配送和部分人事財務職能，真正成為區域市場的開發者、組織者、管理者和服務者 ? 2、積極推進基層業務人員的本地化，以及有效嫁接當地相關資源，強化市場的基礎管理和響應能力，同時有效降低管理費用 ? 3、建立各項工作的業務流程和

22、管理制度，并設計相應表格工具，規范各級業務人員的工作和行為，提高系統效率 第 46 頁 管理平臺建設流程 職責分析 組織結構設計 規范、流程設計 設計作業表格、工具 第 47 頁 分公司組織結構 營銷辦事處經理 會 計 儲運員 區域業務主管 區域業務主管 區域業務主管 業務代表 業務代表 獸醫天使 獸醫天使 獸醫天使 第 48 頁 服務體系的建立 ? 1、散養狀態下養殖戶的有效組織 ?建立以“本地業務代表+終端經銷商+養殖示范戶+散戶”的用戶組織體系，發展“養殖聯合體”組織模式 ? 2、建立普惠性質的獸醫天使服務體系 ?聘請當地優秀獸醫，與終端經銷商共同管理；提供免費防疫和養殖技術咨詢服務 ?

23、 3、積極嫁接當地信用社、豬販、屠夫和原料經銷商，為用戶提供綜合信息服務 ? 4、服務體系的財務、技術、物品和人員等全面支持和有效管理 第 49 頁 服務體系結構 區域業務主管 獸醫天使 零售商 業務代表 養信殖技養殖示范戶 息術養殖大戶 養殖大戶 綜合服服務 散戶 散戶 散戶 務 第 50 頁 二、難點的系統解決 市場合理規劃 模式多種形式的應用 終端的全面掌控 配送服務的有效實現 竄貨的系統解決 用戶的有效組織 有效的促銷和服務手段 第 51 頁? 市場合理規劃 ? 1、符合市場現狀和發展趨勢 ? 2、掌控終端優秀資源（或功能服務性終端）有效應對競爭 ? 3、市場容量與網點數量能力匹配，充

24、分開發市場潛力的同時，減少竄貨亂價動因 ? 4、根據交通狀況、地理條件和終端分布，規劃巡訪配送路線和方式 ? 5、根據市場發育程度、競爭狀況和維護成本，選擇相應的實施模式和組織形式 第 52 頁 模式多種形式的應用 ?針對市場的較大差異，我們在具體實施過程中，根據實際條件因勢利導，基于現實資源狀況，在堅持深度分銷原則和方向的前提下，發展了三種漸進模式： ?模式一：深度較淺，掌控力有限，用于養殖不發達、市場規模小、維護管理不經濟的區域，或對原一批商核心市場改造初期 ?模式二：深度較深，掌控力較大；用于養殖較發達、市場潛力大，對我方具有重要意義的市場區域 ?模式三：深度深，具固化排他性；用于養殖發

25、達、市場規模大的市場區域，是深度分銷的目標模式 ?隨著養殖業的發展和飼料市場趨勢，以及我們市場營銷的深化，模式由一到三，逐步演進 第 53 頁 新營銷模式（一） 市場維護管理 公司營銷辦事處 養殖綜合服務 第 54 頁 區域現款 批發商零售終端 賒銷 零售終端7 賒銷 零售終端 養殖戶 H 新營銷模式（二） 市場維護管理 H公司營銷辦事處 零售終端 現款 7 零售終端零售終端 賒銷 核 心 大 戶 散戶 散戶 散戶 養殖戶 養殖戶 養殖戶 養殖綜合服務 第 55 頁 原有渠道的改造 ? 1、充分溝通，理念認同，區別對待，對忠誠度、認同度較高的批發商給予合作支持 ? 2、按照深度分銷的原則改造其

26、市場，區域劃分、產品分流、價格管理、深化服務等 ? 3、我方必須實施有效的終端掌控，終端檔案和信息必須集中管理，促銷和服務必須統一管理 ? 4、我方業務員必須參與其市場規劃和管理，協調其網絡利益關系 ? 5、指導原批發商的功能轉變，加強其服務功能，構建利益共同體 第 57 頁 用戶的有效組織 ?通過業務員的努力，利用當地資源使廣大養殖戶處在有組織狀態，克服分散，使養殖綜合服務經濟有效 ? 建立養殖示范戶的形式，利用養殖大戶的影響力和帶動性，建立以養殖大戶帶小戶的養殖組，發展以核心大戶為主，內部分工協同的養殖聯合體 ?使大戶、獸醫和豬販等客觀上成為養殖帶動者、技術傳播者、服務提供者，更為重要的是

27、成為企業的宣傳推廣者，零售終端成為用戶組織的日常維護者 第 58 頁 終端的全面掌控 ?向養殖戶提供增值服務，提高產品差異性，掌控用戶。掌控用戶是掌控終端的根本保證，提高經銷商的轉換成本，減低其轉移收益。 ? “耕有其田，精耕細作”的政策，保證終端長短期利益，構造穩定高效營銷價值鏈。 ?有效的市場策略和靈活的合作方案，爭奪終端優秀資源。 ?有效和合理的激勵，積極引導終端進行專銷或主銷。 ?建立終端檔案和巡訪制度，加強客情關系維護和業務管理，并積極為經銷商提供經營指導。 第 59 頁 配送服務的有效實現 ? 1、A類終端重點維護，由辦事處直接配送，由于流量大，按規劃的線路配送與業務員巡訪結合，成本較低，難度小。 ? 2、其他終端采用運補形式，鼓勵自提；或利用當地運力（區域配送處）負責配送，由當地信用社協助收款結算。 ? 3、對于原有批發商改造的終端網絡，由區域批發商負責配送結算。 第 60 頁 終端物流配送系統 A類終端 直接配送、結算 辦事處倉庫 配送 結算 區域批發商 A類終端 A類終端 配送 結算 區域配送處 信用社 配送 結算 零售終端 零售終端 零售終端 零售終端