1、資料來源：來自本人網絡整理！祝您工作順利！談判需要逆向思維 在會談過程中，首先要確定自己的盟友是誰你曾多少次聽人這么說過？這句閱歷之談未必總是金玉良言。關鍵是，在盟友當中，你應當最先和誰談，然后和誰談，最終和誰談？在正確的時刻讓正確的人參加進來，勝利之門可能向你放開。反之，那么可能失敗。 會談的先后挨次至關緊要，盡管人們經常忽視它。無論是要選出適宜的人去出席一個慈善活動，還是投資一項新事業，或是簽字首肯一單冗雜的生意，你總歸要面臨一個煞費苦心的挨次支配。你應當最先和什么人溝通？然后和什么人溝通？諸如盟友先行或是由內及外的會談法這類閱歷法那么并非顛撲不破的行動綱領。而更為有效的方法，即逆向籌劃的

2、推理方式，往往有助于你明智地選擇拍檔，并循著正確的次序一一與之磋商。網絡電視逆向思維的產物在帕爾曼steve perlman著手推出網絡電視之際，他面臨著一次生死攸關的困難排序。他爭取到了種子基金，開發出了將網絡接入一般電視的技術，研制出了樣機，還聘請到了核心的技術層和管理層成員。然而此時帕爾曼的現金流已岌岌可危，須得要應付一大堆潛在的生意伙伴，這其中包括風險投資商、天使投資人私人資本投資者和業界合作伙伴作為潛在的資金來源渠道；消費類電子公司、網絡效勞供應商isp和內容供應商可能的盟友及合伙人；機頂盒消費商；美國之外的執照持有商；以及批發和零售分銷商。眼看著自己前途大好的事業正陷入逆境，帕爾曼

3、接下來的會談好像應當跟風險投資公司拉資金。然而帕爾曼清晰，在當時，盡管風險投資商可能情愿向他的新公司投放少量資金，對于諸如網絡電視這樣的消費類電子產品的大筆資金投入，他們那么相當審慎。于是，帕爾曼從自己的風險投資目的來逆向籌劃，推導出假如能與一家消費類電子行業的翹楚結成伙伴，網絡電視對風險投資商的吸引力和價值就會得到大大提升。他首先選擇向索尼公司推廣自己的產品，一開頭被索尼回絕了。然而他隨即與飛利浦公司洽談勝利，并利用所簽合約進一步與索尼達成了補充協議。有了索尼和飛利浦入伙，帕爾曼如今可以坐下來洽談風險投資了當然此時的價碼已經飚升。手握這筆富裕的資金，再來與消費商、批發和零售商、內容供應商、i

4、sp以及國外的盟友拍檔們逐個理出頭緒、簽下協議乃至于最終將自己幼小卻正健壯成長的企業作價4.25億美金賣給微軟公司，對帕爾曼來說都顯得輕而易舉了。遵循五個步驟在你逆向籌劃會談步驟的時候，你首先要料想出自己期望的結果，然后反過來思索怎樣才能實現這一場面。以下為逆向籌劃的五個步驟：1、畫一幅圖來標示各個現實或是潛在的參加方，他們的利益所在以及他們在會談裂開狀況下的選擇；2、估算與各方達成協議的難度和代價，以及讓其參加進來的價值大小；3、確認各方之間的利害關系：誰對誰有影響力，誰可能服從誰，誰又對誰有感謝之情，諸如此類。4、集中大量精力來應付最難啃的骨頭你的會談對手或是其他對此事握有生殺大權的某人。

5、問問你自己：先要跟這幫人當中哪一家最先達成協定，可以最大限度地使會談對手首肯你的條款？你盼望首先選擇哪一個對象來啟動會談？5、到收官之前的階段，再問問自己類似的問題：該階段選擇哪個抱負對象過招，才最有可能讓最麻煩的對手點頭？如何把這一方爭取過來呢？照這樣逆向籌劃下去，直到你撥開覆蓋盼望的朦朧云團，找到最光明的勝利之路。要更好地理解逆向籌劃的推理之道，可以參照一下工程管理的體系。在打算如何施行一個錯綜冗雜的工程時，你首先會聚焦到終點上，由此反向推動到當前，來形成一套關鍵路途和進度表。由一個持續存在的聯盟所達成的、不斷地帶來價值的協定，就相當于一個圓滿完成的工程。把握四個關鍵一旦運用起逆向籌劃的方

6、式來，你會發覺自己面臨假設干問題：如何確認哪些是關鍵性的人物？會談是該私下還是公開進展？是該各個擊破還是一起會談？又該如何應對對手在先后挨次上所使的手段呢？這里給你一些建議：討論一下影響與服從形式。期望建立會談聯盟的人很快就能認識到，一上來就應付最麻煩的或許也是最關鍵的_轉載自第一 :/. ，請保存此標記。對手，十有八九會談不攏。為進步勝算，設法甄別一下誰能對目的對象施加影響，目的對象又會服從何人。在1993年紐約客雜志new yorker上的一篇文章中，布魯門多sidney blumenthal描繪道，當時克林頓總統 bill clinton在爭取國會批準北美自由貿易協定事務上

7、的首席參謀達利bill daley，是這樣確保贊成票的：有消息聲稱，曾經傾向于同意的某位議員結果卻表示反對在知道這個壞消息后，達利就開頭行動能不能找到可以支配這家伙的那家伙？得指令能指令那家伙指令這家伙的家伙。假如業主試圖賣掉自己的公司，對他的忠告是，切勿過早與潛在收買者的ceo綻開正式會談。反之，他應當討論一下，當涉及到收買事宜時，ceo會向誰尋求看法。明顯，他的cfo至關重要。連續逆向討論下去，會發覺財務部里有一位cfo推崇倍至的分析師，毋庸置疑將會授命負責評估這項稍顯異類的交易。由此得出結論：得下本錢讓這位關鍵的分析師贊同這單買賣。等到與ceo緊鑼密鼓的會談最終開張，鋪墊工作早已停當。c

8、eo詢問cfo，cfo轉而詢問關鍵分析師，而分析師從內部成就了我們的事業。迂回包抄，爭取潛在的反對者。挨次的支配既可以為最終的交易奠定根底，有時也可用于迂回包抄、爭取潛在反對者的同意。來看看巴尼維克percy barnevik是如何促成asea和brown boveri公司即全球工程業巨擎abb公司在瑞典及瑞士的前身合并的。在承受哈佛商業評論harvard business review的一次采訪中，他說道：我們別無選擇，只能背地里快速進展這件事。沒有律師，沒有審計師，沒有環境調研，也沒有應做的刻苦功課。當然，我們盡己所能精確地評估資產。但是我們對其中的戰略價值堅信不疑為什么要保密？想想瑞典方

9、面吧。她的工業明珠asea一家造就了該國絕大局部根底設施的百年老字號總部要遷離瑞典我還記得8月10號我們在斯德哥爾摩召開新聞發布會的情景。這消息完全出其不意接下來就是震驚，和既成事實。那么我們就必需得將股東、公眾、政府、歐盟逐個爭取過來。巴尼維克先與雙方高層進展微小范圍的隱秘磋商，再同其他方面商談。籍此，他為自己的抱負交易塑造了一個不行逆轉的過程。這種高風險的排序意在避開諸如歐盟或瑞典政府阻礙交易進展之類的摩擦。如果他由謀求歐盟的同意開頭，再依次與政府、股東磋商，事情早已擱淺，abb也就不復存在了。敏捷掌握信息的披露。細心的挨次選擇有助于敏捷掌握敏感信息的披露或公開。對于一個建筑開發商來說，假

10、如擔憂自己的意圖公開后會在價格上受擠壓，那么他收買土地的挨次支配將取決于各種途徑的勝利幾率。其他因素還包括已購入地塊與剩余地塊的位置關系等。與其坐等下一步收買，開發商可否利用已購入的地塊，先行推出關于工程的某種開發概念呢？問題的答案或許會轉變各個步驟的次序。假設有投資商意欲悄然買下連續多組股票以實現收買，或是想在債務構造冗雜的破產收買會談中搶得先機，類似的挨次支配上的會考慮同樣適用。謹防在挨次上玩花招的對手。務必當心的是：對方也可能引你誤入次序支配的歧途。為人父母者多半可以很快意會這招開局棋的家庭版本：為了讓爸爸容許，小孩會聲稱媽媽說可以這樣，接著馬上撲到媽媽那兒，說爸爸已經亮綠燈了。有些孩子大了，便會在工作中玩這種古老的把戲。比方說，一家私有股權企業在與一家大型投資集團會談時，投資方非正式地承諾注資，前提是另一家以精明著稱的投資商容許投資。得知這種依靠心理后，操守不嚴的公司就有可能摸索著分別與兩方會談，并以a方所謂的