1、 聯想收購ibm pc案例分析報告 一、案例介紹：2004年12月8日，聯想集團與美國巨人ibm共同簽署了雙方醞釀達13個月之久的轉讓協議：聯想將斥資12.5億美元購入ibm的全部pc（個人電腦）業務。2005年5月1日 聯想集團有限公司與ibm對外宣布，聯想完成了對ibm全球個人電腦業務的收購。收購完成之后，占全球pc市場份額第九位的聯想一躍升至第三位，僅次于戴爾和惠普，而 新公司成立之后，總部將遷往紐約。一夜之間，中關村土生土長的聯想集團成功登陸美利堅，擁有了龐大的國際采購、運營和銷售平臺。或許這種反差過于奪目，業界立刻出現了基調完全相反的激烈評論。譽之者稱其雄才大略，毀之者則謂之啼笑姻緣

2、。“這是中國企業難以拒絕的機會，但同時風險巨大。”相較之下，聯想掌門人柳傳志的表態則道出了這一交易的實質：一場收益與風險并存的豪賭。二、并購雙方的背景（一）ibm公司背景： ibm （international business machines corporation），國際商業機器公司，或萬國商業機器公司的簡稱。總公司在紐約州阿蒙克市，1911年創立于美國，是全球最大的信息技術和業務解決方案公司，目前擁有全球雇員30多萬人，業務遍及160多個國家和地區.世界最大信息工業跨國公司。目前擁有全球雇員30多萬人，業務遍及160多個國家和地區。2000年ibm公司全球營業收入達到880多億美元。在

3、全球超級計算機五百強最新派民眾位居榜首。2006年，ibm 公司的全球營業收入達到 914億美元。該公司創立時的主要業務為商用打字機，及后轉為文字處理機，然后到計算機和有關的服務。1、 ibm pcd（個人電腦事業部）背景簡介 主要從事筆記本和臺式電腦生產和銷售，總部設于美國北卡羅來納州羅利市在北卡羅來納州羅利和日本大和設有研發中心，約9,500名員工2、財務表現 2003財年收入為96億美元 2004年第三季度概況：ibm個人電腦事業部在世界各地的銷量和收入均有所增長；ibm筆記本電腦出貨量最高季度；ibm筆記本電腦銷出貨量連續第二個季度創歷史新高；ibm筆記本電腦銷量出貨量持續8個季度增長

4、3、市場地位 根據idc調查報告： 商用筆記本市場：110億美元(ibm份額：14%) 商用臺式機市場：168億美元(ibm份額：8%) 商用客戶市場：278億美元(ibm份額：11%) 在中國和亞太市場商用筆記本收入第一，中國同比增長29%，亞太同比增長19%。自2000年以來，在中國市場的商用筆記本收入持續高居首位。成為中國發展最快的pc商，商用pc出貨量同比增長45%。商用pc出貨量世界第三位(同比增長19%；整個行業增長16%)；面向大企業的商用pc出貨量世界第三位(同比增長20%；整個行業增長19%)；面向中小企業的商用pc出貨量世界第三位(同比增長18%；整個行業增長16%)；19

5、94年以來，ibm一直在中國市場上占有領先地位，年復合增長率33%4、ibm大事記1981：推出首款個人電腦1986：推出首款筆記本電腦1992：推出thinkpad，thinkpad是市場首款擁有10.4英寸彩色屏的筆記本產品1999：宣布退出零售業2000：thinkpad筆記本電腦出貨量達到1,000萬臺2001：推出市場首款擁有安全芯片的筆記本電腦，是行業首款獲得可信賴運算平臺聯盟(一個制定數據安全標準的行業組織)認證的筆記本電腦。2003：thinkpad筆記本電腦出貨量達到2,000萬臺2004：pc出貨量達到1億臺(包括臺式機和筆記本)5、上世紀九十年代開始，ibm就進行了戰略轉

6、型，為集團客戶提供it服務業務成了ibm新的利潤增長點。鑒于戴爾、惠普在商用臺式機和筆記本電腦上積極的價格策略已經嚴重影響到了ibm個人電腦的銷售。2002年，ibm公司將硬盤業務賣給了日立公司，將pc制造業務賣給了sanmina-sci公司，個人電腦逐漸退出ibm的生產領域。前ibm的個人電腦業務占其總銷售額的10%，但利潤非常低，對公司每股贏利貢獻率不到1%。放棄低利潤的硬件業務，走出無利可圖的pc市場，在利潤頗豐的服務器、軟件和服務業務中投入更多的精力。（二）聯想集團背景介紹聯想集團(lenovo) 成立于1984年。公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手

7、機等電子產品。公司介紹：全球pc領軍企業，與神州數碼、聯想投資、弘毅投資、融科智地共同組成聯想控股。1996年開始，聯想電腦銷量位居中國國內市場首位。1、企業發展歷程與重大事項1)1984 中科院計算技術研究所新技術發展公司成立2)1985 公司成立后推出第一款具有聯想功能的漢卡產品3）1988香港聯想成立，吹響了中國企業進軍海外的號角4）1989 聯想集團公司正式成立5）1990 聯想開始生產及供應聯想品牌個人電腦6）1994聯想在香港成功上市，聯想品牌亮相海外財經市場7）1996年，聯想電腦首次超越國外品牌，在國內市場占有率達第一。8）2002年，聯想成功推出萬億次計算機，技術創新大會展現

8、關聯應用技術戰略。9）2003年4月，聯想集團在北京正式對外宣布啟用集團新標識“lenovo聯想”10）2004年3月，聯想集團作為第一家中國企業簽約成為國際奧委會（ioc）的全球合作伙伴。11)2004年12月8日，聯想簽約收購ibm個人計算機業務。12)聯想集團2010/11財年第一季度業績報告中顯示：聯想全球市場份額首達雙位數(10.2%)。13)2011年1月聯想與日本nec公司成立合資公司，共同組建日本電腦市場上最大的個人電腦集團。2、在國外市場進展緩慢，而在國內市場又面臨激烈競爭，這是聯想以及很多中國企業所面臨的困境。聯想在創新方面乏善可陳，該公司此前的主要戰略就是跟隨行業標準的制

9、定者芯片巨頭英特爾以及軟件霸主微軟。前不久，聯想開始面向收入較低的中國農村地區銷售采用amd處理器的低價電腦.在成本結構方面，聯想距離戴爾等國際巨頭也存在一定的差距。聯想最新一個季度的庫存周期為22.7天，而戴爾中國部門的庫存周期僅為4天。由于pc組件的價格下調速度很快，因此對于pc廠商而言縮短庫存周期至關重要.此外，聯想的領導者在國際經驗方面仍然有一定欠缺。目前聯想只有3%的營收來自于中國以外的地區，其中主要是東南亞地區。因此，聯想收購ibm的pc部門后無論是國際市場上的影響力還是在歐美市場的后勤保障和供應鏈都將大大提升。三、動因分析（一）ibm出售pcd動因分析 1981年，是ibm 開創

10、了個人電腦市場，并成為行業領頭羊。但隨著戴爾和惠普的崛起，ibm 電腦pc 銷售額不斷下滑，連年虧損，在1998 年pc 部門的虧損額就已達到了9.92 億美元。以前賴以成名的旗幟性業務如今已日薄西山，成了阻礙公司發展的包袱。 而對于ibm 的管理層而言，競爭激烈、技術含量相對較低的pc 業務早已成了食之無味的“雞肋”，他們所著眼的是計算機服務、軟件、服務器與存儲以及計算機芯片等技術含量更高、盈利能力更強的高端市場，就像他們若干年前為天下先，開發出多款經典個人電腦，從而成為行業巨擘一樣。這從他們收購普華咨詢，因而擁有世界上最大的it 咨詢服務部門的舉措上就可清晰看出ibm 正從一個傳統意義上的

11、pc 制造銷售廠家向高端it 咨詢服務提供商蝶變的軌跡。 所以，賣掉pc業務，卸下包袱，獲得現金，輕裝上陣，集中資源發展服務器及it 服務等高利潤業務，重新在另外一個高端領域搶占制高點，正是ibm 蓄謀已久的。剛好碰上了多元未果、重拾pc業務的聯想。1發展過程中pc業務在總收入和利潤比例逐年下降圖表 12.業務對該公司利潤貢獻率低：摩根斯丹利調查，ibm的pc業務對該公司的每股盈利貢獻率不足1%。3.pc業務成本過高圖表二展示了2003年ibm pc部門的盈利情況，因此我們從表中可見pcd相對于其他部門來說為一個成本巨大，利潤不高的部門，并且已經逐漸轉型為勞動密集型產業。而轉戰中國，利用中國勞

12、動報酬較低，成本較低的優勢，能降低成本，更適合ibm的pc業務發展。 ibm pc部門總收入和虧損 單位：百萬美元表2年份2001年2002年2003年總收入10077892379556虧損凈額-397-171-2584、ibm、聯想整合方向差異ibm: 大量投資進行研究、發展、開發，再透過用服務的手段來幫助客戶追求更高的附加價值，為股東產生價值。聯想：用經濟規模，用量，用更有效率的經營模式來幫助股東產生價值5、塑造第二品牌pc業務全球競爭日趨激烈，由于ibm定位以商務為主，所以雖為pc鼻祖，但市場份額大不如dell、惠普這種定位較低的生產商，如圖表3所示，ibm在1999年以后，銷量一直位于

13、全球第三，并且從1999-2004差距逐年拉大，如2004年，其市場份額與dell、hp差距高達10%。面對此種市場份額的巨大差異，我們并不認為ibm出售其pc業務是想急于甩掉pc這個大包袱，pc市場仍然具有良好前景。媒體報道上充斥著的“聯想收購”也好，“ibm出售”也罷，實際上這種用詞掩蓋了ibm并沒有徹底甩手的真相，恰恰相反，聯想和ibm都強調雙方成為了更為緊密的合作伙伴。雖然ibm賣出了pcd事業部，但卻因此握有聯想18.9的股份。此外聯想cfo馬雪征承認，聯想所以能以如此低廉價格拿到ibm pc業務，實際上是附加了很多條件，由此可見ibm對pc的控制力不是減弱了而是大大的加強了。（二）

14、聯想收購ibm動因分析 聯想的發展軌跡同ibm 有些相似之處，同樣是以pc 制造起家，在20世紀90年代，聯想在中國pc 市場獨領風騷。但隨著中國市場開放，同樣是戴爾等p c 國際廠商的進入使得聯想的pc 業務盛極而衰，風光不再，如今20% 的國內市場占有率已近極致，同ibm一樣，聯想的pc業務也到了瓶頸階段。 聯想也曾嘗試過在pc 以外另覓天地，2002 年12 月，聯想技術創新大會取得了圓滿的成功。大會上，聯想首次面向世界it 業同行全面展現了自己的技術規劃與風貌關聯應用技術戰略，這個宏偉規劃使聯想的戰略走向了產業鏈多元化，前端、后臺、社會信息服務無所不包。但是，表面上風光一時的多元化戰略

15、并未能為聯想帶來實實在在的發展業績，聯想的轉型也虎頭蛇尾地于無奈中悻悻收場，而重新審時度勢，來到原點，回歸p c業務。 對于聯想而言，國內的市場已無太大的發展空間，連續惡性的價格戰已經將p c 行業的利潤率壓榨得越來越薄，如果想在p c 業務上獲得更大的空間，攫取新的利潤增長點，走出國門勢在必行。在收購ibm pc 業務之前，聯想只有大約3% 的收入來自于國外，而且主要是東南亞國家。如果想充分打入歐美市場，僅靠一己之力，樹立品牌，打通渠道，無疑是得不償失的。而借并購ibm 之機，首先可以借助i b m 的品牌提升國際地位和形象；其次可以獲得ibm 的研發和技術優勢；再次渠道和銷售體系也將為聯想

16、的國際化步伐在一定程度上鋪設好道路；第四，可以更好地學習國際先進的管理經驗和市場運作能力；這對于一心想走國際化路線的聯想而言，的確是無出其右的選擇。 擴展海外業務, 獲取世界一流品牌, 借助ibm 的品牌提升國際地位和形象; 獲取ibm一流的國際化管理團隊;獲取ibm 獨特的領先技術;并購ibm 的個人電腦事業部后, 能得到更豐富、更具競爭力的產品組合;獲得ibm 的研發和技術優勢, 并獲得ibm 遍布全球的渠道和銷售體系和國際化公司的先進管理經驗和市場運作能力。四、收購的過程、類型及股權變化：（一）收購過程 2004年12月8日上午9點，聯想集團在北京正式宣布，以總價12.5億美元收購ibm

17、的全球pc業務。2005年1月27日獲聯想股東批準通過。收購完成表示最終協議中的所有重要條款完成。同年5月1日，收購業務正式完成。 具體而言，聯想集團收購ibm的全球pc業務包括臺式機業務和筆記本業務。收購的資產包括ibm所有筆記本、臺式電腦業務以及相關業務，包括客戶、分銷、經銷和直銷渠道；“think”品牌及相關專利、ibm深圳合資公司（不包括其x系列生產線）；以及大和（日本）和羅利（美國北卡羅來納州）研發中心。 收購代價則是聯想在一定期限內支付給ibm6.5億美元現金加6億美元股票，并接收下ibm pc業務的全部5億美元凈負債，其中股票的支付方式為聯想以每股2.675港元(12月6日停牌前

18、的價格)，向ibm發行8.21億股新股和9.216億股無投票權的股份。 收購前聯想集團的股權結構為聯想控股持有57%，公眾流通股占43%；收購后，ibm則一躍成為聯想集團第二大股東，持有聯想約19%的股票，聯想控股繼續保持第一大股東地位，持有約46%的股份，公眾流通股約為35%。 按照雙方2003年的銷售業績計算，新聯想全球的出貨量達到了1190萬臺，銷售額一舉升至120億美元(此前聯想的年銷售額只有30億美元左右)，以7.8%的出貨量成為僅次于dell和hp的全球第三大pc廠商。（二）并購的類型1、聯想的收購形式，按照所屬的行業性質來分，屬于橫向收購橫向收購是指從事同類行業的企業所進行的收購

19、。聯想斥資12.5億美元購入ibm的全部pc（個人電腦）業務，為實施多元化經營、國際化的戰略鋪墊的基石，提供系列產品，thinkpaid系列，有效的實現資源的節約和整合2、 聯想公司與ibm公司雙方醞釀達13個月之久的轉讓協議，雙方通過商討并購事宜，最終在雙方都可接受的條件下，簽訂的并購協議，2005年1月27日獲聯想股東批準通過。收購完成表示最終協議中的所有重要條款完成。同年5月1日，收購業務正式完成。3、聯想通過支付現金、聯想股份和承擔債務獲取ibm的pc業務的資產。根據收購交易條款，聯想已支付予ibm的交易代價為為12.5億美元，其中包括約6.5億美元的現金，及按2004年12月交易宣布

20、前最后一個交易日的股票收市價價值6億美元的聯想股份。交易完成后，ibm擁有聯想18.9%股權。此外，聯想將承擔來自ibm約5億美元的凈負債。（三）收購形式 在股份收購上，聯想會以每股2.675港元，向ibm發行包括8.21億股新股，及9.216億股無投票權的股份（4） 股份分置狀況交易前：聯想和ibm的股份分置狀況ibm公 眾（hk）聯 想控 股聯想集團pc業務43%57%交易后：聯想集團的股份分攤狀況 公 眾（hk）聯 想控 股ibm聯想集團35%19%46%（五）并購效應分析收購ibm給聯想的發展創造了優勢。對于聯想而言，并購ibm pc資產意味著公司在國際擴張的道路上取得了重大的突破。憑

21、借其當前2.2%的市場份額元以及ibm5.5%的份額，聯想將一舉成為全球第三大pc制造商。中國企業從該交易中看到的絕不僅僅是“藍色巨人”帶給聯想的個人電腦業務，而是聯想已成為首家收購全球知名品牌的中國國有控股公司，而且與此前中國公司的多數跨國交易不同，聯想收購ibm的業務，不是因為政府的命令或收購自然資源的宏觀經濟需求。對中國企業來說，這首先在心理上是一次信心跳躍，畢竟聯想和ibm之間的這筆交易可能會是中國并購市場一個新時代的開端。聯想與ibm的博弈不是簡單“收購”式的買賣行為，而是各自企業戰略的一部分，是兩個企業之間的戰略合作，這種強強合作的形式，可以互相促進，各取所需，這種合作利用雙方的品

22、牌優勢和多樣化的產品。當然聯想收購ibm后仍然面臨嚴峻的挑戰。故此次并購的意義也可概括如下：1、聯想集團和ibm個人電腦事業部將在客戶群、產品以及地域等方面形成優勢互補，在采購、營銷成本、市場開拓、產品發布、生產制造和供應鏈整合方面都發揮協同、整合效應。2、 聯想收購ibm的pc部分，為聯想在這方面提供更高的技術，促進pc機的發展。3、 聯想通過收購可以站到輿論制高點，占有外國市場的渠道，提高聯想在國際上的市場競爭力，為其在美國和歐洲開展業務需要提供后勤保障和供應鏈。4、 在ibm看來，pc業務部分，在ibm總的收益中比例越來越低，所以把他以高價賣給聯想也是不錯的機會。5、聯想在收購ibm后，

23、前景如何，還要看聯想高層如何推出thinkpad。五、估值分析（1） 并購目標的選擇 聯想并購ibm pc對雙方來講都具有正面的意義。聯想具有大規模生產、制造管理能力，其成本控制管理也比較好，而ibm則在技術研發方面具有雄厚的實力。聯想不僅能同時取得品牌、通道、銷售人員、管理團隊、售后服務等，而且還可以在ibm已有的運營平臺上迅速實現其夢寐以求的國際化夙愿。(2） 交易價格分析 聯想收購ibm pc的價格為12.5億美元。這個價格是根據多項因素制定的，這些因素包括該項業務對新聯想的收入貢獻，收購資產的范圍和質量、增長前景、盈利潛力、與聯想產生協同效益的潛力、承擔責任的范圍和質量、與ibm已訂立

24、的商業協議的條款等等，最主要的ibm pc本身的價值。ibm pc 的價值=收益*資本化率 選取未來數年ibm pc的預期收益的平均值作為計算用的資本化率；選取聯想的市盈率作為計算的資本化率。聯想的股價目前為2.5港元至直至制2.7港元，過去數年的每股凈收益eps的平均植句均句平均值為0.14港元，聯想的市盈率為17.8至19.3，取為18，即資本化率為180。 根據聯想的預測，ibm pc業務可在兩個季度內帶來一億美元的經營盈利，并在2007年前實現每年節省2億的目標，即這項收購未計商譽攤銷前每年經營利潤5億。如果聯想未來8年進行19億美元的商譽攤銷，每年仍可從中獲得2。5億的經營利潤和最高

25、可達2億的純利。 ibm pc的價值=2*18=36億美元，由以上計算結果可以看出，通過收益分析法評估出ibm pc的價值為36億美元，即相當于2倍的交易代價。因此看來，聯想ibm pc的收購代價是屬于便宜的。聯想im pc 的股票收購價格確定為2。675港元/股，即聯想在公布收購交易前最后一個交易日的收市價。這個價格是綜合了股票各個時期價格走勢確定的，是合適的。六、績效分析（1） 財務指標 聯想集團于2005年5月完成對ibmpc業 務的并購交易，該部分 自2005年開始計入聯想集團財政年度報告。 1、從盈利指標的變化可以發現：并購第一年公司的盈利能力并不理想，總資產報酬率和凈資產報酬率都有

26、較大下滑，到并購第三年，凈資產回報率已經超過并購前兩年的水平，說明并購后聯想的股東收益增加。 2、從資產營運指標看 ，總資產周轉率變化不大。并購后三年，集團的存貨周轉率和應收賬款周轉率均高于并購前一年的水平，特別是并購當年，兩項比率均大幅提高。為減少開支和提升效率 ，2006年3月聯想公布了一項調整計劃，該計劃的重點是：整合主要的客戶支援部門；精簡全球銷售及市場組織；在合 適情況下，盡量令各工作團隊集中化。這項計劃在20062007 財年實施，但效果并不明顯，在該財政年度，集團的運營效率出 現下滑。這說明兩個問題：第一，并購前ibmpc業務的運營效 率優于聯想；第二，并購的整合和提高效率的壓力

27、在第二年開始顯現。 表3聯想集團主要財務指標03-04年度04-05年度05-06年度06-07年度07-08年度盈利指標總資產報酬率12.17%12.09%0.55%2.36%6.46%凈資產報酬率22.61%20.99%2.65%11.32%28.84%資產營運指標總資產周轉率3.072.604.282.672.59存貨周轉率17.4119.8655.838.7939.44應收賬款周轉率25.9821.6644.7124.8221.77增長指標銷售收入增長率14.5%-2.7%359.1%5.3%17%總資產增長率23.5%8.3%335.3%8.1%32.1% 反映公司增長能力的兩個指標

28、的變化，突出反映了聯想集團整體運作情況。并購前一年，公司的銷售收入下滑，資產增長明顯放緩。并購后，公司銷售收入和資產穩步上升，反映了公司整體擴張的態勢。 3、增長能力分析。聯想集團在并購前一年銷售收入下滑，資產增長明顯放緩，公司發展放緩。并購后，公司銷售收入和資產穩步上升，反映了公司整體擴張的態勢。聯想的凈利率處于不斷增長.(2) 內部流程指標 并購之后，聯想集團的管理費用持續上升，這與并購直接相關。并購前，聯想的管理費用和銷售費用控 制能力很強，幾乎和戴爾公司不相上下 ，在 10左右。但 ibm 管理費用和銷售費用控制能力要差得多。ibm公司的報表顯示，其管理費用和銷售費用平均接近20。 表

29、四聯想集團內部流程指標04-05年度05-06年度06-07年度07-08年度運作指標年度管理費用（千美元）35382415608488150595902管理費用增長率-15%107.5%17%22%風險控制指標資產負債率42.12%79.28%79.18%77.59%流動性比率1.860.860.871.05 并購后，聯想的償債能力也不容樂觀 ，資產負債率在并購三年一直保持在近80的高位，流動性比率也低于并購前的水平。聯想并購 ibm時，從巴黎銀行 、荷蘭銀行 、渣打銀行和工商銀行共獲得 6億美元國際銀團貸款，這直接導致公司財務成本上升，聯想只有通過創造更 多收益或權益融資的方式，降低公司的

30、財務風險。 由于此次并購有很大部分的資金是通過向國際銀團貸款，所以在并購后資產負債率有了明顯的上漲，流動比率也有所下降，表明短期償債能力也受到影響所示。但聯想并購ibmpc主要是通過“股票、貸款加現金”的支付方式，多種并購融資方式組合的結合，雖然償債指標有所惡化，但一方面降低了其整體的財務風險，另一方面也避免了營運資金的困難。但根據近幾年的指標來看，聯想的償債能力開始逐漸提高。 (3) 客戶指標 互聯網消費調研中心的資料顯示 (見圖 1)，聯想筆記本在中國市場的客戶關注度穩步上升，進入2007年 后，聯想 自主品牌的關注度始終高于thinkpad品牌。通過推出 自主品牌筆記本 ideapad，

31、以及廣泛開展的體育營銷 ，聯想獲得了國內客戶的廣泛認可和關注。 但從并購后的業績區域分布情況看，聯想在國際市場的品牌拓展艱難。20062007財年美洲區虧損，集團經營業績幾乎全部來 自大中華區(見表 5），20072008財年，以經營業績與營業額的比值作為盈利能力的衡量指標，美洲區等三大區的盈利能力仍然偏低，ibm在國際市場的品牌優勢并不明顯，而聯想集團計劃收購5年內在全球鞏固自己的筆記本品牌，就目前來看，困難也比較大。表5 聯想區域經營業績06-07年度07-08年度經營額經營業績經營業績/經營額經營額經營業績經營業績/經營額美洲區 4119481-29270-0.71%4506451105

32、3992.34%歐洲、中東展非洲區 3056723206330.68%36060481374063.81%亞太區 (不包括大中華區) 183324354030.29%2113250123870.59%大中華區 55807572972405.33%61257544274596.98%合計 14590,204 2940062.02%;1635150368265i4.17% (四)學習與成長指標 并購前，聯想的優勢主要體現在營銷 渠道方面，技術研發能力較弱。相對而言，ibm 電腦在全球有兩 大技術研發中心，十分重視技術創新，ibm筆記本電腦的性能在業界始終名列前茅。雄厚的技術優勢，使得 ibm筆記本

33、以高 于其他品牌的價位，仍受到商用電腦用兩年實現穩定戶的青睞，并購前一年，聯想研發費用下滑了43%，而并購當年，集團研發費用就增長了近五倍，并在此后兩年實現穩定增長，但并購之后，聯想集團的研發支出占經營費用（含銷售費用、管理費用和研發費用）的比重下降明顯 表6 聯想集團研發費用03-0404-0505-0606-0707-08研發費用4943827992164882296225229759研發費用增長率 -43%489%19%17%研發費用占經營費用比重22%15%11%11%12%結論： 單從財務指標看聯想并購ibm pc業務的績效，總體表現良好，企業銷售收入終止下滑，開始穩步上升；資產運營

34、能力保持穩定；股東回報率穩步回升，并超過并購前水平，但綜合考慮內部流程指標、客戶指標和學習與成長指標，聯想并購業績不甚理想；運營成本和財務風險顯著提升；企業國際業務發展艱難，并購三年后，大中華區的經營業績仍然是集團重要餓收益來源；研發費用占企業經營費用支出的比重下降。 七、聯想收購ibm的融資方案 聯想集團與全球三大私人股權投資公司德克薩斯太平洋集團、general allnatci及美國新橋投資集團達成協議，三大私人股權投資公司向聯想集團提供3.5億美元(約合人民幣28.9億元)的戰略投資，以供聯想收購ibm全球pc業務之用，這一戰略性交易為聯想提供另一融資渠道。聯想并購案中的并購融資安排:

35、1、收購金額。中國聯想集團收購美國ibm公司pc業務的收購金額:實際交易價格為17.5億美元，其中含6.5億美元現金、6億美元股票以及5億美元的債務。 2、并購融資及支付工具除了聯想集團1.5億美元的自有資金外，還從國際金融市場獲得融資，其中:（1）銀團貸款。聯想集團獲得一項6億美元5年期的銀團貸款，主要用作收購ibm個人計算機業務。（2）過橋貸款。聯想集團獲得全球著名投資銀行高盛公司的過橋資款5億美元。 （3）聯想集團與全球三大私人股權投資公司德克薩斯太平洋集團、general allnatci及美國新橋投資集團達成協議，三大私人股權投資公司向聯想集團提供3.5億美元(約合人民幣28.9億元

36、)的戰略投資，以供聯想收購ibm全球pc業務之用，這一戰略性交易為聯想提供另一融資渠道。根據投資協議，聯想集團將向德克薩斯太平洋集團投資、general atlantic、美國新橋投資集團發行共2，730，000股非上市a類累積可換股優先股(“優先股”)，每股發行價為1，000港元，以及可用作認購237，417，474股聯想股份的非上市認股權證。該交易總現金代價達3.5億美元，其中德克薩斯太平洋集團投資2億美元、general atlantic投資1億美元，美國新橋投資集團投資5千萬美元。這些優先股將獲得每年4.5%的固定累積優先現金股息(每季度支付)，并且在交易完成后的第七年起，聯想或優先股

37、持有人可隨時贖回。這些優先股共可轉換成1，001，834，862股聯想普通股，轉換價格為每股2.725港元，較截至2005年3月24日(包括該日)止連續30個交易日聯想普通般平均收市價2.335港元溢價約16.7%。每份認股權證可按行使價格每股2.725港元認購一股聯想普通股。認股權證有效期為5年。在這些優先股全面轉換以及假設收購ibm pc業務完成向ibm發行相關股份之后，德克薩斯太平洋集團、general atlantic和美國新橋投資集團將共獲得聯想擴大后總發行股份的約10.2%。假設所有認股權證全面行使，上述投資者將共擁有約12.4%的股權。八、聯想收購ibm后的整合（1） 人才整合為

38、了留住優秀的海外員工同時又安撫老員工, 使所有的員工同心同德聯想采取了以下措施:1、在企業文化融合過程中, 有效的溝通是非常重要的。楊元慶提出了聯想高層員工要注意三個詞: 一是坦誠, 二是尊重, 三是妥協。2、為促進聯想不同國籍員工之間文化融合，在并購完成后的頭18 個月, 聯想把原有人才,文化整合停留在加強溝通、改用英語為官方語言、跨文化培訓等。3、對高層管理人員和核心技術人員則認真宣講公司愿景, 給予高級員工充分的施展空間, 并承諾在一定期限內保證老員工的各種收入、福利、工作環境等保持與ibm 的相同。4、聯想還宣布不裁員以穩定員工心態, 而且ibm 高級副總裁兼ibm 個人系統部總經理史

39、蒂芬沃德留任收購完后的聯想的ceo, 這在一定程度上使原ibm 的員工有些許親切感。（2） 客戶流失風險及其治理聯想客戶流失風險來源有1、ibm 個人電腦業務的主要客戶為企業團體, 每年美國政府及其他官方組織在ibm有10億美元的固定訂單, 這筆業務約占ibm 個人電腦業務的10%, 但是, 美國政府一直實行壓制中國經濟的對華政策, 這將導致美國政府的pc 采購轉向其他的美國供應商, 這部分的訂單極有可能流失。2、聯想收購后盡管還是ibm 和th inkpad 的品牌, 但是一個聯想管理的ibm 和thinkpad 品牌是否還能保持原有的口碑很值得懷疑。并采取了相應措施:（1） 聯想和ibm

40、派遣大量銷售人員到各個大客戶去做安撫工作、說明情況, 一起和大客戶進行交流和溝通, 讓新老客戶真切的認識新聯想, 了解新聯想, 對新聯想重新定義。（2） 聯想和ibm建立了廣泛的、長期的戰略性商業聯盟; 全球銷售、市場、研發等部門悉數由原工bm 相關人士負責, 聯想的產品也通過ibm 加盟到聯想的pc 專家進行銷售。（3）將總部搬到紐約, 目的是把聯想并購帶來的負面影響降到最低（4）ibm 通過其現有的近3 萬人的企業銷售專家隊伍, 并通過ibm. com 網站, 為聯想的產品銷售提供營銷支持, 創造更多的需求,（5）同時聯想開始大力開掘俄羅斯、印度等新興市場, 并加緊奪取成熟市場上的中小企業

41、用戶。（3） 品牌整合風險及其治理 品牌風險：聯想并購前的路線是走中低端市場, 這與ibm tink2pad, tinkcent er 的高端產品形象是不匹配的, 聯想要成功的將這兩種品牌進行整合風險在于： 1、聯想只擁有ibm 品牌五年的使用權, 所以聯想要在短短5 年限期內完成高端品牌建設。 2、ibm 的品牌是值得所有使用pc 的消費者所信賴的thinkpad 是ibm 的子品牌, 而且thinkpad 并沒有自己的品牌根基, 它一直依賴ibm 在pc 界的權威。當這個thinkpad 的商標轉給了聯想, 它就不再是背靠一個強大的主品牌, 而是成為了聯想的一個子品牌。當它不再屬于ibm

42、之后, 這些忠實的顧客是否會繼續保持對thinkpad 的忠誠度, 一旦失去了ibm品牌, 缺少了ibm 品牌的支持think 商標將黯然失色, 很多客戶將可能轉向美國或日本品牌。聯想采取的措施有:（1）營銷戰略，2004年聯想為冬奧會提供了近5000 臺臺式電腦、600 本筆記本、近400 臺服務器、1600 臺桌面打印機以及技術支持和服務。（2）戰略聯盟，聯想集團與可口可樂公司結成市場戰略合作伙伴關系, 已就共同助力北京2008 年奧運會簽署了合作意向。同時, 雙方將在未來充分利用品牌、渠道及營銷等綜合優勢, 聯合發動一系列大規模的合作推廣活動, 共同在品牌建設和市場拓展上謀求雙贏。九、聯

43、想并購案例的啟示與經驗（一）對聯想自身的啟示1、機遇聯想在收購過程中展現的超前戰略眼光、縝密的戰術布置以及高效的執行能力，值得借鑒。第一：從戰略層面上看，符合企業長期發展的需要。 聯想收購ibm pc，是從長遠利益出發，從聯想集團國際化的需求出發的。聯想前任ceo柳傳志說，“收購ibm全球pc業務，從根本上說，是因為聯想在滿足股東利潤持續增長的要求時，受到了限制，必須到一個更大的領域去尋找發展空間。在選擇了到底能不能得到這些東西？有多少風險？要付出多少代價？這些宏觀的、戰略層面的東西必須要看清。“國際化、專注”的發展戰略后，聯想的發展需要品牌、市場、人才、技術與ibm合作，第二，每個細節都進行

44、深入研究、縝密的戰術布置。在戰略層面的問題考慮清楚后，楊元慶和聯想的高級管理層，在高盛、麥肯錫等顧問團隊的支持下，用大部隊集團作戰的方式，對收購可能遇到的上千條問題進行了深入、細致的梳理，對其中核心的交易價格、償付模式、專利、品牌使用等問題進行了耐心、深入的研究，制定了明確的談判原則和戰術。柳傳志說，在收購價格的談判上，聯想非常強調火候的把握。當時，ibm一直有兩個談判伙伴，另一家是投資公司。這無疑增加了談判的難度。為此，在價格等重要問題的火候上，聯想寬松適度，既保證了自身利益，又避免談崩后沒有回旋余地。幾乎與此同時，楊元慶開始“兩條線作戰”，在聯想品牌、戰略、市場推廣等層面頻頻出手，為收購做

45、好鋪墊。2003年4月，聯想推出新標“lenovo”，順利完成英文品牌切換。2003年底，在正式決定與ibm就收購展開談判的同時，楊元慶對外宣布了聯想調整后的戰略規劃專注核心業務和重點發展業務、建立更具客戶導向的業務模式、提高企業運營效率。2004年3月，作為中國it產業的領軍企業，聯想正式與國際奧委會簽約，成為了奧運第六期的top合作伙伴。第三,文化能否融合決定收購成敗 “在當初評估收購風險時，我自己認為有四方面：市場流失、員工流失、文化磨合和業務整合。”柳傳志說，其中，文化磨合決定收購的成敗，因而是他最為擔心的。為此，新聯想決定ceo由ibm方面擔任。“本身是一個國際化的并購案，新公司市場

46、資源主要在國際上，有幾乎一半的外國員工，從ibm高級副總裁里面選擇ceo和其他高管人員，有利于創建一種國際公司的氛圍，維護現有ibm員工的穩定。”柳傳志認為，只有當下至銷售人員，上至最高管理層，在收購后依然維持不變的時候，客戶才不會輕易流失2、困難和挑戰從2005年5月1日提前完成收購業務、躋身全球第三大個人電腦企業；到當年年底通過獨立運作、融合、適應三個步驟艱難完成集團架構整合，并實現當季盈利；再到利用2006都靈冬奧會和2008北京奧運會top合作伙伴身份，主打lenovo品牌，2006/2007財年實現利潤大幅增長、美洲市場扭虧為盈，2007/2008財年繼續高歌猛進，躋身財富500強榜單憑借