1、精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-案例一：完全成本法與變動成本法的比較- 對收益的影響雷切爾雅布隆卡于2002 年 1 月 1 日擔(dān)任辦公家具和裝置公司（OfficeFurnitureandFixtures, Ins.,OFF ）座椅分部的總經(jīng)理，接替最近升遷的前任。雷切爾自己的業(yè)績評價與按完全成本法確定的分部年度營業(yè)凈利潤直接掛鉤，而且她的季度獎金是按營業(yè)凈收益的一定百分比計提的。雷切爾立即著手采取措施削減今后各期的成本。她的成本削減舉措的一部分涉及采用更好的處理存貨的方法。在仔細檢查了該分部上季度的銷量和產(chǎn)量后，雷切爾認定存貨堆積得

2、比銷售還快。 該分部依訂單生產(chǎn)， 一般不會結(jié)存任何過量的存貨。她確信過量存貨的堆積有可能造成利潤低下。雷切爾明白，過量的存貨可以導(dǎo)致材料整理、倉儲、保險和審計的成本上升，并且還占用了資本，使其不能在別處發(fā)揮更大的作用。進一步的調(diào)研揭示，過量存貨被儲存在別處新租用的倉庫里，因為該分部自有倉庫的存儲空間已不夠用。雷切爾立即著手消除過量存貨，辦法是放慢2002年首季的生產(chǎn)率。然而當看到2002年首季的結(jié)果時， 她很失望。 利潤不但沒有提高， 甚至在銷售平穩(wěn)且存儲成本和材料整理成本有所減少的情況下還發(fā)生了營業(yè)凈虧損。這兩季度的每季度業(yè)績數(shù)據(jù)列示如下：2001 年第四季度2002 年第一季度期初存貨單位

3、050000銷售單位200000200000產(chǎn)出單位250000150000單位平均售價（美元）500500單位生產(chǎn)成本（美元） ：每產(chǎn)出單位的直接人工成本5050每產(chǎn)出單位的直接材料成本200200每產(chǎn)出單位的變動制造費用3025分配到每產(chǎn)出單位的固定制造費用70115單位成本合計350390收入（美元）100000000100000000銷售成本（美元）7000000076000000毛利（美元）3000000024000000銷售和管理費用（美元）2500000025000000營業(yè)利潤（美元）5000000（ 1000000）要求：A 為什么在 2002 年第一季該分部的利潤較2001

4、 年第四季度大幅下降？B 你為什么認為存貨堆積發(fā)生在前任經(jīng)理的任期之末？C 如果你是雷切爾，你會如何處理這一情形？你應(yīng)該將存貨保持在高水平還是低水平？D如果你是 OFF 的首席執(zhí)行官 （CEO），你會改變對雷切爾的業(yè)績度量嗎？為什么？請解釋。-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-A:2002年第一季度產(chǎn)出的150000 節(jié)約的變動制造費用150000 (30-25)=7500002002 年第一季度產(chǎn)出的150000 多消耗的固定制造費用(115-70) 150000=6750000在 2002 年第一季度該分部的利潤較2001

5、 年第四季度下降6750000-750000=6000000B；2001 年第四季度銷售單位是200000而 產(chǎn)出單位是250000,產(chǎn)大于銷 ,造成了存貨堆積 .至于存貨堆積發(fā)生是否發(fā)生在前任經(jīng)理的任期之初,我無法判斷C: 存貨應(yīng)按經(jīng)濟批量生產(chǎn) ,保持一個合理的保險儲備量 ,既不是保持在高水平也不是低水平 .D: 評價部門經(jīng)理的最好指標是可控邊際貢獻 ,而不是營業(yè)凈利潤 ,所以 ,如果我會改變對雷切爾的業(yè)績度量 ,以可控邊際貢獻來度量 .A 因為分配到每產(chǎn)出單位的固定制造費用增加了115-70=45. 原因是這一季度的產(chǎn)量降低,而固定制造費用不變,所以分配到每產(chǎn)出單位的就增加.案例二：Woo

6、d 公司的兩種成本性態(tài)分析程序Woody公司只生產(chǎn)一種產(chǎn)品, 每個月的最大生產(chǎn)能力為200 件，市場容量為250 件。長期以來該公司在進行成本性態(tài)分析時都按以下程序進行， 即：對各期總成本先按性態(tài)進行分類，將其分為固定成本、 變動成本和混合成本三大類， 然后再對混合成本按高低點法進分解。已知 2004 年二月份的產(chǎn)銷量最低，為 100 件，當月總成本為 82 500 萬元，按其性態(tài)分類的結(jié)果為： 固定成本為 60 000 萬元，變動成本為 10 000 萬元， 其余為混合成本；十月份的產(chǎn)銷量最高， 為 200 件，當月總成本為 95 000 萬元。 當年企業(yè)的產(chǎn)銷量始終在相關(guān)范圍內(nèi)變動。該公司

7、的老會計人員Sam 采用的步驟與方法如下：計算二月份的混合成本。二月份的混合成本等于當月的總成本扣除當月的固定成本（a1）和變動成本（b1x）的差，即：二月份的混合成本82500-60000-10000 12500（萬元）確定十月份的固定成本。根據(jù)固定成本所具備的總額不變性的特點，可以在推斷出十月份的固定成本等于二月份的水平，即：十月份的固定成本a1 60000 萬元。確定二月份的單位變動成本，因為二月份的單位變動成本b2 等于該月的變動成本除以當月的產(chǎn)銷量100 件，即二月份的單位變動成本b2 100（萬元件）根據(jù)變動成本單位額的不變性和總額的正比例變動性的特點，推算出十月份的變動成本數(shù)額為

8、b2 與當月的產(chǎn)銷量x 的乘積，即：十月份的變動成本bx 100 20020 000（萬元）推算出十月份的混合成本，即：-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-十月份的混合成本95000-60000-20000 15000（萬元）確定高低點坐標。Sam 所確定的高低點坐標分別為這里的成本指標為混合成本計算混合成本中變動部分的單位額b2，公式為：b2 25（萬元件）（ 200，15 000）和（ 100，12 500）。計算混合成本中的固定部分a2，公式為：a2 低點混合成本- b低點業(yè)務(wù)量 12 500-25100 10 000（

9、萬元）據(jù)此建立的該公司每個月的混合成本性態(tài)模型為：y 10 000+25XSam 最終建立的總成本性態(tài)模型為：y（ a1a2）（ b1 b2 ）x（ 60000 10 000 ）（ 70 000+125X100 25） xElvis 是 2004 年 10 月底才進入該公司的會計人員。他在評價Sam 采用的方法時，發(fā)現(xiàn)不必每次都先進行成本分類然后再進行混合成本分解；他建議以總成本為分析對象，直接應(yīng)用高低點法，同樣可以達到成本性態(tài)分析的目的。他采用的程序和方法如下：確定高低點坐標， 此時的成本坐標為總成本。 仍以十月份和二月份的歷史資料來確定高點低的坐標，結(jié)果為（ 200， 95 000 ）和（

10、 100， 82 500 ）。直接套公式計算單位變動成本b，即：b 125（萬元件）計算固定成本總額a，即：固定成本 a 低點總成本 - b低點業(yè)務(wù)量82 500-25 100 70 000（萬元）Elvis所建立的總成本性態(tài)模型為：y 70 000+125x請根據(jù)上述資料分別討論以下問題：（ 1）說明 Sam 和 Elvis 在成本性態(tài)分析的過程中分別采用了什么程序？（ 2）假定 Woody公司 2004 年十二月份的產(chǎn)銷量為198 件，總成本達到全年最高值，95 500 萬元，如果由你來應(yīng)用高低點法進行成本性態(tài)分析，所建立的總成本性態(tài)模型應(yīng)當是為什么？為什么？（ 3） y70 000+12

11、5x這個模型的經(jīng)濟含義是什么？它能否真實模擬反映2004 年每個月的成本水平？為什么？Woody 公司（ 4）假定 Woody公司在 2005 年的成本水平不變， y 70 000+125x 這個模型是否能繼續(xù)適用？為什么？（ 5）假設(shè) Woody公司決定在 2005 年將每個月的最大生產(chǎn)能力擴大為 250 件，預(yù)計其總成本性態(tài)模型將發(fā)生哪些變化？你的根據(jù)是什么？（6）根據(jù)本案例，你能總結(jié)出哪些結(jié)論？案例三：盈虧臨界點分析（醫(yī)院本量利關(guān)系）Delaware 醫(yī)療中心經(jīng)營一家大眾醫(yī)院。醫(yī)療中心還出租場地和床位給提供特殊服務(wù)的獨立實體，如小兒科，精神病照料部等。 Delaware 醫(yī)療中心就一般性

12、服務(wù)，如病人的膳食和洗衣， 以及管理性服務(wù)如結(jié)賬和收款等向每一獨立實體收費。 場地和床位租金是年固定費用，建立在所租給每一實體的床位容量的基礎(chǔ)之上。在 2001 年度， Delaware 醫(yī)療中心向小-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-兒科征收了如下費用：病人天數(shù)（變動）床位量（固定）膳食$ 600 000看門人$ 70 000洗衣店300 000實驗室450 000藥房350 000維修30 000日常管理1 300 000租金1 500 000結(jié)賬和收款300 000總計$2 000 000$ 2 900 0002001

13、年度，小兒科每天向每個病人平均收費300 美元，有60 張病床， 365 天的收入為600 萬美元。小兒科還以下面年工資成本直接雇傭人員：護士長25 000 美元；護士20 000美元；助理人員9 000 美元。Delaware 醫(yī)療中心對下列部門人員的有最低數(shù)量要求，它建立在總計年病人天數(shù)之上：年病人天數(shù)低于 22000助理人員20護士10護士長422001-260002514526001-2920031165小兒科總是雇傭最低數(shù)量要求的人員，從而在年病人天數(shù)范圍內(nèi)，護士長、 護士和助理人員的工資是固定的。2001 年，小兒科有90 天是滿負荷經(jīng)營的。管理人員估計，在這90 天中，小兒科可能

14、已經(jīng)在容量之外還占了20 張病床。 2002 年， Delaware 有 20 張病床可用于出租，這些額外的租金將增加小兒科建立在病床容量基礎(chǔ)上的固定費用。要求 1：如果額外的20 張病床沒有出租，試計算2002 年度小兒科為了保持盈虧平衡而要求的最低數(shù)量的病人天數(shù)。 病人需求無法得知， 但假定每病人一天的收入、 每病人一天的成本、每張病床的成本以及工資費用與 2001 年度一樣。2：假定病人需求、每病人一天的收入、每病人一天的成本、每張病床的成本以及工資費用與 2001 年度一樣。如果小兒科從 Delaware 醫(yī)療中心租用了其額外的 20 張病床，試確定其對小兒科利潤的影響。案例四本量利分

15、析案例北京市當代劇院是一家以服務(wù)社區(qū)、為提供群眾高雅藝術(shù)的非營利組織。日前已經(jīng)宣告-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-了其來年的經(jīng)營安排。根據(jù)劇院的管理導(dǎo)演麥根的意向，新季的第一部戲?qū)⑹巧勘葋喼骷\。“人們將會喜歡這部戲劇，”麥根說到，“他確實令人捧腹大笑。它擁有所有最著名的飾演莎士比亞戲劇的一線演員。演出嘗試展示37 部戲劇和154 首十四行詩，而所有這一切僅僅在兩小時內(nèi)完成。”雖然每月賣出大約8 000 張戲票，賣根說他期望這會是劇院最好的一年。“記住，”他指出，“對我們來說，好的年份并不意味著較高的利潤，因為當代劇院

16、是個非營利組織。對我們來說， 好的年份意味著許多人觀看我們的戲劇，享受著我們所能提供的最好的當代劇院藝術(shù)。”對麥根來說，當代劇院是個現(xiàn)實的夢想。“我在大學(xué)里學(xué)習(xí)高雅藝術(shù)，”他說，“并且我想成為一名演員。我花了10 年時間在北京人藝充分展示自己的才干，并花了兩年多的時間在倫敦獲得了MFA 。但是，我一直清楚自己最終想成為一名導(dǎo)演。當代劇院給了我想要的一切。 我在這個古老劇院中管理著美妙的戲劇公司。我一年導(dǎo)演了6 部戲劇， 并且通常在一兩部戲中參加演出。 ”賣根解釋說， 當北京市政府同意其使用具有歷史意義的市劇院做當代劇院時，戲劇公司從中獲得了很大的發(fā)展。“北京市可獲得月租費，外加一份來自戲票銷售

17、收入的報酬。我們盡力保持票價的合理性，因為我們的目標是將戲劇帶入到盡可能多的人們生活中去。當然，從財務(wù)上說，我們的目標是每年收支剛好持平。我們不想獲利，但是我們也不能虧損運作。我們要支付劇本的版稅、演員以及其他雇員的工資、保險費以及公用事業(yè)費等等。陶醉在戲劇里是很容易的，但是注意到事情的商業(yè)方面也是我工作的一個重要部分。有時，尋求我們的損益平衡點是很棘手的。我們不得不測算我們的成本會是多少，票價應(yīng)定在什么水平上，并且估算我們將會從我們的朋友和支持者那里獲得多少慈善行捐贈。即從財務(wù)上又從藝術(shù)上知道我們的行動是至關(guān)重要的。我們想在未來的許多年中都要將偉大的戲劇帶給朝陽區(qū)人民。”當代劇院背景資料 ：

18、北京市當代劇院作為一個非營利企業(yè)，其成立是為了將當代戲劇帶給北京市人民。該組織擁有一個兼職的、不要報酬的托管人委員會，它由當?shù)氐膶I(yè)人士組成，他們是熱忱的戲劇迷。該委員會雇用了如下的全職雇員：管理導(dǎo)演：責(zé)任包括組織的全面管理，每年執(zhí)導(dǎo)6 部戲劇；藝術(shù)導(dǎo)演：責(zé)任包括每部戲劇的演員和有關(guān)制片工作人員，每年執(zhí)導(dǎo)6 部戲劇；業(yè)務(wù)經(jīng)理與制片人：責(zé)任包括管理組織的商業(yè)功能預(yù)收票，指導(dǎo)那些負責(zé)舞臺、燈光、服裝以及合成的制片工作人員。托管人委員會已經(jīng)與北京市簽訂了協(xié)議，可在該市擁有的具有歷史意義的劇院中進行演出。該劇院已經(jīng)有30 年未被使用，但是北京市已同意對其翻新，并提供燈光與音響設(shè)備。作為回報，北京市將獲

19、得每月10 000 元的租金，另外可從每張售出的戲票中獲得8 元。預(yù)計費用與收入：劇院的業(yè)務(wù)經(jīng)理與制片人白德已經(jīng)為經(jīng)營的最初幾年做出了如下的預(yù)計。單位：元每月固定費用：劇院租金10 000雇員工資與福利8 000演員薪金15 000制片工作人員的薪水5 600-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-使用劇本而支付給作者的版稅5 000保險費1 000公用事業(yè)費固定部分1 400廣告與促銷800管理費用1 200每月固定費用合計48 000每張售出戲票的變動費用：使用劇院而每張支付給市里的費用8其他雜項費用（比如公演通告與戲票的印制

20、； 公用事業(yè)費的變動部分）2每張售出戲票的變動費用合計10收入：每張戲票的價格16（注意： 劇院的費用已經(jīng)根據(jù)成本性態(tài)劃分成固定費用和變動費用。請同學(xué)們對每項費用思考其被劃分為固定或變動費用的原因。請同學(xué)們記住分析一個組織的成本性態(tài)是任何本量利分析所需的第一步。 ）（一）盈虧臨界點分析 提示：盈虧臨界點是組織收入和費用相等時的業(yè)務(wù)量。在該點上，組織沒有利潤或虧損，它達到了平衡。要求：根據(jù)上述收入與費用預(yù)算，計算每張戲票的貢獻毛益以及戲票銷售的貢獻毛益率。另外， 當代劇院在一個月中（一部戲劇的演出）必須售出多少張戲票、實現(xiàn)多少收入才能損益平衡？（二）目標利潤分析當代劇院的托管人委員會想為年輕演員

21、和有抱負的劇作者開辦免費工作室與課程。這個計劃每月將發(fā)生3 600 元的固定費用，包括教師工資和在一所當?shù)卮髮W(xué)的場地租金，沒有變動費用。如果當代劇院每月能從其演出中獲得3 600 元的利潤，則戲劇工作室就能開辦。委員會已經(jīng)請求組織的業(yè)務(wù)經(jīng)理與制片人白德來決定，請你幫白德分析在每部戲的一個月演出中必須賣出多少張戲票、實現(xiàn)多少收入才能獲得3 600 元的利潤？（三）安全邊際分析當代劇院有450 個座位，一個月演出20 場戲劇。假定業(yè)務(wù)經(jīng)理期望每部戲劇的每場演出都能座無虛席，則預(yù)算每月銷售收入為144 000 元。（請同學(xué)們思考預(yù)算收入怎么求得？）在這種情況下，劇院的安全邊際量是多少？安全邊際額是多

22、少？利潤又是多少？提示：安全邊際量是預(yù)算銷售量與盈虧臨界點銷售量的差額。安全邊際給予管理者這樣一種感覺，即計劃中的經(jīng)營活動距離組織的損益平衡店有多遠。（四）盈虧臨界圖對白德計算的盈虧臨界點， 管理導(dǎo)演麥根不是很理解。 你能否幫白德畫出盈虧臨界圖以幫助麥根理解。 要求：分別采用基本式、 貢獻毛益式、 量利式， 并標出利潤區(qū)與虧損區(qū)。 （請同學(xué)們理解每種圖的畫圖思路，并通過圖掌握成本、收入變動對盈虧臨界點的影響）（五）因素變動對盈虧臨界點的影響分析以下每種情況單獨發(fā)生：固定費用的變化：-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-（ 1）假

23、定業(yè)務(wù)經(jīng)理擔(dān)心，對固定公用事業(yè)費用每月1 400 元的估計太低。因此，如果證明固定公用事業(yè)費是每月2 600 元，則盈虧臨界點如何變化？（ 2）假定北京市一個藝術(shù)組織為了支持當代劇院這一非營利組織，每月對其捐贈6 000元，則盈虧臨界點如何變化？提示：非營利組織經(jīng)常收到那些可望支持有價值事業(yè)的人們或機構(gòu)的現(xiàn)金捐贈。捐贈等同于固定費用的減少，它降低了組織的盈虧臨界點。單位貢獻毛益的變化：（1）如果劇院的雜項變動費用從每張戲票2 元提高到3 元，盈虧臨界點如何變化？劇院能否維持損益平衡？提示：做題時一定要考慮相關(guān)范圍的界定，就劇院而言， 要考慮劇院的現(xiàn)有規(guī)模。（ 2）假定銷售價格從 16 元提高到

24、 18 元，新的損益平衡點是多少？這種變化會帶來以提高售價降低盈虧臨界點的導(dǎo)向，麥根一定會接受提價的建議嗎？提示：從實際角度出發(fā)，思考提價可能帶來的影響以及對劇院追求的目標的影響。（六）因素變動對預(yù)計利潤的影響1、假定組織的托管人委員會考慮了兩種不同的戲票價格，業(yè)務(wù)經(jīng)理白德對每種價格下的銷售量進行了預(yù)測：戲票價格預(yù)測每月戲票需求量169 000206 000請你為白德提供每種價格下的利潤？劇院選擇哪種價格比較合適？兩種戲票價格下的利潤差異是由于什么因素？固定費用不同b) 不同的單位貢獻毛益c)不同的銷售量2、假定托管人委員會在16 元的票價和20 元的票價之間進行選擇，而業(yè)務(wù)經(jīng)理已經(jīng)如前面部分

25、所示對需求量進行了預(yù)計，且如果委員會將票價定在16 元，一位著名的已退休居住在北京的女演員每月將捐贈10 000 元給當代劇院。女演員關(guān)注的是劇院的演出能夠為盡可能多的人們所負擔(dān)得起。根據(jù)上述情況，請你再為白德提供每種價格下的利潤？兩種戲票價格下的利潤差異是由于什么因素？劇院選擇哪種價格比較合適？固定費用不同b) 不同的單位貢獻毛益c)不同的銷售量（七）多產(chǎn)品本量利分析現(xiàn)在假定，北京市已經(jīng)同意在這個具有歷史意義的劇院中新配置10 個包廂。每個包廂5 個座位，這些座位比劇院里的一般座位更為舒適，并提供了一個更好的舞臺視角。托管人委員會已經(jīng)決定， 一般座位的票價為 16 元，而包廂座位的票價為 2

26、0 元。 這些事實的總結(jié)如下：座位類型票價單位變動費用單位貢獻毛益劇院中的座位數(shù)每月可提供座位數(shù)（ 20 場）一般16元10元6元450個9000個包廂20元10元10元50個1000個業(yè)務(wù)經(jīng)理估計，每種類型座位的戲票將以可提供座位數(shù)的同一比例賣出。（請同學(xué)們注意，可提供座位的90%為一般座位， 10%為包廂座位。因此，業(yè)務(wù)經(jīng)理白德對當代劇院銷售組合的估計為90% 的一般座位和10%的包廂座位。）請根據(jù)資料，計算銷售組合的加權(quán)平均貢獻毛益。2、進一步，計算在劇院增加包廂的情況下，盈虧臨界點為多少？在盈虧臨界點時，一般座位和包廂座位各自要賣出多少張票？-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文

27、檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-3、如果銷售組合變?yōu)?95%的一般座位和 5%的包廂座位，盈虧臨界點與上問相比將如何變化？這種變化是由于什么原因？案例五：作業(yè)成本法案例“最近我們公司利潤的下降速度令人很難接受。水泵價格的大幅下降已使我們的稅前利潤率跌到了 3以下， 遠遠低于我們 10的歷史平均水平。 幸運的是， 我們的競爭對手 們完全忽略了在流量控制器方面的利潤機會。我們最近提高了流量控制器的價格10，而 其銷量一點也沒有受到影響。”相思山公司的總經(jīng)理馬定三正在和公司的財務(wù)總監(jiān)李維蘋、制造總監(jiān)盧望雄討論公司上月的經(jīng)營業(yè)績。 會議室里籠罩著一絲不安的氣氛。 相思山的競

28、爭對手們最近幾個月在不斷地降低水泵的銷售價格。水泵是相思山公司的主要產(chǎn)品之一。由于激烈的市場競爭環(huán)境，相思山必須跟隨對手們降價以保持其市場份額。但是，價格的下降已經(jīng)嚴重地影響了公司的利潤，特別是在公司的水泵部門。下面表一和表二列出了公司上月(即 2000年 3月 )的經(jīng)營情況。相思山公司最初的業(yè)務(wù)是為武漢和長沙的污水凈化設(shè)備企業(yè)供應(yīng)部件。盧望雄發(fā)明了一項獨特的閥門設(shè)計使得相思山公司生產(chǎn)的閥門抗壓強度要超過所有競爭對手的產(chǎn)品。由于相思山的嚴格的質(zhì)量管理，馬定三很快就為公司建立了一個忠實的顧客群。后來，馬定三和盧望雄又發(fā)現(xiàn)相思山現(xiàn)有工人的技術(shù)和現(xiàn)有設(shè)備還可以生產(chǎn)水泵和流量控制器。相思山的閥門客戶也

29、大量需要購買水泵和流量控制器。很快，相思山就在銷量巨大的全國標準水泵市場和按客戶需求定做的流量控制器市場占領(lǐng)了一定的市場份額。相思山的生產(chǎn)過程包括 (1)向幾家供應(yīng)商購買半成品部件；(2)公司的生產(chǎn)車間用先進的設(shè)備將這些部件加工到一定的強度并將部件組裝成產(chǎn)品。公司同樣的工人和設(shè)備被用來生產(chǎn)所有的三種產(chǎn)品。車間的生產(chǎn)流程是根據(jù)客戶的需要而安排，公司的供應(yīng)商和客戶都同意采用即時生產(chǎn) (Just-in-time) 的生產(chǎn)、送貨方式。生產(chǎn)閥門時需要組裝四種不同的部件。根據(jù)盧望雄設(shè)計， 機器可以首先將四個部件固定，然后進行自動加工。 閥門是市場的標準產(chǎn)品， 公司可以大批量地生產(chǎn)和銷售。雖然盧望雄覺得已有

30、幾家企業(yè)的閥門產(chǎn)品能夠達到相思山的質(zhì)量標準，但是沒有一家在采取降價的方式以增加其市場份額。 相思山的閥門銷售毛利能夠保持在35的標準水平。 銷售毛利等于銷售收入減去產(chǎn)品銷貨成本 (Cost of Goods Sold) 。水泵的制造過程跟閥門的生產(chǎn)過程基本一樣。生產(chǎn)車間要加工五種部件并將之組裝成產(chǎn)成品。 公司所有生產(chǎn)的水泵都直接運送到一家工業(yè)產(chǎn)品分銷中心銷售。在最近幾個月里，分銷商每月都送來了水泵降價的消息，每次相思山都得跟隨市場降價以保持其主要生產(chǎn)商的地位。上月份，公司的水泵銷售毛利率下降到了20以下，大大低于公司計劃的35的毛利率。流量控制器是控制化學(xué)液體流量和方向的儀器。每件流量控制器的

31、生產(chǎn)需要比水泵和閥門的生產(chǎn)多得多的零部件和人工。另外，流量控制器有許多不同種類。因此，流量控制器的生產(chǎn)批次 (或生產(chǎn)流 ProductionRuns) 和發(fā)運次數(shù)都此其他產(chǎn)品要多。相思山公司最近提高了其生產(chǎn)的流量控制器的價格10而沒有明顯影響市場對其產(chǎn)品的需求。相思山公司一直使用一種簡單的成本會計系統(tǒng)。直接材料和直接人工成本直接分配給單個產(chǎn)品。材料成本的計算是根據(jù)與供應(yīng)商簽訂的年度零部件購買合同所規(guī)定的購買價格-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-而確定的。 人工成本率 ( 包括所有福利 )為每小時 25元，直接人工成本是根據(jù)每

32、種產(chǎn)品的標準制造時間計算的(見表三 ) 。公司只有一個制造車間，所有的產(chǎn)品都是在此加工和組裝。制造車間的間接制造費用是按照每一生產(chǎn)批次的直接人工成本的一個百分比來分攤的。目前，這一百分比為 300。因為公司必須記錄直接人工成本以確定工資支出，公司領(lǐng)導(dǎo)認為這是最便捷的分配間接成本的辦法。李維蘋注意到一些公司根本就不分配任何間接制造成本到產(chǎn)品。間接制造成本被當作期間成本 (PeriodCost) ，而不是產(chǎn)品成本(ProductCost)。在這些企業(yè)里，產(chǎn)品的盈利率是由其邊際貢獻來反映的。 邊際貢獻是銷售收入減去變動成本。相思山的變動成本只是其直接人工費用和直接材料成本。按照這種方法， 相思山的所

33、有產(chǎn)品，包括水泵，都有相當不錯的邊際貢獻來支付間接制造費用和產(chǎn)生利潤。李維蘋懷疑她的一些競爭對手在采用這種只考慮變動成本的生產(chǎn)和定價策略。由于相思山的間接制造成本的總額已超過其直接人工成本的總額，馬總經(jīng)理要求李維蘋帶領(lǐng)一個小組來專門研究間接成本的影響。她們的調(diào)查得出了下列發(fā)現(xiàn)：1.當機器的設(shè)定完成后，車間的工人常常 人同時操縱幾臺設(shè)備，但也有很多時候一位工人只能操作一臺設(shè)備。因此，與機器相關(guān)的成本可能與產(chǎn)品的機器加工時間(而不是與其加工的人工時間)有更緊密的關(guān)系。2.產(chǎn)品所需的每一種零部件都要經(jīng)過一次單獨的生產(chǎn)流(ProductionRun) 來將購買的材料或部件加工到產(chǎn)品所需的規(guī)格。而每批零

34、部件在經(jīng)過生產(chǎn)流加工之前，工人都要對設(shè)備進行一次預(yù)設(shè)置。3.接收和生產(chǎn)控制部門的人員負責(zé)為每一次生產(chǎn)流（ProductionRun ）定購、處理、檢查和搬運零部件。 無論這些零部件的貴賤或其生產(chǎn)流的加工時間長短， 這些工作所需的時間都差不多。4.由于相思山公司增加了其服務(wù)的客戶數(shù)量，工廠的包裝、運送部門的工作量在最近幾年有很大的增加。 當裝運每批產(chǎn)品時， 所需的工作量都差不多， 與運送的產(chǎn)品件數(shù)關(guān)系下大。李維蘋小組收集了表四所示的2000年3月的有關(guān)操作數(shù)據(jù)。 小組成員們認為這些數(shù)據(jù)能夠代表公司的正常運作情況。但也有人提醒大家當去年市場需求很高時，公司的設(shè)備每月運作了 12,000小時，車間處

35、理了180次的生產(chǎn)流，包裝、運送部門發(fā)出了400批貨物。表一：相思山公司：2000年3月經(jīng)營情況：銷售收入2,152,500100直接人工成本271,250直接材料成本458,000間接制造費用機器、設(shè)備有關(guān)的費用336,000預(yù)設(shè)置人工 40,000接收和生產(chǎn)控制 180,000生產(chǎn)設(shè)計 100,000包裝、運送 150,000總間接制造費用806,000總毛利617,25029其他銷售、行政管理等費用559,650稅前營業(yè)利潤57，6003-精品 文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-表二：產(chǎn)品利潤分析（2000年3月）閥門水泵流

36、量控制器直接人工費用10.00( 元 )12.50( 元 )10.00 元)直接材料費用16.0020.0022.00間接制造費用 (300)30.0037.5030.00標準單位成本56.007062.00目標銷售價格86.15107.6995.38計劃毛利潤率353535實際銷售價格86.0087.00105.00實際毛利潤率34.9%19.5 41.0 表三：產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)據(jù)產(chǎn)品閥門水泵流量控制器單位材料4種部件5種部件10種部件2x2=4元件3x2=6元4xl=4 元2x6=12元2x7=14元5x2=10元1x8=8元單位材料成本16元20元22元直接單位人工0.40 小時0.5 小時0

37、.40 小時直接人工成本 25元10元12，50元10元( 包括所有福利 )每單位機器小時0.5 小時0.5 小時0.3 小時表四： 2000年 3月生產(chǎn)和操作統(tǒng)計閥門水泵流量控制器合計產(chǎn)量 (單位數(shù) )7,50012,5004,00024,000機器小時3,7506,2501,20011,200生產(chǎn)流1050100160送運次數(shù)1070220300生產(chǎn)設(shè)計小時數(shù)2503756251， 250要求：1.哪些因素導(dǎo)致了兩種方法下的成本差別？2.你的分析有何戰(zhàn)略意義？3.你能否改進流量控制器的生產(chǎn)流程以降低其單位成本？4.相思山公司是否采用了最有效的流量控制器分銷系統(tǒng)？5.假設(shè)公司采用了你的所有建

38、議，估計公司在下個月利潤的變化。-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-案例六：精瑞工業(yè)有限公司的經(jīng)營決策案例一、案例背景資料大至汽車、 小至玩具，其制作均源于一系列大大小小的模具，比如電視機、 電話機的外殼是把塑料加熱軟化注進模具冷卻成型生產(chǎn)出來的，汽車外殼是由金屬平板用模具壓成的， , ，模具作為工業(yè)制品成型的一種工具，在人們生活中發(fā)揮著重要的作用。近年來，隨著消費升級， 人們的衣食住行方方面面都發(fā)生著改變，極大地促進了模具行業(yè)的蓬勃發(fā)展。2006 年中國模具工業(yè)銷售額已達720 億元，其中模具出口額已突破10 億美元 1。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前全國（未包括港、澳、臺地區(qū)）約有模具生產(chǎn)廠點3 萬個 2。但是目前國內(nèi)屬于中低端的模具產(chǎn)品所占比重較大，其利潤率也較低，屬于工藝成熟產(chǎn)品，效仿度高，需求量也在不斷縮減， 因而面臨著很大的同類企業(yè)間的競爭壓力。而處于高端的模具產(chǎn)品所占比重較小，利潤率高，工藝復(fù)雜，需求量在不斷增加，但大多依靠進口，使得高額利潤流入到外資企業(yè)中。 已經(jīng)進入中國的少量外資模具企業(yè)生產(chǎn)的各種高精模具，目前處在供不應(yīng)求的狀態(tài)。精瑞工業(yè)有限公司是國內(nèi)頗具規(guī)模的模具標準件生產(chǎn)廠家，主要從事模具的生產(chǎn)與開發(fā)，以其優(yōu)異的質(zhì)量、合理的價格在業(yè)內(nèi)知名，是模具行業(yè)的翹