1、會計學1 供應商管理體系的建設供應商管理體系的建設 2 一、采購的概念、運作、目的、范疇一、采購的概念、運作、目的、范疇 1、企業經營中的地位 2、與研發、制造、營銷的關系 3、供應鏈管理4、發展趨勢 二、供應商管理的理念、方式二、供應商管理的理念、方式 1、供應商標準 & 合格供應商基準 2、供應商角色的轉變 3、與供應商的關系 4、管理方式 5、運作的誤區 三、供應商關系管理體系三、供應商關系管理體系 SRMSRM 1、供應商關系管理體系的定義 2、協同效應 3、培育和再培育 4、長期、穩定、雙贏 5、戰略合作伙伴 四、供應商關系管理體系（四、供應商關系管理體系（ SRM SRM ）的運作

2、）的運作 1、商務基礎 2、供應商信息庫 3、產品數據庫 4、供應商培育規劃 5、供應商培育和認證 6、供應商平臺 7、供應商目錄 8、供應商日常綜合評價評價（QCDDS） 9、采購委員會制度 五、供應商關系管理體系（五、供應商關系管理體系（SRM SRM ）運作案）運作案 例例 1、風神汽車有限公司的采購管理體 系的建立與運作 2、東風日產乘用車公司的采購管理 第1頁/共36頁 3 采購在汽車行業的重要性主要體現在以下方面： u汽車產業是一個典型的購買行業： 汽車制造企業每年的采購額占其成本的比重 都非常大，基本超過50。 u主要是直接物料采購 每輛車的80產品與采 購相關； u采購運作費約

3、占銷售額的0.6%-1%； u采購部門占雇員總數的2； u尋源/供應商選擇是長期的決策。 u 相關、相輔、相促 u 矛盾的對立統一、責任和權利的分配 u 現實與長遠、利益與投入、市場與品 牌 u 協調可持續發展 2、與研發、制造、質量、營銷的關系、與研發、制造、質量、營銷的關系 3、供應鏈管理、供應鏈管理 SCM以以 及供應鏈環境下的采購及供應鏈環境下的采購 管理管理 4、發展趨勢、發展趨勢： 同步研發 系統發包 模塊供貨 協同物流 全球采購 協同式供應商關系管理 一、采購的概念、運作、目的、范疇一、采購的概念、運作、目的、范疇 第2頁/共36頁 4 關鍵決策因 素 評價細目要求參考計算方法

4、實效型 時間 發現市場機遇時間 時間短供應商提供 及時供貨時間 產品開發時間 新產品上市時間 成本 信息成本 成本低供應商提供 研制成本 生產成本 銷售成本 其他成本 質量 產品合格率 質量好供應商提供 產品優等品率 返工率 退貨率 服務 產品顧客化程度 服務好標桿對比法 訂單調整反應速度 交貨準時程度 訂單完成程度 質量跟蹤服務 能力型 機遇實現 能力 設計能力 互補性互補分析法生產能力 銷售能力 創新能力 管理創新能力 創新性標桿對比法 過程創新能力 產品創新能力 市場創新能力 后勤支持 能力 物流網絡的覆蓋范圍 敏捷性標桿對比法生產調度能力 貨物的分解與集成能力 關系型 運行適應 性 信

5、息化程度 一致性一致性分析法標準化程度 制造自動化程度 管理和企 業文化 戰略觀念的兼容性 兼容性 二元模糊分析 法 管理體制的兼容性 企業文化的兼容性 企業規模適中 標桿對比法 合作態度態度好 約束型 其他因素 財務狀況、企業聲譽、所在 地域的政策、法規、基礎設 施、環保性等，視具體情形 確定是否列入關鍵決策因素 視具體指標而定 第3頁/共36頁 5 第4頁/共36頁 6 汽車產業中供應商角色的轉變汽車產業中供應商角色的轉變 供應商將面臨如下變化： u供應商要適應經濟全球化和汽車產業重組的需要。 u供應商要形成自己的研發、制造等體系，具有自身的優勢。 u與汽車制造企業保持同步的協同研發能力，

6、具有自己的知識 產權。 u與汽車制造商共同制訂物流、質量和服務目標，持續改善， 以零缺陷作為供貨目標。 u供應商數量更少、技術更強、規模更大。 第5頁/共36頁 7 p 與供應商的關系博弈理論分析 u 建立供應商關系管理博弈分析基本模型，分別從雙方協同合作與非 協同合作的狀況分析。 u 協同合作不僅使得整體效率得到提升，整體利益較之非協同狀況下 有所提高, 使雙方所得收益較之非協同合作情況有了增加，為汽車 制造企業和供應商帶來雙贏的局面 。 u 使雙方的博弈向著合作、雙贏的方向發展，雙方的合作關系將變得 更為穩定和牢固。 第6頁/共36頁 8 p 運作的誤區 u 采購部門工作陷在具體采購執行工

7、作，而缺乏對整體供應鏈 價值增值的關注； u 過多的注采購流程改進，而忽略整個價值鏈的協同； u 更多關注與供應商的商務談判，硬性降價，缺乏對供應商的 培育及多層次發掘價值； u 采購管理改進工作較多關注在比較容易發現問題的非生產采 購領域； 第7頁/共36頁 9 第8頁/共36頁 10 供應商關系管理體系的定義供應商關系管理體系的定義（Supplier Relationship Management， SRM） 迄今為止，尚無供應商關系管理的權威定義，在此我們將其定義如 下：供應商關系管理是一種新的管理思想和經營理念，旨在改善企業與供 應商之間關系的新型管理機制和基于管理軟件技術的解決方案。

8、它實施于 圍繞企業采購業務相關的領域，目標是通過與供應商建立長期的、緊密的 業務關系，并通過雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場，擴大市場 需求份額，降低產品采購成本，實現雙贏的企業管理模式。 供應商關系管理體系的定義供應商關系管理體系的定義 協同式供應商關系管理 協同式供應商關系管理是一種幫助制造企業與供應商之間實現協 同供應的解決方案和管理思想，它根據需求和供應的匹配情況及對這 些情況的了解，通過制造企業與供應商之間的信息共享、預測協同、 庫存協同、研發協同、生產能力協同、售后服務協同和資源最優整合 配置來減低庫存、增強零部件的匹配性、實現零缺陷、降低采購成本、 提高及時響應市場需求能力

9、和產品競爭力。 第9頁/共36頁 11 協同式供應商關系管理中協同效應的來源 p 生產的規模經濟 p 生產的專業化和技術進步 p 減少企業間的交易成本 p 降低制造商的庫存和售后服務成本 p 信息共享和基于智能決策系統的決策所帶來的決策成本的 降低和基于戰略協同所帶來的匹配成本的節約。 第10頁/共36頁 12 目的：目的： 基于汽車制造企業采購的背景，著重分析協同供應鏈管理中的前段 - 采購部分，即協同式供應商關系管理的組織形態、性質特點、 伙伴關系、運行平臺及演化過程，進一步豐富汽車制造企業協同 式供應商關系管理方面的理論研究和分析方法。 意義：意義： 協同式供應商關系管理的建立，將關系到

10、企業的可持續發展和提高 企業的競爭力。進一步完善協同式供應商關系管理的理論與方法 體系，同時注重汽車產業的發展，注重理論與實際的結合，對于 汽車制造企業的經營實踐具有一定的指導意義。 第11頁/共36頁 13 第12頁/共36頁 14 傳統供應商關系協同式供應商關系管理 供應主體物流、部件物流、部件、服務、技術、知識 供應商選擇標準價格為主，兼顧其他并行考慮，多標準因素，協同能力為主導 穩定性變化頻繁長期、穩定、緊密合作 合同性質短期，單一長期、開放式 商務談判/合同簽訂頻率高，頻繁低，較固定 供應批量 小大 供應商數目大量少而精，長期緊密的合作關系 信息網絡與共享程度網絡不連接，信息專有網絡

11、發達，信息實時共享 參與買方研發不參與參與、早期介入、同步研發 質量控制需要質檢控制由買方認證，供應商對產品質量負全責 數據庫的建設自身建設功能弱小的數據庫雙方共同建設功能強大的共享數據庫 庫存管理各自管理庫存采用供應商管理庫存VMI的方式 戰略協同性無戰略緊密協同、以制造企業為主導、以市場需求為歸 依 預測協同性無高度協同 協 同 式 供 應 商 關 系 管 理 與 傳 統 供 應 商 關 系 的 比 較 供應商關系管理體系 SRM 第13頁/共36頁 15 供應商關系管理體系SRM 汽車制造企業建立協同式供應商關系管理體系，就是要 形成穩定的、有競爭力的供應商團隊，建立有效的采購 體系和供

12、應鏈管理的基礎，更好的管控企業運營的前端。 作為整個供應鏈上處于主導地位的汽車制造企業， 將通過協同式供應商關系管理體系的建立和運行，與供 應商形成共識，密切合作，建立長期戰略合作伙伴關系， 共同發展，實現共贏。 第14頁/共36頁 16 采購通則 供應商信息庫 供應商平臺 供應商目錄 日常綜合評價 價值 雙贏 目標目標 競爭實力（性價比） 綜合實力（QCDD、分級、分類） 基礎資料 (廠家、產品、新技術、供應商地圖) 確立共同合作框架 協協 同同 式式 供供 應應 商商 關關 系系 管管 理理 體體 系系 供貨能力 QCDDS 第15頁/共36頁 17 2、供應商信息庫、供應商信息庫 供應商

13、地圖供應商地圖 p 對供應商信息的收集、整理、歸類、編碼、更新，建立適合企業自身的 供應商信息庫，可以隨時掌握供應商的基礎信息、能力、發展趨勢、供應商 與自己的匹配程度、互補程度、可否作為培養目標、可否進入供應商平臺、 可否建立長期合作關系等項目，完整的信息可以顯示供應商的基本實力，可 以從中初步選擇和提煉可以相互合作、具有協同潛力的供應商。 p 供應商地圖的建立供應商地圖的建立 是在供應商信息庫的基礎上對特定產品市場環境、供應商市場地位、地理位 置等信息進行整理和分析的結晶，它并不僅僅包括地理的概念，是為方便選 擇供應商而制作的對比分析圖表 第16頁/共36頁 18 p 產品數據庫產品數據庫

14、 同行和相關行業 發展趨勢 競爭對手的狀況和動態 零部件和總成的信息 零部件和總成成本分析 目 標價格 價格標桿的建立 供應商培育和認證 QCDD標準 多部門、多層次、多輪次 標準化、模版化作業 定性和定量相結合、量化處理 供應商培育規劃 分類、規劃、進程 供應商選擇與培育供應商選擇與培育 指標：實效型指標 、能力型指標、關系型指標、約束型指標 評價指標量化： 機遇實現能力的互補性評價模型，運行適應性的一致性評價模型， 管理與文化的兼容性評價模型， 標桿對比法 選擇過程：初選、精選、組合優化、協同式彈性管理 供應商培育：開發性培育、運作性培育 第17頁/共36頁 19 p 供應商平臺 進入程序

15、和管理 p 供應商目錄供應商目錄 編碼、分類、進入、管理 第18頁/共36頁 20 第19頁/共36頁 21 供應商關系管理體系 SRM 的運作 第20頁/共36頁 22 供應供應商日常綜合評價評價商日常綜合評價評價 QCDDS p對供應商供貨能力和業績的評價 p對供應商的再培育 p激活供應商的提升意愿 p合理配置資源，發揮其最大效力 p形成戰略合作伙伴的依據 第21頁/共36頁 23 p供應商QCDDS日常綜合評價基本原則 提高管理的有效性，對供應商再培育 交互式溝通促進供應商的持續完善，建立考核機制 共建有競爭力的供應商平臺 建立共贏式長期戰略合作伙伴關系 基準化 透明化 公開公正 共同

16、參與 p供應商QCDDS日常綜合評價定義與范圍 考評項含義責任部門 Qquality 質量保證質量保證部 Ccost 成本商務采購部門 Ddevelopment 研發及改善乘用車技術中心、制造技術部 Ddelivery 交貨履行SCM Sservice 服務保證 質量保證部、采購部門、 乘用車技術中心、制造技術部 第22頁/共36頁 24 p供應商QCDDS日常綜合評價權限分配和數據 評評 價價 部部 門門 部門部門評價項及分值評價項及分值子項子項分值分值 采購總部成本（30分） 成本評分25 降成本響應度5 質量保證部 質量（30分） 質量評分20 改善響應5 質量服務5 SCM部 供貨（3

17、0分） 生產供貨15 備件供貨5 改善響應5 供貨服務5 技術中心 制造技術部 技術開發、改進能力（10分）10 合計合計Total100 第23頁/共36頁 25 第24頁/共36頁 26 p供應商QCDDS日常綜合評價供應商立項整改基準定義 責任部門責任部門對應項目對應項目 整改范圍整改范圍 低于值低于值說明說明 材料采購部、零 部件采購部 月度總分75月度總評分低于75分列為全面整改對象 質量保證部Q70 【質量】總分20分，低于14分、【質量改善】總分5分，低 于3.5分、【質量服務】總分5分，低于3.5分，均分別列為單 項整改對象 材料采購部C75 【成本評分】總分25分，低于18.

18、75分，【降成本響應】總 分5分，低于3.75分，均分別列為單項整改對象 零部件采購部C70 【成本評分】【降成本響應】合計分（總分30分）低于70 （21分）列為單項整改對象 乘用車技術中心D30 每月單項總分10分，設單項基礎分為5分，單項分3分，均 被列為單項整改對象 制造技術部D75總分10分，低于7.5分被列為單項整改對象 SCMD80 【生產供貨】總分15分，低于12分、【備件供貨】總分5分， 低于4分、 【改善響應】總分5分，低于4分， 【供貨服務】 總分5分，低于4分，均分別列為單項整改對象 注：【S】已包含于【Q】、【C】、【D】中。 第25頁/共36頁 27 p供應商QCD

19、DS日常綜合評價供應商獎勵與懲罰 獎勵獎勵 1、新車型時優先發包； 2、每年年底表彰零部件、材料10家優秀供應商，并給予獎勵。 懲處懲處 立項改善供應商 向公司相關部門及會議通報綜合評價的基本情況，對整改延時、整改措施不 利及連續二個月出現整改問題的供應商向采購委員會報告并提出預警，并結 合【采購通則】處罰。 特別關注供應商 列入特別關注名單的供應商公司領導必須每月參加公司生產說明會，屆時進 行供應商特別關注名單的通報。向PSSC、MC重點報告，進行重點監控。 向PSSC建議此類供應商新車部件發包時將給予扣分。結合【采購通則】處 罰，另外對多家供貨的調整供貨比例。 黃牌供應商 向供應商的母公司

20、通報，并將問題匯報至東風、日產高層及PSSC領導。由 PSSC會議決定是否可再向其發包新車型零件。 紅牌供應商 向公司高層領導報告，向PSSC報告，由PSSC會議決定處罰方案（含列入 淘汰行列，今后不得供貨等）。 12個月35個月68個月8個月以后 立項改善供應商特別關注供應商黃牌供應商紅牌供應商 第26頁/共36頁 28 p供應商QCDDS日常綜合評價結果報告機制 1 1、每月向、每月向PVPV相關業務部門通報；相關業務部門通報； 2 2、每月在公司生產說明會向供應商通報；、每月在公司生產說明會向供應商通報； 3 3、每月通過、每月通過E-mailE-mail向供應商通報具體評分情況；向供應

21、商通報具體評分情況； 4 4、每月度向采購總部長報告；、每月度向采購總部長報告； 同時結合【采購通則】進行資金上的處罰 第27頁/共36頁 29 p 明確組織運作方式明確組織運作方式 信息庫供應商地圖QCDD考查供應商目錄QCDDS日常綜合評價 供應商平臺 選擇計劃 RFQ 發行 RFQ 評價 供應商 選定 PDT 控制 PO 發布 價格 合同 輛份 成本 降成本 控制 PSSC 第28頁/共36頁 30 風神公司風神公司 中間倉庫 國內 供應商 襄樊工廠 花都工廠 國外 供應商 中間倉庫 專營店 專營店 KD件 原材料 零部件 備件 備件庫 分析市場 競爭環境 風神SRM 七步運作 確立選

22、擇目標 建立評 價標準 建立評 價小組 供應商 參與 評價 供應商 實施供應 鏈合作 五、SRM 運作案例 p國際化的合資汽車公司信息系統構建 p結合雙方優勢、成功的管理模式和系統 p結合發展規劃和中國的國情 p協同式供應商關系管理方式的應用擴展 協同式供應商關系管理框架下的信息系統構建協同式供應商關系管理框架下的信息系統構建 第29頁/共36頁 31 n供應商基本信息管理 n建立供應商評價體系 n推行國產化率，達40% n90%供應商由日產直接導入 階段階段 合資初合資初 期期 (磨合年) 過渡期過渡期 (東風日產 年) 穩定期穩定期 (超越年) 發展期發展期 (跨越年) 20042004年

23、年20052005年年20062006年年20072007年年 商務降成本商務降成本 技術降技術降 成本成本 戰略戰略 采購采購 目標目標 年度 降成本貢獻率降成本貢獻率 n完善供應商信息，加強供應商情報收 集； nPT納入供應商綜合評價體系，同時向 供應商通報整改單，加強雙方溝通； n協同技術部門，推進技術降成本； n國產化率達80% n建立供應商信息庫，加強收集供應 商技術、研發及股本關系等情報收 集； n參與A平臺車型的發包計劃 n評價數據初步納入供應商培育與選 擇的依據之一； n推行CSP、VA/VE管理 n國產化率達90% 注解：注解： CSP：鋼材集中采購 VA/VE：技術降成本

24、更多關注與更多關注與 供應商的商務供應商的商務 談判談判 逐步逐步 關注整關注整 體供應體供應 鏈價值鏈價值 增值；增值； 關注供關注供 應鏈價值應鏈價值 協同；協同； 第30頁/共36頁 32 供應商信息庫供應商地圖 潛在供應商培育規劃 供應商QCDD考察與交流 提出發展方向與整改要求 審批 供應商平臺 供應商日常 綜合評價 新一版供應商平臺 淘汰不合格供應商 No Yes 材料供應商管理體系材料供應商管理體系 簽訂采購通則 表單名稱：表單名稱：東風日產乘用車公司潛在供應商調查表東風日產乘用車公司潛在供應商調查表 表單/圖表主要內容及格式 企業基本情況企業基本情況 u股本關系股本關系 u股份

25、企業 名稱 u股份比率 u國家 u名稱 u地址 u資產 u人員 u聯系 主要產品主要產品 u主要客戶 u技術來源 u產品名稱 u產品規格 u產品型號 u生產能力 u原材料認證體系 u原材料來源/包裝情況 u質量保證能力 u工程保證能力 u供貨保證能力 企業規劃企業規劃 u新技術、設備情況 u發展規劃情況 最終結論最終結論 u結論描 述 u所屬等 級 所屬等級說明： A：是國際大公司且有供貨能力 B：是國內合資公司且有供貨能力 C：是國內公司且有供貨經歷 D：是國內公司且有供貨能力 第31頁/共36頁 33 供應商信息庫供應商地圖 潛在供應商培育規劃 供應商QCDD考察與交流 提出發展方向與整改

26、要求 審批 供應商平臺 供應商日常 綜合評價 新一版供應商平臺 淘汰不合格供應商 No Yes 材料供應商管理體系材料供應商管理體系 簽訂采購通則 表單名稱：表單名稱：東風日產乘用車公司潛在供應商東風日產乘用車公司潛在供應商QCDDQCDD調查表調查表 表單主要內容及格式 總體情況總體情況 u企業知名度 u市場地位 u地理位置 質量體系評價質量體系評價 u質量體系認證情況 u質量過程控制 u產品質量認證 成本評價成本評價 u成本可持續降低情況 u研發成本控制 u價格構成情況 供貨評價供貨評價 u生產能力情況 u產品可靠性 u生產過程控制 技術評價技術評價 u研發業績 u技術開發手段 u客戶服務 培育措施培育措施 u現狀總結 u整改計劃與措施 u培育成果/改善記錄 最終結論最終結論 u是否可進入平臺 u結論描述 第32頁/共36頁 34 供應商信息庫供應商地圖 潛在供應商培育規劃 供