1、學位論文原創性聲明本人鄭重聲明：所呈交的學位論文是本人在導師指導下獨立進行研究工作所取得的研究成果。除了文中特別加以標注引用的內容外，本論文不包含任何其他個人或集體已經發表或撰寫的成果作品。本人完全意識到本聲明的法律后果由本人承擔。學位論文作者簽名： 日期： 年 月 日學位論文版權使用授權書本學位論文作者完全了解學院有關保障、使用學位論文的規定，同意學院保留并向有關學位論文管理部門或機構送交論文的復印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。本人授權省級優秀學士學位論文評選機構將本學位論文的全部或部分內容編入有關數據庫進行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復制手段保存和匯編本學位論文。本學位論文屬于1、

2、保密 ，在_年解密后適用本授權書。2、不保密 。（請在以上相應方框內打“”）學位論文作者簽名： 日期： 年 月 日17國內與國外選人用人模式的探究摘 要經濟的競爭歸根結底是人才的競爭。隨著知識經濟浪潮洶涌而至，人才資源已經成為經濟社會發展的第一資源，人才資本成為實現富民強國的第一資本。國家要想強大，企業要想發展都離不開人力資源。作為人力資源的主體人才，自然成為國內外關注的焦點。如何選人用人也就成為國家和企業研究的重點。本文將挑選國內、國外具有代表性的選人用人模式進行探究，為國家和企業科學高效的選擇人才、合理的使用人才提供參考。關鍵詞：家族企業 ；人力資源問題； 對策 the family en

3、terprise human resource management problems and countermeasures inquiryabstractthe promotion of reform and opening up and the market economy， the family business is on the rise in the vast land as springing. thirty years of reform and opening up， we continue to see the rise and decline of the family

4、 business， a large number of facts show that: most of the family business only experienced a growth and development stage， and before the period of prosperity downhill.as an important part of the national economy， the quality of family business development of our national economy and critical impact

5、. with the continuous development of the socialist market economy， improve， growing international competition， the family business becomes increasingly obvious drawbacks， especially institutional and human resource management.this article from the perspective of human resources is a problem in the c

6、onfiguration of recruitment， training and development， incentives and corporate culture of our family business into the analysis， to further explore our family business in human resources management for sustainable development countermeasures.key words：family business； human resource issues； counter

7、measure目 錄引 言11 研究家族企業人力資源研究的概況11.1 研究家族企業人力資源的背景11.2 研究家族企業人力資源的意義11.3 國內外對家族企業人力資源研究22 家族企業及其人力資源概述32.1 家族企業概念及分類32.2 家族企業的發展歷程及特征42.3 家族企業人力資源53 家族企業人力資源存在的主要問題63.1 招聘配置缺乏戰略性63.2 培訓開發缺乏前瞻性73.3 激勵制度缺乏科學性73.4 企業文化缺乏指導性84 家族企業人力資源問題解決對策84.1 建立并完善現代企業管理制度84.2 構建家族企業人力資源管理體系94.3 建設自己獨特的企業文化10結 論11參考文獻

8、12致 謝13外文原文14外文譯文16引 言國家統計局數據顯示：我國的民營（私營）企業有90%左右是家族企業。隨著改革開放的不斷深入，家族企業逐漸發展壯大的，政策與環境為家族企業的發展提供廣闊的空間，而每一個家族企業的成長都離不開物質資本和人力資本的強力支撐。在當前市場經濟不斷完善而國際競爭不斷加劇的情況下，家族企業所需要的技術、資金、土地等物質資本都已不成為制約家族企業成長的短缺資源，人力資源越來越成為影響家族企業持續發展的關鍵因素。因此對家族企業人力資源問題的研究和對策的探究一直未曾間斷。1 研究家族企業人力資源研究的概況1.1 研究家族企業人力資源的背景2005年中國民營企業發展報告藍皮

9、書統計的數據顯示：中國每年新生15萬家家族企業，每年死亡10萬多家，65在5年內破產，85在10年內消亡，其平均壽命2.9年。以5年為核算基數，家族企業成活率僅為2；以10年為核算基數，家族企業的成活率不足1。對家族企業史進行研究后發現，人力資源在知識經濟條件下逐漸成為家族企業生命周期中越來越重要的根本性資源，因而研究和探索我國家族企業人力資源管理問題及其對策，是家族企業擺脫“短命”怪圈的根本途徑，也是我國經濟學領域重大課題。1.2 研究家族企業人力資源的意義在改革開放三十多年后的今天，探究家族企業人力資源管理問題及對策不僅具有理論意義，也具有實踐意義。主要表現在以下幾個方面：1、我國家族企業

10、在解決社會就業、推動社會經濟發展等方面功不可沒，研究家族企業，特別是研究如何促進家族企業的可持續成長具有重要現實意義。2、我國家族企業經過多年的發展，人力資源在家族企業成長中的地位已經突顯出來，實現人力資源與物質資源的有機組合，加強人力資源管理，高效配置內部各種資源，是家族企業擺脫“短命”怪圈、實現持續成長的關鍵。3、在經濟全球化和知識經濟的當代，人力資源在家族企業成長中的核心地位得到進一步鞏固，加強人力資源管理是增加家族企業核心競爭力的重要途徑之一。1.3 國內外對家族企業人力資源研究克林蓋爾西克等人認為，家族企業是一個由企業、所有權和家庭三環構成的復雜系統。把家族企業的成長看成是一個三環系

11、統的運動過程，而人力資源和合理人力資源管理的制度安排是家族企業成長的重要基礎。他們的研究中還表明，家族的成長反映了家族內部人力資源的成長，因為從家族企業人力資源的來源構成來看，家族企業的人力資源分為家族內部人力資源和家族外部人力資源(即社會人力資源)，家族內部人力資源以家族成員個體為載體，家族外部人力資源以家族以外載體。美國著名企業史學錢德勒在研究美國企業發展史時把企業發展的最初形式稱為“企業家式的企業”。他從企業發展史的角度考察家族企業中人力資源的成長，將家族企業持續成長的源泉歸于掌握各層次的人力資源。日裔美籍學者弗朗西斯福山在他的名著信任社會美德與經濟繁榮一書中把人類社會中存在的資本分為三

12、類，即經濟姿本，人力資本、社會資本。從人力資源特殊的角度考察家族企業中人力資源的發展。中國知名經濟學家張維迎教授在企業的企業家契約理論一書中把企業中的人員扥為企業家、管理者、純粹的資本家和工人，建立了一個企業的企業家一般均衡模式。證明了企業各層次人力資源與企業物質資本的結合才是在企業乃至家族企業成長的基礎。中國知名學者任永珍在他的期刊論文中指出：目前中國家族企業要實現持續發展，必須突破一個重要的瓶頸，就是管理的專業化和規范化，吸收大量的專業人才進入企業的核心層。采取有針對性的、科學的人力資源管理措施對于家族企業的發展、壯大起著不可或缺的作用。中國長春稅務學院經濟系周曉梅教授在她的一篇論文中提到

13、：家族企業任人唯親的現象較嚴重，忽視對企業人力資源的職業培訓教育，缺少有效的激勵機制和“以人為本”的 優秀企業文化，私營家族企業的員工保障制度也不健全。2 家族企業及其人力資源概述2.1 家族企業概念及分類家族企業是一個古老的組織形式，歷經上百年，從最早的家庭作坊發展到現在的股份公司。要給家族企業下一個為大多數研究者都承認的定義，仍然面臨許多爭論。定義難下是因為家族企業包括的范圍很廣，種類極多，涉及的因素很復雜。 根據對企業所有權和經營權控制程度不同，構成了對家族企業的不同界定：美國企業史學家錢德勒在他的著作看得見的手中認為，“企業創始者及其最親密合伙人和家族一直掌有大部分股權。他們與經理人員

14、維護最緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權的現代工高企業可稱之為企業家式的或家族式的企業。”換句話說，家族企業不光存在于兩權合一的古典企業之中，即使在一些兩權分離的“現代企業”里，只要個人或家族掌握企業的財務政策、資源分配與經理選拔權等最高決策權，與經理人員保持親密的私人關系，也算是家族企業。美國學者克林蓋克爾西認為，判斷某一企業是否是家族企業，不是看企業是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構里，而是看是否有家庭擁有所有權，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強調企業所有權的歸屬。臺灣學者葉鋁華提出以臨界控制持沒比率來劃分家族企業。他認為，具備三個條件的企業就可認

15、定為家族企業。這三個條件是：(1)家族的持股比率大于臨界持股比率；(2)家族成員或縣二等親以內之親屬擔任公司董事長或總經理；(3)公司家族成員或具三等親以內的親屬擔任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。 中國學者潘必勝認為，當一個家族或數個具有緊密聯盟關系的家族擁有全部或部分所有權，并直接或間接掌握企業的經營權時，這個企業就是家族企業。他還根據家庭關系滲入企業的程度及其關系類型，把家族企業分為三種類型： (1)所有權與經營權全部為一個家族所掌握；(2)掌握著不完全的所有權，卻能掌握主要經營權；(3)掌握部分所有權而基本不掌握經營權。潘必勝的定義，比較全面地概括了家族企業的各種表現形態。

16、通過對國內外學者對家族企業的定義的分析，可以發現它們都是從所有權的歸屬及其家庭與企業的關系角度進行定義的。這些定義抓住了家族企業的兩大特征，但卻忽略了另外一個重要特征，即家族企業可以是所有者的家產，家族企業的所有權與經營權，都可以向家庭的后代傳承。而向家庭后代傳承所有權與經營權，恰恰是家族企業區別于別的企業類型的最獨特之處。在此基礎上，結合國內外學者對家族企業的研究，可以這樣定義家族企業：家族企業是企業的所有權或所有權的控制權歸屬一個或數個家庭或家族所有，而且具有能將所有權或所有權的控制權合法傳于后代的企業組織。 對家族企業定義后，我們可將家族企業大致分為三類：第一類是成員只包括親屬的純粹意義

17、上的家族企業，這類企業所有人員幾乎來自同一家族，只有在忙不過來的時候，才會雇用少數幾個幫手；第二類是企業里有本家族人員也有外來人員，但企業大權由家族成員擔當，外來人員主要是工人或次要管理人員等；第三類是經營權與所有權分離的現代意義上的家族股份公司，家族擁有所有權，但經營權交由非家族成員支配。本文主要針對第二種類型的家族企業進行探究。2.2 家族企業的發展歷程及特征我國家族企業大體經歷了四個階段：萌生、起步階段，曲折發展階段，高速增長階段，提升階段。發展歷程大致如下表：時間階段環 境發展狀況1987年以前萌生、起步階段技術落后規模較小、主要是手工生產19871992年曲折發展階段改革開放，國家對

18、家族企業進行整頓、規范管理先下降，后上升19921997年高速增長階段國民經濟持續穩定增長規模迅速擴大，效益顯著、借鑒外企經營管理理念1997年至今提升階段經濟環境逐漸成熟、穩定出現實力較強、經營好、影響大企業關于家族企業的基本特征，雖然中外學者的各種說法相互之間存在一些差別，但基本核心是一致的：家族企業是一個家族所有并控制的企業，其基本特征如下：1、家族成員擁有企業全部或部分資產所有權。家族企業最為突出的特點是家庭財產與企業財產之間沒有劃分界限。2、家族成員掌握著公司最為重要的管理權（人事管理權、財務管理權和市場控制權），控制著公司的運行。3、企業的運行與家族的生活之間有著密切聯系。家族企業

19、的運行狀況、發展成就對于家族成員的情緒，甚至家庭生活都會產生直接影響。2.3 家族企業人力資源人力資源是決定企業生存和發展的第一資源。家族企業的人力資源分為家族內部人力資源和家族外部人力資源(即社會人力資源)，家族內部人力資源以家族成員個體為載體，家族外部人力資源以家族以外載體。家族企業最為我國非公有制企業的重要組成部分，其人力資源管理對企業起著非常重要的作用。家族企業中的人力資源管理就是根據企業的發展要求，把人才吸引到企業中來，通過激發他們的積極性和創造力，使他們更好的為企業服務，將其精力全部投入到企業建設上來。據中國社會科學院的調查顯示，改革開放三十多年來，我國家族企業或泛家族企業逐步走出

20、了粗放型的積累階段，不少家族企業已經具備了相當規模。隨著我國加入wto，大量外國公司和資本涌進中國市場，對人才的爭奪趨于白熱化。在知識經濟時代，企業的競爭就是人才的競爭，我國家族企業在對人才競爭的挑戰時，如何克服其在人力資源管理方面的問題，吸引和留住所需的高素質人才，對家族企業的發展是至關重要。3 家族企業人力資源存在的主要問題我國家族企業在萌生、起步階段，由于規模小在發展過程中基本沒有組織戰略的概念。隨著經濟全球化，家族企業要想持續發展壯大，就必須制定適合自己的戰略。然而慣性思維的作用和創業者普遍缺乏對企業發展的戰略性思考，導致家族企業在擴展階段沒有企業戰略，沒有合理的人力資源規劃，進而走進

21、“短命”怪圈。家族企業沒有自己的戰略，他們不了解企業的持續發展需要什么樣的員工，什么時候需要這些員工，怎樣獲得這些員工以及如何留住這些員工等等，最終導致家族企業發展受到限制。 3.1 招聘配置缺乏戰略性很多家族企業的招聘配置缺乏戰略性。一些家族企業在招聘人員時，并不考慮企業需求和崗位要求，而是片面看重人才的各方面能力和學歷，對人才要求過高，卻不能提供相對應的薪酬和富有挑戰性的工作，不能人盡其才，最終導致部分員工心理產生失落感，引起優秀的人才頻繁流失。還有一些家族企業在招聘過程中選拔、錄用制度不完善，選拔人員時往往只看簡歷或是否是家族的人，然后走過場地進行面試便定下人選，憑企業管理者的第一印象與

22、興趣喜好決定錄用哪位員工。由于主觀性因素很大，對招聘來的人才的真實才能和專業不夠了解，導致所招人 員不適合工作或企業的要求，給企業和應聘者造成很大的損失。 家族企業在人員配置方面帶有“任人惟親”的濃厚家族色彩，“先家族后企業”觀念嚴重。我國家族企業對于員工的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等沒有一套科學、合理的制度規范和操作程序，往往憑企業領導人的經驗和主觀判斷，感情多于理智，內外有別，任人惟親，不管家族成員有無能力幾乎都是企業高層人員。一項關于溫州樂清家族企業調查結果顯示：財務部門的家族成員比例高達98.43，高層管理部門的家族成員比例為95.65。這種“用人惟親”的配置方式容易在企業內形成“家

23、天下”，形成一種壓制、排斥外來人員的正確意見乃至欺負外來人員的歪風，導致外來員工對企業缺乏公平感、認同感、責任感，從而遏制了企業中高素質人才能力的發揮，影響了企業人力資源的配置，造成企業人力資源的巨大浪費，最終造成企業員工的流失。3.2 培訓開發缺乏前瞻性家族企業人力資源培訓與開發缺乏前瞻性。我國許多家族企業領導人把員工職業培訓視為一種負擔，認為對員工進行培訓是“虧本買賣”，對現有人力資本投資嚴重不足，導致員工認為自身的職業生涯發展得不到企業的支持和保證，從而對現有的工作產生不滿，造成人員的流失。人員的流失加劇了家族企業原本就人才匱乏的矛盾，不利于家族企業員工隊伍的穩定和發展，特別是有特殊技能

24、和專長的員工的流失，給家族企業帶來了巨大的經濟損失。輕視人才培訓是家族企業的通病，管理者出于擔心培訓付出的成本并不能創造等值或超值的經濟效益或者是培訓后“人財兩空”的原因，他們會優先采用“重血緣、輕外人”的培訓模式。這種重視人力資源的直接獲取，忽視人力資源的開發和培訓等間接獲取的培訓模式使家族企業更傾向于直接利用“現成”的人力資源，不愿意、不舍得對人力資源進行時間和資金上進行培訓投入，總想坐享其成，挖其他企業的墻角，這樣做的后果就是導致家族企業持續成長的后勁不足。這些人力資源管理問題產生的直接原因就是家族企業對培訓開發缺乏前瞻性認識。3.3 激勵制度缺乏科學性根據馬斯洛的需求層次理論，當某低層

25、次的需要相對滿足后，其上一級需要會轉為強勢需要。滿足了生存的權利，員工將有個體發展的需要，希望得到賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會等受到尊重和自我實現的需要。然而在很多家族企業中家族成員工資待遇遠遠高于非家族成員，晉升機會也遠比非家族成員高，同等職位的家成員比非家族成員的地位高等。在不少家族企業里常有延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權利，這種過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成任務的做法造成員工內動力不足，積極性不高。激勵的手段通常只采用加薪方法激勵員工，片面的認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。在

26、物質激勵上，分配不合理，許諾不兌現，員工貢獻不能與報酬掛鉤；在精神激勵上缺乏與員工之間的溝通和感情投資，員工缺乏對企業的認同感和責任感。長期這樣不科學的激勵，員工的積極性下降，員工凝聚力減弱，人員流動性增加。 3.4 企業文化缺乏指導性企業文化指的是企業在長期生產經營過程中凝結起的一種文化氛圍、企業價值觀、企業精神、經營哲學和廣大員工所認同的道德規范和行為方式，它是企業在長期生產經營中形成的管理思想、管理方式、群體意識和行為規范的總和。一個企業的企業文化具有塑造人、導向、約束、激勵等作用。企業文化集中反映了員工共同的價值觀、目標，對任何員工都有一種無形的強大的感召力，把員工引導到既定的目標方向

27、。雖然企業文化有這樣的作用，但是在我國大部分家族企業長期以來擁有的只是家族文化，實施的家長制約束下的行為規范，成員之間以親緣關系為紐帶，以維護家族和個人利益為目標。大多數家族企業中現代指導性的企業文化建設相當薄弱，有的甚至是空白。企業文化很難起到指導員工，激勵員工、約束員工的作用。4 家族企業人力資源問題解決對策4.1 建立并完善現代企業管理制度建立現代企業制度是家族企業人力資源發展的重要基礎，不僅適用于公有企業，家族企業也同樣適用，家族企業要想健康發展必須有現代企業制度作保障?，F代企業制度最重要的特征之一就是產權關系清晰，所以權與經營權的分離。而對于家族企業來說，所有權與經營權的高度統一，制

28、約了其發展。只有以現代企業制度為標準，才能解決企業中人力資本產權不明確的問題，才能保障企業決策的合理性，以推進企業的各項工作順利進行。 4.2 構建家族企業人力資源管理體系由于家族企業高層決策的主觀性和隨意性強，因此家族企業人力資源管理改革必須有管理理論支撐，建立科學公正的用人機制，廣泛吸引外部人力資本。堅持“因事擇人，科學用人”，戰略性的進行的人員招聘和配置。首先面要健全人才引入制度，根據企業發展對不同層次的人才需求，秉承“能職匹配”的招聘理念，面向市場招聘最合適的人員；其次要形成公平競爭的人才選拔機制，為所有員工提供平等的發展機會。同時實行職位開放制度，家族成員讓渡部分或全部中、高層管理職

29、位給非家族成員。 完善培訓開發系統，增強企業可持續發展的動力。緊扣企業目標，制定培訓計劃。企業的戰略往往是制定長期培訓計劃的基礎，而經營目標則是制定短期培訓計劃的基礎。比如企業在下一階段的目標是為了擴大市場，那么對于人力資源部門來說，就要把培訓的重點放在對市場策劃人員和銷售人員的能力提高方面。以培訓為紐帶，形成人力資源管理系統。在對員工進行培訓時，要制定一系列的人力資源政策以配合培訓活動。 建立科學有效的績效評估體系和激勵機制。家族企業要放下血緣、親緣關系，建立全面科學的績效評估指標體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績各方面考核員工，約束員工的行為，調動員工的工作積極性。有效的激

30、勵機制，能夠把企業員工的工作熱情和潛能充分調動和挖掘出來，推動企業發展和壯大。合理、有效的激勵方法，能夠提高員工的士氣和忠誠度。在物質激勵方面，企業可以采用工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式使員工的知識、技能、勞動都能得到合理的回報，形成企業與員工的命運共同體；在精神激勵方面，把企業目標與員工利益結合起來，使其產生強烈的責任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰性和開拓性，給員工創造實現人生價值的機會，在提高員工的自我發展意識中從整體推動企業的發展，真正實現企業和員工的雙贏。4.3 建設自己獨特的企業文化人都是在一定的文化環境與背景中成長起來并生活的，文化對生活在其中的人的

31、思維邏輯與行為貨幣有巨大的支配力。企業文化是一個企業長期形成的、并為全體員工認同的價值觀、行為規范和信念。凡是成功的企業，都有自己特有的、成功的企業文化。實踐表明，獨特的企業文化在增強企業吸引力、凝聚力方面發揮著巨大的作用。因此正確認識到優秀的企業文化對企業發展的重要作用，建立自己獨特的企業文化是非常有必要的。家族企業必須樹立“以人為本”的管理思想，尊重員工、強調員工的主體性、關心員工的自我實現。利用家族企業的優勢實行情感管理，只有高度重視感情投入，積極實施情感管理，滿足員工情感需求，增強企業的親合力。家族企業管理者需要以真摯的情感，增強管理者與員工之間的情感聯系和思想溝通，滿足員工的心理需求

32、，形成和諧融洽的工作氛圍，注重員工的內心世界，激發員工的正向情感， 消除員工的消極情緒，同時增加人們相互交流的機會和動力，通過情感的雙向交流和溝通實現有效管理?？傊?，家族制企業要想發展，就必須結合自身|青況，形成有特色的企業文化，并使企業文化在人力資源開發中發揮更廣泛的作用，用文化的認同力量把家族外的成員凝聚在企業內部，創造出一個團結奮進的企業整體。結 論總之，家族企業的成長不是一帆風順的，隨著我國體制改革的深化和國外大中型企業的涌入，家族企業在面臨著新一輪巨大的發展機遇的同時也面臨著競爭對手的日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，家族企業若要在激烈的競爭中抓住機遇快速成長， 就必須根據自己的實

33、際情況，在人力資源理論指導下，客觀地開發自己的人力資源管理系統，建立一個與時俱進的、多學科融合的、動態的、適應市場需求的人力資源管理模式，在管理中不斷總結經驗，樹立以“重視人才，以人為本”為理念，才能留住人才，任用人才，培訓人才，達到人力資源的合理配置。參考文獻1 任永珍.中國家族企業人力資源管理存在問題及對策淺析j .科學之友，2009(26)2 朱向紅.家族企業中人力資源管理的對策及建議沿海企業與科技 3 張艷.我國家族企業人力資源管理淺析j .科教文匯，2007(3)4 黃妤.我國家族企業人力資源管理研究j .北方經貿，2008(12)5 常譯文，烏蘭.我國家族企業人力資源管理的問題與對

34、策j .大眾商務（下半月），2009(11) 6 汪華林.改進家族企業人力資源管理的對策探析j .中國集體經濟，2008(24) 7 謝亭亭，蘇陽.家族企業的人力資源管理現狀分析j .現代商業，2009(21)8 楊益.基于人力資源的家族企業的發展戰略j .經濟問題探索，2004(6) 9 杜倩.淺談我國家族企業的人力資源管理j .中國高新技術企業，2010(2)10 李萍，蔣建華.中國家族企業的人力資源管理探析j . 經濟問題探索，2004(2)11 趙建華.工程項目施工成本控制的探討j .大眾商務（下半月），2010.12 w mckinley;j zhao;k g rust a soci

35、o-cognitive interpretation of organizational downsizing ，2000(01)13 nyhan ronald c;herber a marlowe jr performance measurement in the public sector:challenges and opportunities ，1995(04)14 barney，jay bfirm resource and sustained competitive advantagejjournal 01management，1991，玎：9912015 necker b e，hu

36、selid m ahigh performance work systems and firm performance：a synthesis of research and managerial implicationsmferns g r(ed)research in personnel and human resource management，greenwich，ct：jai press，1998致 謝本文的順利完成得到了老師與同學們的大力支持與幫助，故在此特向經濟管理學部及幫助過我的所有老師和同學表示最真摯的敬意和謝意，同時在此也更要感謝我的指導老師廖宇老師給予我的幫助與引導，感謝我

37、的家人和朋友對我的支持。另外，在本文的撰寫過程中，結論的得出與關鍵信息的來源也得益于很多管理學者相關方面的前期研究，故在此也特向他們的學術工作給予我的幫助和支持表示最誠摯的感謝。外文原文the development of family businesses and management of human resource abstractshortages of high-quality human resources are the main bottleneck in the development of the family firm of china at present, incl

38、uding the challenges of training the inheritors, and the challenges of establishing the exiting system for family members and bringing in professional managers and setting up the stimulation and restriction system of human behaviors. therefore, the reorganization of the human resources and creativit

39、y are the necessary means for family firms to improve the competitive power of the enterprises.key words: family business，human resource，management1 a family business and its stage of developmentthe so-called family business is by the family enterprise, and the family members of the business and pro

40、perty ownership have a leading role, right decision right have a major impact on the organization. family enterprises from the overall trend of development research, the development of family enterprises generally has gone through four stages.1.1 the original family business stagemost of the chinese

41、 family business at that stage, its manifestations as family-run shop, actually be called the family enterprises.” in this stage, the scale of the family enterprises are always small, and the staffs almost from the same family. however, as market positioning accurate, flexible decision-making, effic

42、ient management, and business development speed. this phase is characterized by the ownership of the business, management, management of highly integrated, enterprise organizations simple. no formal human resources department, and family business owners and members of the family can rely on the expe

43、rience to cope with all the corporate affairs.1.2 purely family business stage as business continues to expand, increasing capital accumulation and the family enterprise began to seek the expansion of the scale of organizations, these enterprises, mainly in man management, by the entrepreneurs in ch

44、arge of power, and secondary jobs from their family members play. this phase of the characteristics of the performance of the ownership and management of reunification, but the management of separation, production rights were completely separated. human resources department makes more and more impor

45、tant role in the functional department. with the healthy growth of the family business, the owners began to consider the issue and to a planned training successors by the heirs of human resources functions. some veteran entrepreneurship and the family has failed to keep pace with knowledge of the de

46、velopment and introduction of professional managers requirements.1.3 the pan-family enterprises stagethe form of the management team make up by the family members and the professional manager. the so-called pan-family, family business is through marry, companionship, followers with such means of par

47、ticipation in long-term transactions in particular, some members of the talents into their family or quasi-family network, in ethics, emotion and the return of the principles imposed on the members of the family with the same or similar acts in principle. this phase of the family enterprise from the pattern is the rule of man transition to the rule of law, emotion never standardized management of the transition to a standardized management systems, scientific systems become important characteristics; in the enterprise